东维集团--从战略到组织能力建设

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,Document,Date,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,从战略到组织能力建设,战略人力资源管理,2010.12.18,0,要点：,企业成功,=,战略,组织能力,错误战略,/,商业模式 错误组织,成功企业需要合适的战略和合适的组织。,1,何谓组织能力？,组织能力,=,竞争力,DNA,（,为客户创造价值、超越竞争对手、可持续、深植于组织而非个人）,通路,/,客户,设备,品牌,技术,资金,关键资源和资产,战略方向,数目：专注（,2-3,个突出的）,范围：整体公司（非部门）,判断：客户,是组织在,人员招聘、培训、薪酬、激励、沟通以及其他人力资源领域进行投资,的结果。,人事,/,战略,/,信息部门,直线管理者,制度、工具、流程、平台,重视、坚持、要求,时间、精力,组织能力框架可确保组织人才与公司的战略方向协调一致；,然而，组织能力的成功建设需要三群人共同承诺和努力：,3,组织能力常见的表现？,人才：,擅长吸引，激励并留住忠诚能干的员工,;,速度：,擅长迅速作出重大变革并采取行动,;,共同理念与品牌识别一致性：,擅长保证员工和客户对我们组织持有一致的正面印象，并获得一致的良好体验,;,责任：,擅长激励员工取得高绩效，淘汰落后者,;,5.,协作：,擅长跨部门的合作，以确保效率与优势,;,学习：,擅长产生并推广重大创意，吐故纳新,;,4,7.,领导力：,擅长在整个组织中培养领导者,8.,紧密外部联系：,擅长和目标客户建立持久的信任关系,9.,战略一致性：,擅长表达并共享战略观点，涉及三个层面,-,思想，行动和流程,10.,创新：,在内容和流程两个方面都擅长去尝试新的做法,11.,效率：,保持高质量的同时,擅长控制成本,组织能力包括那些方面？,5,组织,能力,员工,能力,员工治理,方式,员工思维,模式,愿不愿意？,能不能够？,允不允许？,5,、组织流程,6,、信息管理,1,、价值观,/,文化认同,2,、绩效评估,/,奖惩,3,、员工配置,4,、培训发展,组织能力的构成要素：,6,能力审计可以帮助你评估（并最终增加）组织的无形资产。首先选择一个业务单元（工厂、部门、地区、区域、行业），然后使用下面的问题作为指南，来评估该单元在每项能力上的表现（,0=,最差；,10=,最佳），并根据需要做多大的改进对各项能力进行排名（,1=,最优先，,2=,其次，依次类推）。在这个过程中，要时刻牢记自己的整体业务战略。,如何进行组织能力审计？,7,8,员工能力评估,员工能力：我们的员工是否具备必要的能力来实现企业经营战略？,组织审核指标（外聘、培养、留才、解雇）,吸引挑选最优秀人才的能力（筛选比率：应聘人数招聘人数）,对培养员工能力的投入（每年培训天数；轮岗；指导教辅）,自愿离职比率,骨干人员的留住率（关键人才、高潜力）,开除表现差的员工（对绩效最差的人员实施）,员工调查：,我们所雇用的员工是否具有有效履行工作职责的必备能力？,员工是否从公司得到了充分的培训，能够把工作做得更好？,公司是否能够留住关键人才确保高质量的工作表现？,公司是否会以公平的方式很快开除表现差的员工？,9,员工思维模式评估,员工思维模式：,我们的员工是否有合适的思维模式来实现经营战略？,组织审核指标（整合绩效管理）：,平衡的绩效指标，推动全面完整的目标,绩效计划经员工讨论和认同,绩效评估质量,奖励与绩效评估挂钩,你是否清楚自己的绩效需要达到怎样的一个水平？,你是否看到绩效结果与奖励生涯发展之间有明确的联系？,当员工履行工作职责时，是否重要的行为和决策指引？,客户满意度在这家公司是否总要优先考虑？,10,员工治理方式评估,治理方式：我们是否有合适的组织机构、流程和基础设施来实现企业经营战略？