经理人职业化塑造课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,卓有成效的管理者,经理人职业化塑造,看电影 有心得,关于“影得”,课程纲要,第,一课,清晰角色 关注贡献,1,第,二课,明确要求 取得认同,2,第四课,聚焦业绩 塑造铁军,4,第,三课,充当教练 有效激励,3,卓有成效的管理者,时间有限,关注贡献,发挥长处,要事为先,科学决策,成长路径,从此进入,对社会有,贡献的人,实际影响增强,共赢发展,伙伴关系,职业人,工作者,职业规划,职业心态,1,2,3,4,6,7,9,12,5,8,10,11,Q,12,TM,最重要的12道问题,1、我知道公司对我的工作要求 。,2、我有做好我的工作所需要的资料与设备。,3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。,5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,6、工作单位有人鼓励我的发展。,7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。,8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。,9、我的同事们致力于高质量的工作。,10、我在工作单位有一个最要好的朋友。,11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,我的生存,我的适应,我 的 影响,共同发展,Q2,具备基本技能,Q1,知道工作要求,Q6,鼓励发展,Q5 主管/同事关心,Q4 过去7天受到表扬,Q3 工作的价值点,Q10 在单位有好朋友,Q9 影响同事注重质量,Q8 公司的使命/目标,Q7 我的建议产生了影响,Q12,有机会学习、发展,Q11 过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),敬业的阶梯,课程纲要,第,一课,清晰角色 关注贡献,1,第,二课,明确要求 取得认同,2,第四课,聚焦业绩 塑造铁军,4,第,三课,充当教练 有效激励,3,部署培育的4级台阶,阐明利弊,自主选择,鼓励尝试,感悟人生,成人思维,SPSAR,介绍背景,分步练习,实习,辅导技能,发现特点,有效引导,以,“,仁,”,为本,以人为本,识别处境,因人而异,唤起使命,抱残守缺,激发斗志,冲锋营,正视现实,大本营,夯实基础,巅峰营,组织正能量,出发营,发现优势,员工,管理者,商学院MBA迷你练习,关于MBA迷你练习的几点说明,本游戏被称为史上最牛的“组织力”练习；,请您秉承“游戏心情，工作思考”参与游戏；,游戏结束后，请您思考以下三个问题：,1.组织是如何“组织”的？,2.影响组织效率的因素有哪些？,3.“价值分配”要考虑什么？,切记！总裁判长（培训师/董事长）对游戏有最终解释权和裁决权：）,1.1组织分工、责权、汇报关系、人职匹配,上级交办工作,职责要求工作,尝试新想法,C（员工）,上级交办工作,职责要求工作,尝试新想法,D（员工）,上级交办工作,职责要求工作,尝试新想法,E（员工）,方向,方针,班子,A(高管),按要求执行,内部服务,G（后勤保障）,制度制定,制度维护,观察-分析-建议,F（职能监管 ）,目标分解,方法,标准,跟进,应急处理,B（中层）,影响组织3X3运营效率的原因,组织3X3的运营,“,3”,：高层、中层、基层,“,3”,：生产经营、职能监管、后勤保证,影响运营效率的因素,人的因素（选人的依据、优先级、人职匹配）,目标,-,方法,-,标准,组织结构与业务不匹配（金字塔,PK,圆桌会议）,缺乏有效的信息系统（记录,PK,知识管理）,缺少有效的执行保障（时间的,3,重属性）,角色错位（业务价值链,-,职能价值链,-,支持价值链）,5种角色的真实把握,高层,方向、方针、班子,中层,理解意图、方法、标准、跟进、处理抱怨,基层,按标准快速执行、建议,职能监管,制度的建立和维护、观察,-,总结,-,建议,后勤保障,快速,-,准确、强烈的服务意识,不同层次人员的工作重点,类别,基层,中层,高层,例行工作,70%,20%,10%,遵守规定,对例行工作的验收,检查终端的符合性,问题工作,20%,60%,20%,发现，并报告,分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源,批准方案,提供资源,创新工作,10%,20%,70%,在新的例行工作中创新方法,不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序,新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验,最重要的12道问题,1、我知道公司对我的工作要求 。,2、我有做好我的工作所需要的资料与设备。,3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。,4、在过去的7天里，我因工作出色而受到表扬。,5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。,6、工作单位有人鼓励我的发展。,7、在工作中，我觉得我的意见受到尊重。,8、公司的使命/目标使我觉得我的工作很重要。,9、我的同事们致力于高质量的工作。,10、我在工作单位有一个最要好的朋友。,11、在过去的6个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。,12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,我的生存,我的适应,我 的 影响,共同发展,Q2,具备基本技能,Q1,知道工作要求,Q6,鼓励发展,Q5 主管/同事关心,Q4 过去7天受到表扬,Q3 工作的价值点,Q10 在单位有好朋友,Q9 影响同事注重质量,Q8 公司的使命/目标,Q7 我的建议产生了影响,Q12,有机会学习、发展,Q11 过去6个月的进步,(基本需求),(管理层支持),(团队工作),(总体发展),敬业的阶梯,课程纲要,第,一课,清晰角色 关注贡献,1,第,二课,明确要求 取得认同,2,第四课,聚焦业绩 塑造铁军,4,第,三课,充当教练 有效激励,3,“信任”公式,信任,=,专业度,人品可靠,亲和度,x,x,个人导向,部署培育的4级台阶,阐明利弊,自主选择,鼓励尝试,感悟人生,成人思维,SPSAR,介绍背景,分步练习,实习,辅导技能,发现特点,有效引导,以,“,仁,”,为本,以人为本,识别处境,因人而异,唤起使命,抱残守缺,激发斗志,冲锋营,正视现实,大本营,夯实基础,巅峰营,组织正能量,出发营,发现优势,员工,管理者,理解背景,理解需求,你理解他为什么是现在的状态吗？,理解他,识人量化参数诊断,第一部分：需求度量化评分,1-8,得分为财富型(1),9,16,得分为健康型(2),17,24,得分为享乐型(3),25,32,得分为工作型(4),33,40,得分为权力型(5),41,48,得分为研发型(6),49,56,得分为情感型(7),57,64,得分为成就型(8),8,位同学来到课堂,A-,这里有几位同学在业务上和我有关系,B-,这次课堂比赛我们一定要夺第一名,C-,这次我们有能够学到好多新的工具和方法,D-,我们组有几个老朋友这次又可以见面了,E-,这期上课的地方空气清新环境特别安静,F-,听说这次上课的美女同学来的特别多,G-,我想给老师提一些课程演绎的有趣想法,H-,我现在该把本班的游戏规则给大家讲清楚了,荣誉,情感,健康,享受,创新,财富,工作,权力,因人而异激活的要点,财富,健康,享乐,工作,权力,创新,情感,尊重,金钱,安全,自由,机会,权力,殊情,恩德,荣誉,第二部分：未来三年走势图得分,财政指数为,1,、,4,、,5,、,8,合计得分,品味指数为,5,、,8,、,6,、,7,合计得分,生活指数为,6,、,7,、,2,、,3,合计得分,第三部分：思考模式,八个得分的合计得分为思考模式得分,类型,特征,管理风格,得分区间,正面进攻型,90,以上,正面思考型,64,-89,监督思考型,50,-63,监督防守型,50,下,第四部分：规范化管理指数,1+4+5+8,A 