IBM咨询服务IT战略规划V1

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level, 2010 IBM Corporation,*,*,IBM IT,战略规划咨询方案简介,IBM Confidential,2024-09-16,2,大型央企：中石油、五矿集团、华侨城、中铝、中远集团、国药控股、一汽集团、招商国际,地方国企：福建交通、京东方、上海电气、上海电力、中建八局、中广核、江铃汽车、金元集团,大型金融：建设银行、太平洋保险、上交所、国泰证券、中国再保、博时基金、招商基金、光大银行,著名民企：华为科技、新奥集团、农夫山泉、李宁集团、,361,度、苏宁电器、永辉超市、链家地产、美的集团、三九、顺丰速运、中冶赛迪、惠生控股,战略理解与业务分析,行业及领先实践分析,IT,现状评估,IT,愿景及,IT,建设原则确定,IT,架构蓝图设计，包括应用、基础设施、,IT,治理架构,应用场景及关键系统部署方式探讨,IT,优化项目定义及效益、风险分析,3,到,5,年的,IT,实施路线图及,IT,投资规划,IT,战略规划的目标是为企业规划与未来业务战略要求相匹配的整体,IT,架构，达成企业各方在,IT,应用、基础设施和,IT,治理架构层面的共识，并确定可实现的项目组合、实施路线图和投资计划,IT,战略规划概要描述,IBM,作为行业领袖的业务和技术洞察,IBM,近百年管理和多次成功战略转型的经验，以及,IBM,本身运作着世界上最复杂之一的,IT,应用体系经验,大量的世界级和中国领先企业服务经验，包括从规划到落地实施的经验,高素质的专业团队和全球知识库,价值体现,IT,绩效与业务战略转型、业务高效运作的要求间存在明显的差距,企业的主要业务诉求难以在现有的,IT,系统中得到体现,复杂及散乱的系统各自割裂，形成信息孤岛而影响到企业整体信息共享和业务协作,重复而不一致的,IT,建设，导致业务整合管理的困难和资源的浪费,IT,需求千头万绪而且各单位意见存在很大分歧,IT,的治理结构、决策机制、组织制度未能清晰定义,致力解决的主要问题,方案目标,部分案例,(,中国市场,),关键交付,业务联系人,陈树杰，,IBM,企业咨询事业部,金蝶公司联系人,2,10多年来，我们的服务伴随着大量客户成长，很多企业现已处于快速增长到规范化管理的转型期，他们正面对着类似以下的困惑,大部分中国企业走过了从创立到成长为行业内的中坚企业的历程，,其管理重点正从快速捕捉市场机会，转变为整合资源寻找规模优势、规范管理以实现可持续增长,新的管理诉求，对信息化建设提出了,固化规范业务流程、促进企业各单元有效共享信息和高效协作的要求,，而滞后的,IT,体系已日渐成为瓶颈,市场及销售,研发,交付服务,采购,财务,客户信息散落在业务员手中，未能形成企业资产,销售机会的过程管理存在缺失,销售计划无法准确预知,后端供应状态难以及时获得,难以把握市场真正需求和过往产品的表现,销售、采购、交付和外部伙伴介入不足,研发项目管理难以规范化管理,销售要求不确定及交期过短,交付和服务的质量未能及时发现并跟进解决,主动服务不足，客户不出问题就不被关注,需求未能及时获得，采购经常结构性不足，要的没有，不要的有很多,供应商的绩效难以准确评估,分头采购，采购资源未能共享，采购行为不规范,财务业务未一体化，大量核算需要手工处理,预算难以准确制定并监督控制,资金的变化难以准确预知，并严格依照预算管理,3,但过往为业务操作支持的IT系统，面对着快速发展的业务要求，以下的不足正日益突显,系统架构不成体系，影响协作,各,业务单元分头进行系统建设，系统平台各不相同，影响相互单的业务协作,大,量异构的系统，对于系统稳定性、运维成本的控制非常不利,系统重复建设或缺失，不利于规范管理,相,同功能的系统，重复建设,各,系统的边界不清晰，存在重叠和缺失，影响端到端流程的固化和实现,系统割裂，形成信息孤岛,各,系统面向局部业务，甚至是部门级的软件，未考虑与其它部门的集成,数据,重复录入，各口径数不一致，各部门业务信息无法共享,系统功能未能满足管理性要求,较,多的系统都是面向业务操作，甚至是把手工帐搬入系统而已,管,理性功能，比如高级排程、客户统一视图分析等未能到位提供,4,当前绝大多数企业已经意识到信息化的重要，但在信息化建设过程中往往遇到以下各种困惑的问题,5,以什么样的策略和步骤进行,IT,建设,IT,如何支持和配合业务发展,什么时机进行,IT,投入更有效,如何满足不同的需求并作优先级排序,信息化建设战略和规划,如何规避,IT,建设中的风险,如何使企业的,IT,架构即有前瞻性，又有可操作性,面对业务的高速发展，运营操作还主要依靠部门级应用甚至手工处理等低效的方式,业务模式面临转型，如从以产品为中心转变为以客户为中心的业务模式,各业务和职能部门都有各自的需求，而且每个部门的需求都具有一定紧迫性,资源（包括资金、人力、时间等）有限的信息化投资环境,每一类,IT,项目有不同的技术特点和业务环境，如果不具备相应的专业经验或简单采取千篇一律的建设策略，必然会遭受损失,企业经营环境、业务模式和外部的技术手段都在不断演变，,IT,架构和系统很容易过时,企业的实际业务能力和,IT,水平离完美的,IT,架构相去甚远,预计的风险在哪里？