绩效考核暨KPI+BSC实战训练营

*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效考核暨,KPI+BSC,实战训练营,课程描述, 课程简介：,定了目标，实现了就奖赏，没有实现则惩罚。但是，大大超过了自己定的目标，也处罚，因为他故意定低了目标。这是我们祖先对考核最初的看法。韩非说起来容易，但是实际操作起来，确很难。首先，按照什么来定目标？目标定高和低，可能和外部因素有很大关系，如何过滤？按照韩非的说法，目标要定的很准确才可以，但是，短期目标可以准确，有几个企业能把年度目标定的这么准确呢？另外，不同的下属，定不同的目标，赏罚到一个什么样的程度才好？如何解决他们之间的公平问题呢？,关于绩效与目标的话题，虽然过了几千年，但是在我们的工作中依然存在。现实工作中，从理念的角度讲，都对，但是，一旦去落实，就会遇到很多实际的问题。,培训收益,问题一、运用事实评价还是运用感觉评价,问题二：职能部门该如何考核与评价,每次培训，这是必有学员问起来的一个问题，因为业务部门的,KPI,指标，相对而言比较量化，但是职能部门很难找一些量化的指标，及时找到了，指标的可控性也很差。在很多企业里面，经常看到用劳动生产率，人均利润之类的,KPI,指标考核职能部门，如果这样考核，那么运气的成分就很大了，和努力程度关联性不大，那么，职能部门的,KPI,改如何操作？,如何解决关键业绩与非关键业绩的矛盾呢？,问题三：为什么员工不愿意做的更好,很多企业制定目标的时候，你们发现员工很多员工明明可以大大的超过公司所规定的目标，但是他绝对不会这样做，因为这样做的会又两个不利于他的后果产生：第一，今年超额实现了目标，那么，明天会定更高的目标，实现目标的难度会大很多，第二，他做到太好，显的别的同事就太差了，他在这个团队内部是难以生存的。如何让员工制定更合理的目标呢？,问题四：短期考核与长期考核的内容是什么呢？,问题五：到底是员工自己定目标，还是上级给下级定目标？还是采用两者相互结合的模式呢？,问题六：是按照整体的业绩来考核每个人，还是按照个体的业绩来考核每个人？,总之，在绩效管理实施过程中，会遇到一系列类似的问题，如果这些问题不得到圆满的解决，绩效管理的效果也会打了很大的折扣。本次课程会围绕这些问题展开，主要讲述绩效体系的设计以及推进方式。,讲师介绍,讲师介绍：蔡巍,国内知名的人力资源管理实务专家，权威人力资源管理实战专家，特别在绩效与薪酬体系设计方面有很深的造诣，形成了自己特有的实战方法；曾为大型企业集团、上市公司、连锁业集团、高科技公司等多个行业的众多企业进行过全面的人力资源咨询服务。,蔡先生近几年出版的书籍有：,如何发奖金,人力资源部,奔跑的蜈蚣：如何以考核促进成长,、,吹口哨的黄牛：以薪酬留住人才,、,KPI,，“关键绩效”指引成功,、,BSC,，“平衡计分”保证发展,，受到企业的高度重视，和给予极高的评介。,10,年来，曾经为伊利股份、南方电网、广东电网、云南电网、贵州电网、大唐国际、国华电力、东风汽车、东软集团、中国石油股份、,TCL,、青岛啤酒、徐工集团、三一重工、广发银行、农业银行、北京网通、山西移动、中国电信、深圳航空公司、深圳机场、首都机场广告、万家乐燃气、格力空调、海信、仙琚制药、一致药业、南方李锦记、光明维他奶、华工科技、武汉高创集团 、华美集团等企业提供过管理咨询或培训服务。,课程,大纲,一、推行,KPI,与绩效管理体系需要解决的三大问题,1,、企业建立绩效体系所面临的方法问题；,以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？,短期考核还是长期考核？,短期利益还是长期利益？,关键业绩还是非关键业绩？,绩效管理如何与战略接口？,KPI,成绩与奖金挂钩的问题？,2,、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；,传统文化对绩效管理的影响,为什么没有人愿意做,A,？,为什么推行绩效管理这么困难？,3,、管理基础对推行,KPI,的影响,二、绩效管理的方式方法,1,、模糊感觉判断法；,2,、,360,评估；,3,、强制分布法；,要不要排名？,谁和谁排名？,怎么排名？