流程设计及流程优化

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,流程设计及流程优化,张永辉,一 流程概述,二 流程设计原则,三,审批流程优化,四 流程表单模板,的设计,五 流程设计常用表单,六 流程表单优化,流程概念,流程：把一个或者多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。（迈克尔,哈默）,提供者,/,顾客,顾客,活动,活动,活动,活动,岗位,/,角色,1,岗位,/,角色,2,岗位,/,角色,4,岗位,/,角色,3,即：企业业务运作需要多部门、多岗位,/,角色共同执行、参与和配合，他们共同完成同一目标和任务。工作之间存在承接、流转的关系。流程的实质是组织创造价值的过程。,戴明,SIPOC,模型,跨岗位,产生价值,重复发生,一 流程概述,制度和流程的区别,制度,流程,约束组织成员的行为规范或评价准则,规定组织成员可以做什么、不能做什么，什么人对什么事负责，什么行为会带来什么样的后果,强调如何有效的完成某项工作,描述需要遵循的固定步骤和动作，每步的输入和输出,一 流程概述,制度转化为流程,一 流程概述,制度转化为流程的流程,梳理各项业务制度，按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分,对可以转化为流程的制度确定客户需求,依据客户需求设计流程图，实现制度流程化,整理流程外制度，并梳理、优化,1225,字的,员工试用期考核办法,简单、直观的,员工试用期考核,流程,流程的六个要素,流程的客户是谁？,流程创造的价值是什么？,流程的六个要素包括：输入资源，活动，活动的相互关系，输出结果，价值，客户,啥时该开会？啥时不需要开会？,流程思考,2,个关键问题,:,一 流程概述,关键业务流程识别,客户可见的活动,出现问题和投诉最多的活动,回报率最高的活动,占用资源最多的活动,与核心业务相关的活动,一 流程概述,计划审批流程,拟制计划,审核计划,审批计划,下班清理流程,关电脑,整理桌面,文件锁入柜子,关闭灯光电源,离开办公室,方案审批流程,编制促销方案,审批促销方案,审批促销方案,审批促销方案,检查评估,下发计划,总结改善,入库流程,申购,审批,下单,到货,验收,入库,流程常见问题,3,纯审批流程,单岗位完成作业指导,PDCA,循环，不具有流程的视角,4,颗粒度太粗,2,1,一 流程概述,优秀流程示例,-,工程类采购验收流程,一 流程概述,优秀流程示例,-,职能部门岗位招聘流程,一 流程概述,制定招聘计划,筛选简历,甄选测试,背景调查,发布招聘计划,录用审批,人员入职,试用期及转正,确定招聘需求,制定招聘计划,筛选简历,确定甄选测试方式,发布招聘计划,确定招聘需求,锐途测试,北森能力素质测试,确定招聘岗位能力素质模型,面试（目标选才方法）,经理级及以上人员,经理级以下岗位,背景调查,录用审批,人员入职,试用期及转正,通过流程梳理固化,甄选测试工作方法,基于客户需求，从客户需求出发,二 流程设计原则,权责对等,核心思想,有价值,有产出,一般流程图在,15,个步骤以内,合并不必要的步骤,流程图可以在一页,A4,纸上打印出来,调整任务、事件、网关等的排列,找准拆分点，拆分流程,有效指导,清晰可见,视觉原则,二 流程设计原则,方法固化,业务规则,总结提炼业务规则（,关键节点的,条件判断）,方法固化,方法固化,将重要的知识点、经验点和方法提炼并固化在流程中,有效活动,流程中每个动作都是必要的,，是对表单的有效加工,活动原则,二 流程设计原则,A,、颗粒度要细到可操作，脱离岗位对人的依赖，尤其是知识点、经验点、方法务必详细，不应笼统地总结概括,B,、一个岗位上如果特别简单的连续动作分为几个活动，可以概括为一个活动,C,、如果有知识点、经验点、方法，要分为几个活动，最好不要超过,3,个,颗粒度原则,二 流程设计原则,15,流程步骤的颗粒度,是否留下,“,管理痕迹,”,是判断是否显性化某一,“,流程步骤,”,的根本原则，也是判断两个前后相连的,“,流程步骤,”,是否应合并的根本原则。