2+3+6+7,B,A,B,大于,3,分 社会型,B,A,大于,3,分 生活型,A,与,B,相差小于,3,分，协调性管理,第五部分：优势特征,八个得分，去掉第二个得分，然后从高到低排列得分，可有多种得分,营销：,148 147 158 134,生产：,146 156 456 458,人资：,145 158 457 458,技术：,146 468 678 467,职能：,145 157 147,客户：,134 138 137,第六部分：目前状态,最高的得分与最低的得分的排列,有多种可能得分,2.1,后穷,3.1,享乐,4.1,被剥,5.1,权力,6.1,设计,7.1,博爱,8.1,功名,1.2,透支,3.2,洒脱,4.2,劳碌,5.2,领袖,6.2,谋士,7.2,义气,8.2,路上,1.3,守财,2.3,自在,4.3,勇者,5.3,领导,6.3,发明,7.3,号手,8.3,行僧,1.4,寄生,2.4,养生,3.4,当下,5.4,统筹,6.4,空想,7.4,无为,8.4,超越,1.5,观望,2.5,放手,3.5,品位,4.5,苦命,6.5,无力,7.5,寡断,8.5,先驱,1.6,固守,2.6,稳定,3.6,自由,4.6,苦力,5.6,武断,7.6,忠厚,8.6,大家,1.7,无爱,2.7,自闲,3.7,自恋,4.7,独行,5.7,强权,6.7,偏执,8.7,大局,1.8,功利,2.8,自大,3.8,独享,4.8,好强,5.8,地主,6.8,黑客,7.8,密友,高低,理解背景,理解需求,你理解他为什么是现在的状态吗？,理解他,老一代60 70,新一代80 90,互联网思维的六个关键字,温度,参与感,亚文化,恶搞无罪,说人话,数据,主张,人格魅力体,同道,快,死磕,说人话,自嘲,互联网思维,部署培育的4级台阶,阐明利弊,自主选择,鼓励尝试,感悟人生,成人思维,SPSAR,介绍背景,分步练习,实习,辅导技能,发现特点,有效引导,以,“,仁,”,为本,以人为本,识别处境,因人而异,唤起使命,抱残守缺,激发斗志,冲锋营,正视现实,大本营,夯实基础,巅峰营,组织正能量,出发营,发现优势,员工,管理者,经理在组织中拥有的权力资源,1,-,行政权力,2,-,关系权力,5,-,信息权力,3,-,奖励权力,4,-,惩罚权力,6,-,专家权力,7,-,道德权力,“他”的圈子在哪里？,+1,0,趣缘关系,情缘关系,-1,+3,+2,校友师徒关系,战友关系,商业关系,同事关系,业缘关系,血缘关系,地缘关系,一起扛过枪,一起同过窗,一起插过秧,课程纲要,第,一课,明确角色 班子建设,1,第,二课,明确要求 取得认同,2,第四课,聚焦业绩 团队协作,4,第,三课,充当教练 有效激励,3,部署培育的4级台阶,阐明利弊,自主选择,鼓励尝试,感悟人生,成人思维,SPSAR,介绍背景,分步练习,实习,辅导技能,发现特点,有效引导,以,“,仁,”,为本,以人为本,识别处境,因人而异,唤起使命,抱残守缺,激发斗志,冲锋营,正视现实,大本营,夯实基础,巅峰营,组织正能量,出发营,发现优势,员工,管理者,赢在中国包子的故事引发的思考,影得案例：赢在中国蓝天碧水片段一影得思考：管理者在现实工作中经常会面 对什么样的挑战？您认为应对挑战的思路是什么？任务发布者让大家接受任务的策略 是什么？现实工作中你会选择哪种 策略？,管理者必须面对的,使命（任务/价值）：,找到问题，给出答案！（贡献而不是工作）,挑战：,面对不确定性。,（人、环境、任务）,孤独面对。