,三、,KPI,操作中的几个基本问题,1,、什么是目标与指标,2,、,KPI,指标的基本属性与操作注意要点,为什么评价起来感觉很难操作,刻度问题；,他们为什么不接受这些考核指标,可控性问题,为什么考核这些指标后适得其反,行为问题,3,、在公司建立,KPI,体系的思路；,四、平衡计分卡,1,、什么是平衡计分卡；,2,、战略与平衡计分卡有什么关系？,战略与战略地图；,3,、平衡计算分卡落实的三种方式；,五、如何分解,KPI,KPI,如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解,KPI,的过程中会遇到很多问题，比如：一个,KPI,指标和好多部门都有关系，到底考核谁好呢？,如何解决这些问题呢？如何将,KPI,分解落实下去呢？,1,、如何分解,KPI,上一级指标与下级指标的关系,2,、分解指标的,2,种基本方法,3,、按照驱动因素分解,KPI,指标，,3,种基本的模式,4,、按照驱动因素分解的四种方法,按照指标的结构分解法；,六、指标词典的编制,指标找到了就万事大吉了？还存在什么问题呢？为什么需要定义,KPI,，怎样定义,KPI?,1,、为什么需要定义,KPI,2,、财务指标定义时，需要注意的问题；,3,、非财务指标，定义时需要注意的问题；,4,、谁来提供数据,自己提供，别人提供，利益相关者提供？,七、任务指标如何定义,职能部门的指标，有些无法量化，该如何定义？,1,、职能部门工作的特点；,2,、什么是任务指标；,3,、难度不同的任务考核；,4,、工作量不均衡如何处理？,5,、谁来制定任务？,6,、临时任务多如何处理？,7,、任务指标的定义模式；,八、目标值的确定,找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？,1,、设定目标的痛苦；,2,、目标订不准怎么办？,3.,没有历史数据怎么办？,4,、竞争，资源，能力对目标的影响；,5,、如何让下属主动把目标定的最合适,联合基法,6,、长周期的目标如何分解到短周期；,九、,KPI,的计分方式,1,、比率法；,2,、层差法；,3,、说明法；,十、权重的设计,1,、什么是指标的组合方式；,2,、组合方式的种类；,3,、设置权重的步骤与注意问题；,十一、主基二元考核法,关注了关键业绩指标，非关键业绩指标怎么办？不关注非关键业绩指标是否会出问题？,如果全面关注关键业绩指标和非关键业绩指标，资源是否够用？如何解决这个问题呢？,1,、,KPI,所无法解决的问题；,2,、主要绩效与基础绩效的关系；,十二、推行绩效管理所遇到的问题与对策；,推行,KPI,不只是人力资源部门或者企管部门的事情，,KPI,在推行过程中有哪些问题与难点呢？,1,、推行绩效管理的组织模式与各个部门的职责；,2,、推行绩效管理需要解决观念问题；,3,、推行需要解决制度与技巧问题,4,、推行需要解决心态问题；,十三、绩效沟通,1,、计划阶段的绩效沟通,2,、辅导阶段,3,、考核阶段的绩效沟通,4,、绩效问题分析与改进,组织改进、领导改进、员工改进；, 相关认证,认证费用：中级,600,元,/,人；高级,800,元,/,人,(,参加认证考试的学员须交纳此费，不参加无须交纳,),1,凡参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者由,颁发,国际国内中英文版双职业资格证书，（国际国内认证全球通行雇主认可官方网上查询；,2,凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；,3,课程结束后,15,个工作日内将证书快递寄给学员；,4,此证可申请中国国家人才网入库备案。,【,时间地点,】,本课程全年循环开课，详情致电,135-1093-6819,（,24,小时）,近期课程时间：,2012,年,12,月,14-15,日 广州,2012,年,12,月,20-21,日 上海,2012,年,12,月,28-29,日 北京,2013,年,01,月,11-12,日 深圳,2013,年,01,月,17-18,日 上海,【,参加对象,】,董事长、总（副）经理、总监、企业中高阶主管及企业营销中高层管理人士,【,培训费用,】,￥,3200,元,/,人,(,包括培训、培训教材、两天午餐、上下午茶点等,),课程主办：深圳市华晟企业管理咨询有限公司,全国招生：,0755-8622 2415,（提前报名优惠）,课程经理：,135-1093-6819,（,24,小时）,敖先生（官方报名）,QQ,在线：,4763 04896,（课程在线咨询）,