不同的,“,管理痕迹,”,应显性化为两个不同的,“,流程步骤,”,。,“,管理记录,”,是由,“,管理痕迹,”,构成；,“,管理痕迹,”,是还未成形或完成的,“,管理记录,”,-,时间：,两个活动之间的等待时间是可能需要被管理和控制的。,-,系统：,不同,IT,系统支撑的两个活动，而且这两个系统并不直接集成。,-,岗位：,肯定由不同岗位的人来从事的两个活动。,-,成本：,两个活动之间的等待时间对成本的影响是可能需要被管理和控制的。,符合以下辅助判断原则的两个,“,流程步骤,”,不能合并：,“,流程步骤,”,又称为,“,活动,”,，是构成,“,流程,”,的基本组件，即一个,“,流程,”,是由,“,流程步骤,”,或,“,活动,”,构成的。,颗粒度原则,二 流程设计原则,业务规则依据业务本身的特点走不同的路径,按风险的高低,按需求的紧急程度,按业务重要程度,按出错率,按业务的成熟度,按,业务发生频率,权限（金额、业务范围、职责等）,金额（常用的方式，不够科学）,人为判断（没有总结出任何规则，不推荐）,业务规则,二 流程设计原则,ESEIA,流程优化思路,三 流程优化,即,“,清除、简化、,填补、,整合、自动化,”,，,是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则,其中,“,A,”,也意味着流程优化后通过,E,化来固化,清除（,E,）,简化（,S,）,填补（,E,）,整合（,I,）,自动化（,A,）,过量产出,表格,填补增值活动,活动,脏活,活动间的等待,程序,团队,累活,不必要的运输,沟通,顾客（流程上游方）,乏味的活,反复的加工,物流,供应商（流程下游方）,数据采集,多余库存,数据分析,缺陷、失误,数据传输,活动重复,活动的重组,反复的检验,跨部门的协调,三 流程优化,借助,RACI,框架来定义流程中相关个人,/,团队的角色分工,需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导,职责矩阵,角色,定义,指导原则,负责（,R,）,负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果,指派给一个人,/,团队,可以委托给个人所在团队中的其他人,批准（,A,）,批准一项活动或者个人,/,团队提出的建议,如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈,咨询（,C,）,审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权,提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询,应当以真正的,“,双向,”,沟通方式寻求建议或意见,如果是例行公事或者仅仅例外情况下如此，需要明确说明,备案（,I,）,对活动或者已经批准的事宜进行备案，协助规划自身工作,预计为,“,单向,”,沟通，通常是在任务结束时,职责矩阵分析,三 流程优化,从决策影响力和决策难度两方面、九个维度，对关键决策在集团总部和事业部间的权责划分进行科学评估,战略影响,财务影响,外部影响,决策影响力,是否影响到公司整体战略的执行？,评估维度,描述,在短期和长期对财务收益有多大的影响？,是否涉及质量和消费者体验,?,跨部门协调幅度,绩效衡量度,标准化程度,决策频率,决策速度,信息获取难度,决策难度,决策事项是否经常发生,是否要求对市场变化迅速进行反应？,是否容易获取决策所需要的信息,决策是否已经标准化？,是否会涉及其他部门的业务内容,/,支持要求？