如何规避？,我们是否可以避免同类企业在,IT,建设中都走过的弯路？,管理应用系统的实施如果与变革相脱节，很难实现预期的效益,IT,基础设施的投入既是应用系统建设的前提条件，又因为技术更新而价格波动非常大，如何避免过晚或过早投入？,IBM Confidential,2024-09-16,5,为什么要进行信息技术战略规划？,随着企业的成长和外部环境的变化，企业中的各级机构对信息技术应用的需求也越来越广泛且愈渐复杂。通过信息技术战略规划，我们能够,确保信息技术发展方向与企业战略及经营目标相符,有效防止盲目或重复的信息技术投资，降低整体投资风险,了解不同信息技术与应用能给企业带来的价值，明确信息技 术投资的轻重缓急,提高各种不同信息技术与应用间的共享性，集成性与统一性，降低总体拥有成本（,TCO,）,确定信息技术能力发展的方向与步骤，预测未来信息技术能力发展的资金与资源需求,达成企业各方一致的规划愿景,6,信息化建设规划项目致力于解决三个主要领域的问题,企业,IT,远景和战略是什么？,我们如何将,IT,和商业战略联系在一起？,与全球最佳典范之间的差距是什么？,应采取哪些新技术？,用什么样的,IT,组织模型和结构是最佳的？,主要职位的,IT,角色和职责是什么？,适当地管理,IT,所需的技能是什么？,在企业的每个层次上应如何管控,IT,？,必需的,IT,和管理流程是什么?,运转业务所需的主要应用是什么？,什么应当被集中，什么应当被分散?,应如何建立和维护其应用?,应如何从目前的现有环境移植？,为支撑业务，需要什么,IT,基础设施？,如何才能平衡规模经济与本地需要？,IT,基础设施如何能推动主要的企业项目？,如何从目前的基础设施环境移植？,应用,基础设施,IT,远景和战略,IT,组织和管控,IT,架构,解决的主要问题,理论来源：,IBM,咨询,方法论,7,IBM,具有系统、成熟的,IT,战略规划方法论，将分成三个阶段，从,IT,价值、架构与治理三个角度全面分析与规划企业的信息化建设,理论来源：IBM咨询方法论,架构视图,数据与信息,应用系统,基础设施,IT,管控视图,IT,治理,IT,组织,IT,服务,IT,流程,人员管理能力,IT,价值,IT,成本,IT,投资,价值视图,1,现状分析与评估,现状分析,IT,愿景与业务协调,2,整体规划与架构设计,3,实施计划,项目组合,投入分析,差距分析,IT,总体架构,IT,管控,行业先进经验,IT,现状,业务战略与核心流程,业务需求及优先级,行业与技术趋势,外部环境与利益相关方,项目规划,项目启动,目标架构和组织,情境分析与评估,8,IBM Confidential,2024-09-16,8,IT,战略规划项目的三个阶段将分别提交以下阶段性成果：,理解业务战略与当前管理问题,评估当前,IT,资源与环境,分析,IT,技术发展趋势与相关行业先进实践,定义未来,IT,远景,IT,现状评估与战略报告,IT,蓝图规划报告,阶段,关键任务,阶段成果,第一阶段,现状与需求,第二阶段,架构设计,第三阶段,实施方案,3-5,年实施计划,定义未来的应用架构,定义未来的,IT,基础设施架构,定义未来的,IT,组织治理架构,IT,项目定义,规划实施方案与实施路线图,IT,投入产出分析,9,IBM Confidential,2024-09-16,9,根据第三方评估机构的分析，IBM全球企业咨询服务部（GBS）是企业客户进行IT战略规划的首选合作伙伴,10,注：,2002,2005,年数据统计,知名服务评估机构对,IBM,全球企业咨询服务事业部,的评价,IBM Confidential,2024-09-16,10,IBM,对于客户的核心价值,端到端的解决方案,IBM,长期的业务实践,大型企业集团的丰富项目经验,专业的顾问实施团队,IBM,是端到端的解决方案提供者，能提供从战略管理咨询到系统实施落地的完整解决方案,IBM,拥有业界最为先进、完整的,IT,战略规划方法和实践，深刻理解业务与,IT,的关系,IBM,经历过一系列成功的变革,IBM,运营着复杂的制造业、分销体系和服务体系，并且全面实现全球化,IBM,的集成研发、供应链、财务管理、分销体系管理一直为业界称道，也是其基业长青的关键要素,为大型企业集团提供了一系列从战略、组织与管控、流程优化、,IT,战略规划、系统实施等全方位的服务，深入了解客户需求,IBM,顾问团队由具有丰富集团化企业项目经验的顾问组成,IBM,最为丰富的项目专家资源和知识库保证顾问团队为公司提供最先进的咨询方案,IBM全球服务咨询服务部是各类需要在未来的管理提升与信息化建设的企业的理想之选，IBM将是您需要的长期、稳定、世界级的领先合作伙伴,11,IBM,为众多大型企业提供,IT,战略规划咨询服务，积累了丰富的经验 （以下是,IBM,在中国服务的部分客户）,资料来源： IBM案例库,12,IBM Confidential,2024-09-16,12,新奥集团,ITSP,项目简介,挑战,管控问题：新奥燃气通过收购实现了业务的高速增长，业务复杂程度不断提高，管理难度加大。如何加强管控，实现标准化管理和不同分、子公司之间有效协作？,信息化问题：原来的,IT,系统基本上是信息孤岛式的应用模式，缺乏统一部署，无法形成对战略和业务的有效支持。如何通过信息化建设实现对业务的有效支持，实现管控与效率的两者兼得？既能固化，又能创新？扭转信息不对称的问题？,成果及后续实施,项目完成了新奥集团与新奥燃气的核心业务流程梳理和优化,结合业务流程设计与优化，制定了新奥集团和新奥燃气的应用架构蓝图,制定了核心系统的部署策略，并规划了未来企业的系统集成策略,为新奥集团设计了与业务管控相匹配的,IT,治理机制，对,IT,组织的功能、职责、主要流程进行规划设计,IBM,项目组为新奥集团未来,3-5,年,IT,建设规划了五大类共,22,个项目,解决方案,了解企业业务战略和当前的业务问题，管控模式与流程现状分析；,IT,现状与差距分析,制定,IT,建设的远景目标和使命,核心业务和管理流程设计，,组织调整方案建议,；,绩效指标优化调整建议,制定未来的,IT,基础设施架构，制定未来的,IT,组织结构,流程优化与,IT,实施计划，核心应用系统解决方案功能评估,客户,背景,新奥集团已经形成以清洁能源开发利用为主要事业领域的综合性企业集团，主要产业为城市燃气、能源装备、生物化工、能源化工和房地产开发，截止,2005,年,6,月底，集团拥有员工近,2,万人，总资产,130,亿，,100,多个全资、控股公司和分支机构分布在国内,20,多个省区及香港、墨尔本、伦敦、波士顿等国际都市,13,IBM Confidential,2024-09-16,13,中国五矿,ITSP,项目简介,挑战,分散的信息系统应用现状无法支持管理决策的要求，必须在信息系统建设上首先实现“财务一体化”及“财务业务一体化管理”,五矿在管理优化方面进行了大量的咨询，很多成果需要贯彻，对本次,ERP,项目的实施提出了将已完成的流程优化等项目的成果方案实施落地的需求，所以,IT,规划定义为其中一个独立的子项目，以确保,ERP,系统的实施能够充分体现管理优化的要求,成果及后续实施,对客户的信息化建设进行分类，并控制项目范围,鉴于客户业务和组织的复杂性，对其三级单位的,ERP,建设方法做出建议,为客户信息化建设确定细分项目，并依据各项目效益和风险分析，并考虑各项目之间的依赖关系，建议实施路径,在本次规划项目后，客户已实现,ERP,系统的成功上线，目前正在进行二期扩展和进一步的管理流程优化,解决方案,通过对五矿集团公司战略理解，甄别出其未来发展重点,通过管控模式分析总部与下属单位间的职能划分与管理定位，为信息化建设确定目标,基于,IBM,的方法论，结合贸易行业特点，开发相关的分析框架来理解客户的贸易主业的业务现状,通过体系化的方法，对客户的信息化现状进行分析，为客户整理出全局性视角的信息化现状及改进空间,客户,背景,中国五矿集团是由中国五金机电和中国矿产公司合并、演变而来的，目前在中国最大,500,家企业中排名,11,位，是一个以贸易为主的多元化大型集团,五矿是一个高速发展的跨行业大型企业集团，以贸易为主并开始进行产业链条上的业务扩张,14,IBM Confidential,2024-09-16,14,备用页只供销售人员参考，不做演示,目标企业：跨行业，年销售收入通常在,50,亿以上,平均投入和周期：,13,周左右，投入约,200,万元人民币。视不同客户的业务复杂度而调整。如果是有多个事业部、多元化产业，则一般可能需要,16,周左右，投入约需,250-300,万元,项目团队一般在,4-5,名顾问，包括项目经理,受众目标：企业,CIO(IT,部门经理的上级,),、,CEO,、,COO,IBM,介入时机：销售人员与,IT,经理完成了接洽，确定了客户有真实的需法语，并了解客户大概预算，最好能与,IT,经理的上级，即,CIO,有了接触并确定其想法再来找,IBM,，会更好地利用,IBM,的支持,15,