,组织审核指标：,管理层次的数量,主要流程所要求的审批数量,管理人员员工人数比,跨部门合作的投诉冲突数量,员工调查：,我们是否授权一线人员做好工作？,我们是否简化核心流程，使其标准化，以提供一致和可靠的服务？,系统是否能让你把工作做得更快、更好？,我们是否围绕客户要求来组织工作？,我们是否能在各个部门之间实行有效合作？,11,灵活性,适应性,稳定性,参与性,使命,一致性,客户至上,目标,战略导向和意图,创造变革,能力发展,愿景,团队导向,授权,配合,核心价值观,协调与整合,组织学习,外部关注,内部关注,12,1,、近三年的现状：,组织能力审计的结论：,年份,长项,短板,2008,年,学习力,/3.45,领导力,/3.42,团队合作,/3.3,人才,/2.95,战略一致性,/2.97,创新,/3.05,客户关系,/3.07,2010,年,领导力,/3.42,学习力,/3.32,责任感,/3.24,/,客户关系,/3.25,人才,/2.65,速度,/3.07,战略一致性,/3.10,创新,/3.13,13,公司组织能力项目评估变化一览,项目,增减变化,人才,-0.276,速度,-0.104,学习力,-0.062,价值认同,-0.058,团队合作,-0.047,效率,-0.015,领导力,+0.004,责任感,+0.088,创新,+0.098,客户关系,+0.146,战略一致性,+0.157,2,、未来奋斗目标：,组织能力审计的结论：,年份,组织能力建设的目标,2008,年,创新,客户关系,速度,人才,效率,2010,年,人才,创新,领导力,客户关系,战略一致性,15,1,、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？,这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础,/,焦点。,从战略到能力建设,公司,战略,组织能力,三星,通过“数字化整合”快速增长,创新、速度和全球化,通过多元化经营驱动增长,创新,戴尔,与主要客户建立密切关系,速度、定制,丰田,质量领先,质量、低成本,西南航空,短途、高频率的旅客,低成本、速度、快乐,花旗,为全球客户提供解决方案,以客户为中心,沃尔玛,客户价值,低成本、服务,一些范例,:,16,1,、为了实施新的经营战略，我们需要突出哪些组织能力？,这是一个非常关键的决策，因为组织能力是整合内部资源和能量的基础,/,焦点。,从战略到能力建设,关注客户的个性化需求，细分市场；,分析和重组客户信息库，并相应调整公司的组织架构；,按需求划分（而不是按产品或地域划分）的客户细分市场作为你的战略基石；,反映利润贡献度的会计系统；,把关注点从产品转移到客户细分市场和子细分市场上来；,战略转型要求,17,2,、如何利用六大人力资源杠杆建立所需组织能力？,组织,能力,员工,能力,员工治理,方式,员工思维,模式,愿不愿意？,能不能够？,允不允许？,5,、组织流程,6,、信息管理,1,、价值观,/,文化认同,2,、绩效评估,/,奖惩,3,、员工配置,4,、培训发展,18,常用管理工具,员工能力,员工思维,员工治理,能力模型,/,胜任力模型,新的核心价值观,组织重组,(,分工与整合,),度反馈,高层主管以身作则,/,沟通,流程再造,(,扁平化与授权,),人才库存盘点,平衡记分卡,岗位职责修订,(,权责明确,),人才培养体系,设定及下达,企业资源规划（）,/,信息,经理人培训,/,继任计划,客户满意度调查,客户管理系统（）,轮岗工作分配,激励计划季度奖,六西格玛,外聘人才,认可与表彰,学习型组织,/,知识管理,培养人才,浮动薪酬,跨部门合作,留住人才,/,解雇落后者,股票期权,客户导向型组织,/,重要客户经理,借用人才,末位淘汰（最差）,矩阵式管理,19,东维集团公司的关键组织能力,客户导向：,价值创新：,人才管理：,20,客户导向,价值创新,人才管理