,决策结果是否易于用,KPI,进行衡量,决策影响力和决策难度分析,三 流程优化,决策影响力和决策难度评分分析,财务影响,战略影响,外部影响,决策频率,决策速度,信息获取难度,是否影响到公司整体战略的执行,对公司整体战略的执行几乎无影响,财务影响程度高,财务影响程度低,5,分,涉及质量和消费者体验,不涉及质量和消费者体验,业务发生频率低,业务发生频率高,对决策速度要求慢,对决策速度要求快,信息获取困难,信息容易获取,标准化程度,跨部门协调幅度,绩效衡量度,对财务收益的影响程度进行分值判断,对公司战略影响程度进行分值判断,评分依据,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,有业务在同一价值链上吗？关联性如何？,标准化程度低,标准化程度高,跨集团及事业部幅度大,跨集团及事业部幅度小,绩效衡量度低,绩效衡量度高,4,分,3,分,2,分,1,分,决策影响力,决策难度,评估维度,依据决策中各维度对应的影响程度进行相应评分,依据各维度评分结果计算决策影响力和决策难度综合得分,综合得分在,1.5,分及以下的结合职责矩阵内容进行审批流程优化,综合得分在,1.5-3.5,分的可综合讨论是否需要优化,综合得分在,3.5,分以上的存在较高决策影响力和决策难度，可维持现有决策方式,三 流程优化,针对流程活动从决策影响力和决策难度两方面,进行相应评分，计算加权平均综合得分,根据综合分得分对流程活动进行是否需要优化判断,决策影响力和决策难度评分分析表,决策影响力和决策难度评分分析表,流程名称,流程责任人,审批活动名称,审批责任岗位,评估维度及评估分值（分值分别为,1,分、,2,分、,3,分、,4,分、,5,分）,优化方向,决策影响力（,x,）,决策难度（,y,）,战略影响,财务影响,外部影响,综合得分,决策影响力判断,决策频率,决策速度,信息获取难度,标准化程度,跨部门协调幅度,绩效衡量度,综合得分,决策难度判断,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,备注：,1.,评估分值分别从,1,分、,2,分、,3,分、,4,分、,5,分中进行选择，,1,分代表难度低或影响力小，,2,分代表难度较低或影响力较小，,3,分代表难度中或影响力中，,4,分代表难度较高或影响力较大，,5,分代表难度高或影响力大；,2.,决策影响力综合得分,=,(x1,x2,x3)/3,，,决策难度综合得分,=,(y1,y2,y3,y4,y5)/5,；,3.,决策影响力判断和决策难度判断按照以下原则进行：低于,1.5,分为低，,1.5,分,-3.5,分为中，,3.5,分以上为高。,设计思路,制定公司统一的表单模板，统一执行，利于公司的标准化管理,按照活动需求精细列出工作目标、时限、工作内容、方式方法等，指导操作人员开展工作,表单可作为统计分析的基础，从中提炼出活动投入、活动频率、存在问题等信息,标准化,精细化,可统计,精细化管理：管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单,IT,化,四 流程表单模板,的设计,表单模板设计中融入操作指导内容,表单中融入操作指导，让操作者根据要求进行填写,将检查要求、专业知识融入表单，让操作者根据需求进行选择,四 流程表单模板,的设计,主办部门审查事项,一、签约相对方主体资格审查,是,否,1,、已取得对方的营业执照、税务登记证等证照复印件,是,否,2,、具备合同规定的行业的相应资质及合法批准手续,是,否,3,、对方现有净资产是否大于合同标的,是,否,4,、以考察签约方的生产能力、产品质量、信誉等资信状况，符合合同目的的要求,是,否,二、合同文本商务条款审查,是,否,1,、合同价格、价款的确定过程,A.,已货比三家,B.,已招标竞价,（如通过招标竞价确定，请附招投项目小组批准文件）,C.,确定价格的其他原因：,_,是,否,是,否,2,、产品质量或劳务、服务质量是否有保证,是,否,3.,有无设定风险防范措施,是,否,4,、采取预付款还是验收后付款,预付款,验收后付款,合同审批表单模板（示例）,表单字段结构化，为后续的经营分析鉴定基础,避免报告表单字段不统一，不能准确输出有效信息，不利用统计分析,字段结构化可使操作者和阅读者都能够在统一标准上进行理解，不会出现理解歧义,字段结构化,四 