自助者，天助！,（大多数情况下，至少自己要这么想。）,为过失负责。,（无论是有意，还是无意。）,放弃就等于退出。,（无论是无法战胜他人，还是无法战胜自己。）,时间是有限的。,（老板、股东还是客户都无法容忍无休止的等待。）,职责：,在有限的时间里，发挥（自己和他人的）优势，高效决策，充分 利用有限的资源高效完成任务。,“摸底”就是了解处境，是管理的基础工作,因人而异 区别对待,绩效为本 合理分工,找出共识 奠定基础,了解处境是团队建设的基础工作,业务,（组织）,上级,自身,下属,共识,D,Text,B,A,C,“高兴表现”4维分类,D Group,高兴,表现,不表现,不高兴,公开对抗,B Group,迫不及待,A Group,静观其变,C Group,暗自怀旧,让员工认同（处理冲突）的策略,不合作,不坚持,坚持,合作,据理力争,容忍接受,坦诚合作,妥协接受,避而不谈,装备关,士气关,实战关,技能关,协作关,赢在中国包子的故事引发的思考,影得案例：赢在中国蓝天碧水片段二影得思考：两位队长布置工作的思路有何不 同？在现实工作中“事”“情”哪个为先？夏华队长的感召模型是什么？,卓有成效的管理者精彩导读,良好人际关系的意义在于贡献，以贡献为主的工作环境中，如果没有贡献，即使相处和谐攀谈愉悦，又能有什么意义呢？,反之，工作上卓有成效，偶尔疾言厉色应该也无妨。,领导力人际关系的4个策略：,相互沟通,团队合作,自我发展,培养他人,彼得.德鲁克,帮助他人找到真正问题所在有效引导的3类问题,情感类问题,事实类问题,影响类问题,帮助他人找到真正的问题所在，任何时候，对方都是智力力量。我们只是引导力量，是导师。,情感类问题,表示我们对对方的关心，愿意和希望帮助对方找到真实问题。,例如：,“我注意到你今天有点反常，是不是.遇到了麻烦？”,“我们聊一聊，看看问题到底出在了哪？”,事实类问题,具体说来就是怎样、什么事、哪里、谁什么时候，虽然这些问题无关痛痒，但是可以提供你需要了解的事实。,5个“黄金问题”,你怎样衡量它？,它目前的数目是多少？,你希望数目是多少？,两者之间的差额是多少？,你有什么具体的设想来改变？,例如：,“你说他们不配合，所以让你很烦。”,“他们指的是谁？在什么事上？.”,影响类问题,这些问题帮助你弄清毛病到底处在哪里。,最切中要害的一个问题就是：“这造成了什么后果？”,例如：,“当大家都不分享信息时，将造成什么后果？”,3类问题的使用顺序,解决问题,事实类问题,影响类问题,情感类问题,卓有成效的管理者精彩导读,一个人假如只晓得埋头苦干，只强调自己仅有的一些权力，那么不管他对自己的头衔和职位是多么得意，他只是一个下属而已；,相反如果他重视贡献，能对工作结果负责，那么不管他的职位多么低下，他所做的工作符合“最高管理层”的实际含义，他就应该是个“高层管理人员”，因为他对整个机构的经营业绩负责。 彼得.德鲁克,“感召”的道理3个主题（主张）,最高主张,上通天理（意义）,人类共有的向往,中间主张,实际诉求,希望采取的行动,最低主张,下达人性（理解）,人类基本的需求,商业准则：团队协作就是竞合,首先，要找到共同利益点，利益消失时也就意味着合作的终结；,竞合成功的三大要素：贡献（,Impact,）、亲密,(Intimacy),和远景,(Vision),。,贡献贡献是指建立合作竞争关系后能够创造的具体有效的成果，即能够增加的实际生产力和价值。贡献是合作竞争成功要素中最根本的要素，是成功的合作竞争关系可以存在的原因。贡献主要来源于三个方面：一是减少重复与浪费；二是借助彼此的核心能力，并从中受益；三是创造新机会。,亲密成功的合作竞争关系超越了一般的交易伙伴，具有一定的亲密程度，这种亲密是在传统的交易模式下不存在的。要建立这种亲密的关系，企业必须：一相互信任，相互信任是建立合作竞争关系的核心；二是信息共享，促使信息和知识的快速流动，降低信息收集和交易成本；三是建立有效的合作团队。