,员工,能力,员工治理,方式,员工思维,模式,扁平组织、更多授权给一线人员；,学习型组织,;,重要流程再造，更加客户导向；,跨部门虚拟团队；,规范化的创新流程和客户信息反馈流程；,领导客户、创新和人才管理上以身作则；,随和、友好；,耐心、倾听,;,自信、开放；,责任心及执著；,勤于学习；,敢于冒险；,扎实的专业知识；,人才选拔和培养的投入；,东维集团的组织能力：,诚实地帮助客户成功；,拥抱变革，持续改善；,奖励有价值的创新，重视对创新型人才的精神激励（尊重个性、信任器重、创新自由）；,关注客户表扬和客户投诉；,鼓励冒尖，容忍因创新导致的失败；,惩罚拒绝创新者和守成者；,绩效评估与行为挂钩，不仅仅是结果（客户满意度、价值创新和人才管理）；,21,独特的员工价值主张:,公司,:,价值观,/,文化,卓越业绩,令人振奋的挑战,回报,:,归属,工作满意,职业发展,间接,/,直接经济回报,工作,:,自由,/,自主,令人振奋的,工作任务,成长,/,发展,组织能力作为一种竞争优势,:,竞争性文化,组织学习与自我更新,对持续改进的承诺与投入,领导者,:,正直,/,以人为本,注重职业发展,值得尊敬的,老板,22,如何打造,组织能力,确立能力模型：它是一个帮助企业系统转型的工具；面向外来而不是总结过去；,针对每种能力，都要明确行为指标（,1-5,级）；,针对每种能力，都要明确高层主管、中基层主管和员工的典型正负面行为例子；,员工能力：,23,专业能力,核心员工能力,核心能力,1.,眼光向,外,密切关,注市场,;,2.,清晰战略思考,要事第一,化繁,为简,;,3.,不断变革与,创新,;,4.,决意在任何环,境下迎接挑战,;,5.,敢于破格用人,;,6.,善于激发,下属投入,;,7.,发展自我,和他人,;,核心领导能力,:,24,回顾：领导与管理,领导效力：取决于情境、领导者特质、领导者技能,25,德,DNA,才,人才架构,适应性,技术能力,性格特质,合格性,价值观相符,与岗位角色或职业规划中未来岗位角色相符,遗传的因素往往决定了一个人的最适宜的角色定位,人才的评价维度,26,识别不同的团队角色：,八种角色：,BELBIN,问卷分析,原因是：,人的评价有三个维度：才,/,德,/DNA,；,遗传因素（,DNA,）往往决定了一个人的最适宜角色；,27,识别不同的团队角色：,给一个领导者的启示是：,领导者要关注成员性格特质与团队角色的适配；,28,能力模型的落实,:,所有的招聘与甄选、培训与发展、奖励、接班人规划、绩效评估和解雇都要围绕能力模型来展开。每年厘定,2-3,个需要重点改善的能力，循序渐进地提升， 坚持,3-5,年，最终形成整个组织的能力。,29,如何打造,组织能力,开发一套严格、系统的流程来选择适合公司价值观的员工；,基于行为的标准化面试；,标杆员工管理制度，哪些业务员卖得好？他有什么特点？哪些员工装配得好？他有什么特点，有什么诀窍？,员工能力：,30,如何打造,组织能力,分销和直销业务员的发展规划,与,CME,培训结合,:,几级销售工程师,?,营销专员,营销工程师,高级营销工程师,市场,/,销售主管,员工能力：,31,如何打造,组织能力,生产操作工的发展规划,:,多技能工的培养,传帮带制度,/,导师制,标准作业指导书编制,员工能力：,32,如何打造,组织能力,人才选拔标准和流程公开透明；,业绩好,/,潜力高；,360,度评估,;,公示,;,每半年一次；,员工能力：,33,培养下属的决策能力,领导者的比重逐步增强,34,如何打造,组织能力,选拔：,个性随和友好、热情幽默、有耐心、善于倾听的员工；,培训：,重点在产品知识、积极倾听、表现耐心、表达热情；,例：“顾客至上”的员工能力：,例：“创新型”的员工能力：,选拔：,自信、持久、精力充沛、敢于冒险的员工；,培训：,打破常规，质疑，变革管理；,35,如何打造,组织能力,面临战略转型之时，需要重塑员工思维模式；,员工思维模式变革：,组织文化表达的是一个组织的个性和情感，它是影响员工态度和行为的一个独立变量。