流程表单模板,的设计,分类,字段名称,值集定义,走访基本信息,走访客户名称,从客户基本信息中获取客户名单作为可选值,走访日期,YYYY/MM/DD,走访地点,根据客户名称，从该客户的地址信息中获取可选值，也可直接输入,走访牵头单位,从内部组织信息中获取可选值，可根据走访带队人员自动筛选,走访带队人员,从内部人员信息中获取可选值，可根据走访带队人员自动筛选,走访随行人员单位,从内部组织信息中获取可选值,走访随行人员,直接输入,被走访单位部门,从客户联系人信息中获取可选值,被走访单位负责人,从客户联系人信息中获取可选值,走访主题,客户走访的主题,走访类型,商务、技术交流、服务、礼节性、其他,走访概要,走访主要内容描述,信息录入人员,系统自动,客户需求信息,需求分类,新产品、价格、资源、技术支持与交流、培训、其他,客户需求内容,客户投诉信息,投诉分类,服务投诉、质量投诉,服务投诉分类,服务质量、服务态度、服务方式,被投诉部门,被投诉人,质量投诉分类,运输、计量、价格、质量、其他,客户投诉内容,客户咨询信息,咨询类型,商务、技术、其他,咨询内容,答复用户内容,客户走访表单化结构示例,五 流程设计常用表单,-,流程诊断类,1,、流程现状调查问卷,以调查问卷的形式引导被调查者对公司,/,岗位业务流程进行梳理，暴露存在的问题,调查者可以结合存在的问题对流程进行设计、优化,流程现状调查问卷,调查内容,记录您的想法,1,你在,XX,公司工作多久了,?,2,你以前听说过“流程”、“客户”、“流程管理”？,3,你参与了哪些流程（列举一些）？并且在这些流程中你是担当什么岗位？,4,谁是你的客户？客户需要什么,?,5,您是如何获取客户的需求？,6,你是一个人独立完成还是与别人合作完成工作任务的？,7,你现在所做的工作一定要做吗？它们在满足客户需求方面创造了什么价值？,8,你和你的上、下游之间存在哪些接触？（比如说产品）,9,你参与的工作流程中的审批,/,检查决策有标准公司的规章制度吗？,10,你目前参与的流程人完成时间是多长？,11,你参与的工作流程中有哪几个环节可能需要等待,/,排队？,12,你认为采取什么措施可以减少或消除等待,/,排队？,13,你曾经接受过哪些培训？,14,你有什么好的办法让你保持无差错地工作？,15,怎么样使你的工作在保质保量的情况下会变得更轻松点呢？,16,你平常是如何向你的上游反映你对他们服务的态度呢？,17,如果你某天当班期间因某种原因不在岗位上，会导致什么情况呢？,18,你是如何对待已经制定好的作业指导书的呢？尤其是你认为指导书存在缺陷？,19,如果你的上游突然停止了工作，你会怎么做？,20,你工作的好坏能够衡量吗？现在是怎样衡量的,?,谁来进行评价？,备注：,1,、调查目的,:,了解员工对流程的了解程度、对待工作的态度以及开展流程项目的环境等；,2,、调查对象,:,各部门的值班主任、主操、员工各,5,名。,部门/岗位：,五 流程设计常用表单,-,流程诊断类,2,、流程一般问题诊断表,针对流程的执行效率、控制点是否得当、是否专事专人方面进行诊断，可以为流程优化提供依据,该表单通常适用于具备一定流程知识的人员,流程一般问题诊断表,流程编号,流程名称,备注,流程执行是否顺畅？,流程执行不顺畅之处,效率是否满足业务需求？,1,）,控制是否适当？,2,）,流程是否和业务操作一致？,流程环节是否落实到岗位，流程执行中是否专事专人？,流程执行中没有专事专人之处,岗位分工不清,?,1,）,职责界限不清？,2,）,多头管理导致无所适从？,工作分散，业务难以衔接,?,流程关键控制点是否适当？,流程不适当的控制环节之处,检查环节是否适当？,1,）,改进环节是否适当？,2,）,是否存在过度控制、审核迟缓等环节导致工作效率低下,?,备注：此表只适用于已具备了一定流程知识人员，是在做具体某个流程诊断时的工具。