,远景远景是建立合作竞争企业的导向系统，它描绘了合作企业所要共同达到的目标和如何达到目标的方法，激发员工的工作热情和创造性，成为建立合作竞争关系企业的活力源泉。远景要能正确的发挥作用，必须能评估伙伴的潜能、发展伙伴关系、进行可行性分析等。,其次，要认识到彼此的不同；,最后，协作是以尊重为前提的。,“白头偕老”的道理 团队协作的层次,传宗接代 相夫教子,门当户对 难以割舍,共同回忆 相濡以沫,志同道合 神气相合,功效性,共同性,情意性,精神性,(,基本需求,),(,圈子,/,替代成本,),(,成瘾性依赖,),(,梦想,),赢在中国包子的故事引发的思考,影得案例：赢在中国蓝天碧水片段三影得思考：工作的平衡经常会被什么因素打破？（哪些因素会影响士气）如果你是袁岳，面对夏华队长的做法 ，你会做什么？如何理解契约精神（职业化精神）？,企业人力资本结构,唯一性,价值高,价值低,普遍性,独特人才,核心人才,通用人才,辅助性人才,要了解个人环境图,24,60,初入职场,退休,职场前途,小升？,28,32,36,38,48,提干？,55,提干？,提干？,退路？,身体健康,本命年,本命年,本命年,本命年,小升？,小升？,35,41,45,51,53,58,小升？,婚姻,子女,父母,朋友,学术,研究生,博士生,研究生,/,博导,/,院士,结婚,生子女,幼儿园,小学,中学,大学,就业,买房装修,7,年之痒,婚外朋友,婆媳关系,隔代教育,身体健康,是否提升,是否提升,是否提升,是否提升,退路,卓有成效的管理者精彩导读,卓有成效的管理者都知道，决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先从其本人的见解（opinions)开始的。,先要搜集事实是很难做到的，因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实，事实本身并非事实。,彼得.德鲁克,面对“攻击”我们的选择,以德报怨,以怨抱怨,以直报怨,什么是职业化(professional)？,professional,职业,(,性,),的,业务的，从事于专门职业的,内行的,有经验的,具有,符合,某一专业技术,道德,标准的,职业人士的定义,职业人士要控制感情，并靠理性而行动；他们不仅具备较强的专业知识和技能以及伦理观念，而且无一例外以顾客为第一位，具有永不厌倦的好奇心和进取心，严格遵守纪律。,职业化的“一个中心3个基本点”,以客户满意为中心,为高标准的产出负责,只有团队协作才能为客户提供满意的服务,必须为自己的职业生涯负责,职业人的9个约定,1、请允许我从事这份职业，我要终生奉行职业道德。,2、向恩师（上司、同事、客户）表达尊敬与感恩之意。,3、在职业生涯过程中严守良心与感谢之意。,4、以客户的需求为第一位。,5、严格为公司和客户保守秘密。,6、保持职业的名誉与宝贵的传统。,7、把同事视为兄弟；不因客户的人种、宗教、国籍和社会地位的不同而区别对待。,8、从职业之初，即把职业人的生命作为至高无上之物来尊重。,9、无论承受怎样的压力，在运用自己的知识时也不会违背职业道德。,赢在中国包子的故事引发的思考,影得案例：赢在中国蓝天碧水片段四影得思考：在具体执行中夏华是如何履行管理者 的角色的？你认为管理者的角色应该 是什么？“新新人类”一族有何特点？该如何与 他们沟通？如果你是袁岳，会对消极的80后做些 什么？,库泽斯的领导力5要素,激励人心,以身作则,共启愿景,挑战现状,使众人行,Cycle name,领导力,执行者不能理解决策意图的4个原因,不能正确理解的4个原因,在上级传达了决策以后，自己出于畏惧，不懂的地方没有及时询问，这属于,心理问题,；,在上级传达了决策内容以后，自己没有认真思考，想当然，没有及时了解细节和重点，这属于,经验问题,；,对决策内容不能理解，更本不知从何问起，这属于,能力问题,；,在上级传达了决策内容以后，自己发现了问题，有疑问，但不愿意提出来，这属于,态度问题,。