文化越强的公司制度化要求可以越低。,36,如何打造,组织能力,明确新的核心价值观和文化；,每条价值观都要精确说明,以免混淆,(1-5,级,),;,正反面事例；,通过故事、仪式、物质象征、语言等多种方式让员工学习；,价值观不一定是真理，但要“合乎道德”及“回应顾客”；,员工思维：,37,如何打造,组织能力,坦诚的文化，让信息清晰透明的在组织内部的管理者和员工之间自由流动；并流向外部的利益相关者；,领导者勇于认错，做出表率；,实话实说，诚实面对自己；,建立支持坦诚的组织架构；广泛分享信息对于提高组织效率和道德水准都至关重要；,员工思维：,38,如何打造,组织能力,留才的关键因素,:,对现有工作的满意度,;,未来的发展空间；,离开公司的代价；,竞争对手提供的待遇；,员工思维：,39,如何打造,组织能力,360/270,度评估；,绩效管理制度把奖励与绩效和价值观挂钩；,把绩效评估与,“,金手铐,”,设计挂钩,;,把绩效评估与培训发展需求反馈结合；,在公司范围内着重加大对,BSC,类拓展指标和符合组织能力指标的考核力度；淡化传统业务指标；,确保员工对短期绩效的重视不能凌驾于价值观之上；,员工思维：,40,如何打造,组织能力,绩效评价：,基于行为的绩效评估，而不仅仅是基于结果。评估的是员工行动或活动的方式，包括：努力、承诺、团队精神、友好和解决顾客问题的能力；,借助于,客户满意度,/,不满意度调查,和,客户表扬及投诉,事件统计；,报酬体系：,重奖励在满足顾客需要方面表现出色的员工，或是顾客表扬的员工，并不断给予精神上的认可和表扬。并提供与出色顾客服务相应的加薪和晋升的机会。,例：“顾客至上”的员工思维：,41,如何打造,组织能力,建立人才投资责任制,:,人才增值体系,:,把人力资源落实为资产。建立“人才资产负债表”，就像管理有形资产一样，“领用”、“维护”、“保管”好人力资源，流失了一个人才，相关领导要负责，并形成一种制度,;,把引进人才作为一种投入行为，并且是回报率极高的投资行为，每,60,天由各级领导与他所管理的人才逐一进行一小时的谈话，并记录在案。谈话内容主要集中在“对现有工作的满意度，未来发展空间”两方面展开；,员工治理：,42,如何打造,组织能力,规范和完善客户满意度调查,:,组织架构,权责,流程上的保证,;,对客户表扬和投诉的两方面关注；,员工治理：,43,如何打造,组织能力,3.,人才经营策划师,:,人力资源部是企业经营战略的合作伙伴,为其他部门提供战略上的支持和保证,;,4.,360,度评价,:,在,专业管理水平,/,创新拓展能力,/,领导艺术,/,战略思考能力,4,个方面各出,3-4,题,拿同样的题目询问以下人员,:,上级：署名评分；,同僚：不署名评分；,直接下属：不署名评分；,员工治理：,44,如何打造,组织能力,评级不跟工资挂钩，问卷仅仅用来评价其能力的强弱。让被评价人也作三份问卷：预测他的上级、评级、下级分别是怎样评价他的。,因此，被评价人的上级拿到两份问卷：其他人对他的评价和自己预测的其他人的评价。,上下级推心置腹地谈一次，然后把结果撕掉，下季度再来。,员工治理：,45,如何打造,组织能力,岗位职责梳理及人才盘点,:,盘点工作量，明确职责，改变职责交叉和模糊地带，剔除非增值或不饱和岗位,;,梳理流程，简化层级，剔除非增值环节,;,规范化，标准化，提高速度和效率；,员工治理：,46,如何打造,组织能力,组织结构：,给员工更多的控制权，减少规章制度要求；,授权：,授权给员工，让他们可以当场作决策。使客户遇到问题时可以找到员工快速并礼貌地帮助解决；,领导：,表达关注顾客的愿景，以身作则表明对顾客的承诺。,例：“顾客至上”的员工治理：,47,敢不感破格用人,“,办事全在用人，用人全在破格,”,清,胡林翼,胡文忠公遗集,卷十四,48,志存高远,2010. 12.18,49,