,互联网思维的六个关键字,温度,参与感,亚文化,恶搞无罪,说人话,数据,卓有成效的管理者精彩导读,很多时候我们看不到下属的优点，那是因为我们从自己的喜好出发，而不是从客户价值出发。,有时候我们发现客户，我们的下属的缺点是那么扎眼，那是因为那些缺点伤害了我们自己的喜好，而不是伤害了客户价值。,所以管理者的偏好并不是管理的出发点，或者说管理者用人的时候，最大的问题如何抑制自己的偏好。,如果一个下属的缺点只是伤害了你，而没有伤害客户的价值的话，那么这样的缺点其实不是缺点。真正要改变的是你，不是他。,彼得.德鲁克,时间矩阵图,虚假的,必要的,危机,有限期的任务,项目,计划,准备,建立关系,真正的创新,领导的,干扰,一些会议,一些报告,浪费的,逃避的活动,搞定5要点,搞钱,搞男人,搞恶,搞女人,搞自己,不喜欢你的人不会喜欢你,你要做的是,，让喜欢你的人更加喜欢你,卓有成效的管理者精彩导读,卓有成效的管理者首先要估计一下他们到底有多少时间确实可有自己支配，然后再讲一段长短合适的时间整块地保留下来。,如果发现其它事情占用了这部分时间，那么他们就需要重新审查自己的时间记录。,并将那些效果不明显、耗时又多的活动砍掉。,彼得.德鲁克,卓有成效的管理者精彩导读,我们之所以认为时间没有价值，是因为我们在做的不是最有价值的事情的时候，你就会发现你的时间非常多。,反过来，如果你做的事情是非常重要或者最有价值的时候，你就会发现你的时间非常少。,彼得.德鲁克,赢在中国包子的故事引发的思考,影得案例：赢在中国蓝天碧水片段五影得思考：如何开总结会，总结会最理想的结果 是什么？袁岳的4个感谢是什么？我们要干些 什么？什么是真正的铁军？,万科宣称自己从不行贿，你信吗？,王石：,“你把不行贿的事情想得太难了？！.”,如何看待官员？有“三三”,首先把一个官员当成一个人，是人最少有,三个需求,：1-获得利益、2-帮一家好公司、3-证明自己清白。,不行贿有,三个收获,：1-满足了官员大部分需求、2-自己以后麻烦少、3-为万科树立正气。,赢在中国包子的故事引发的思考,影得案例：赢在中国蓝天碧水片段六影得思考：两位队长谁更卓有成效？您的理由是什么？,卓有成效的管理者精彩导读,一般机构对成效的要求往往表现为以下三个方面：,直接成果,树立新的价值观以及对这些价值观的重新确认,培养开发明天所需要的人才,彼得.德鲁克,我们,提倡,和,反对,的行为,认识到人与人之间是不同的，欣赏别人与,自己的不同点；,信任、尊重其他团队成员；,对团队成员的能力和贡献表达积极的期望；,寻求他人对自己的意见，甚至是负面的反馈；,坦诚、直接地与别人沟通，并提供反馈；,为团队成员提供帮助；,对别人的帮助心存感恩；,在面对利益冲突的时候，以大局为重，适当妥,协，寻求共赢；,以开放的心态与团队成员共享知识和经验；,跨团队或部门寻求资源支持，以提升工作效率。,挑别人的毛病，对别人的贡献和优,点视而不见；,片面地评价他人；,在他人背后说三道四，传播小道息；,拒绝分享或提供有利于目标实现的,关键资源、信息；,只关注本人或本部门工作任务的完,成，不考虑与全局的协调一致；,过度竞争，造成“我们对他们”或者“输,赢”式的关系。,胡斌的,4,大梦想,1-因生动而吸引,2-因吸引而思考,3-因思考而感悟,4-因感悟而行动,5-因行动而改变,让企业的培训更有成效,人有了知识，就会具备各种分析能力，,明辨是非的能力。,所以我们要勤恳读书，广泛阅读，,古人说“书中自有黄金屋。,”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识，,培养逻辑思维能力；,通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平，,培养文学情趣；,通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。,有许多书籍还能培养我们的道德情操，,给我们巨大的精神力量，,鼓舞我们前进,。,