,流程,活动要素分析表,活动名称,影响的,KPI,名称,影响程度,作用方式描述（活动方法,/,顺序）,输出文件,弱,中,强,弱,中,强,弱,中,强,弱,中,强,现活动方式中总输出文件（如记录,/,报告）共,份（,）,现活动过程存在的问题点：,对策：,改进过程可能出现的新问题,/,资源要求,预计改进达成的目标,备注：,分析识别出流程中会影响到绩效的关键活动，并对影响程度进行分析，判断存在的问题和改进目标及对策。,1,、流程,活动要素分析表,针对流程,关键活动,对,绩效的,影响,及影响程度分析,，判定影响的强弱程度,流程活动,对绩效影响较弱的可以考虑对流程活动进行整合、优化,五 流程设计常用表单,-,流程优化类,五 流程设计常用表单,-,流程优化类,2,、流程活动时间分析表,统计分析流程中每个活动的耗时和完成方式，判断该活动是否可以缩短时间和实现信息化，优化流程以提高流程效率,流程活动时间分析表,类型,活动名称,统计耗时（分钟）,完成方式,优化后时间（分钟）,完成方式,备注,1.,记录费用,5,人工,5,手工,需要使用手工完成表单,2.,填写费用报销表,6,人工,3,系统,改为报销系统，可自动计算金额，分类和汇总,3.,将表递交给领导,120,人工,0,系统,系统进行自动传递,4.,审查,15,人工,2,人工,+,系统,只需要对费用合理性检查,5.,批准,5,人工,1,系统,6.,交给会计,30,人工,0,系统,7.,核对费用,10,人工,0,系统,8.,审核,10,人工,2,人工,+,系统,9.,确定付款类型,5,人工,0,系统,系统信息关联,总计时间,206,13,备注：,对每个活动可进行所消耗的时间和完成方式进行统计和分析，判断是否可以优化活动耗时和实现信息化，以提高工作效率。,五 流程设计常用表单,-,流程优化类,3,、流程地点合并分析表,根据流程活动在各个地点的时间传递消耗和职能归属进行分析，判断是否可以进行地点或职能合并，以提高流程效率,流程地点合并分析表,类型活动名称,活动地点,职能归属,传递时间,是否进行调整,1.,记录费用,1,职能部门,0,合并,2.,填写费用报销表,1,职能部门,0,3.,将表递交给领导,2,职能部门,10,4.,审查,2,职能部门,0,合并,5.,批准,3,财务部,10,6.,交给会计,4,财务部,5,7.,核对费用,4,财务部,0,8.,审核,5,财务部,10,9.,确定付款类型,3,集团财务部,30,备注：,1.,根据流程活动在各个地点的时间传递消耗和职能归属进行分析，判断是否可以进行地点或职能合并，以提高流程效率；,2.,根据各个地点时间传递消耗及职能归属，可建议,1,2,3,活动角色地点合并，,4,5,6,7,8,地点合并。,五 流程设计常用表单,-,流程优化类,4,、流程动作研究分析表,-,时间篇,通过分析流程活动的增值性和必要性，判断流程活动是否可以进行优化,通过分析各流程活动的业务处理时间，缩短流程活动时间提高流程审批效率,流程动作研究分析表,-,时间篇,业务流程描述,作业分类,业务处理时间,业务处理平均时间,(,小时,),A（,增值）,B（,非增值但必要）,C（,非增值非必要）,采购部根据年度生产计划制定年度采购计划,t1,61.3,采购部与供应商签定买卖合同,t2,24,财务部审核买卖合同,t3,66.7,主管副总、总经理审批合同,t4,17,企管室审核买卖合同,t5,17,采购部根据月度生产计划和采购合同制定月采购计划,t6,17.5,采购部经理审批月采购计划,t7,3.4,审批不通过时采购计划员修改月采购计划,t8,4.2,采购部采购员根据经理审批的采购计划下达给供应商采购订单,t9,11.3,供应商执行采购订单,t10,50.7,品管部检验人员检验材料,t11,31.1,材料入库到财务挂帐,B12,（表示同步的工作，且左边的序号排在前列）,7.5,采购部仓库把材料发送到车间,B13,（表示同步的工作，且左边的序号排在前列）,26.7,备注：,1.,此表用于能够轻易区分作业分类的流程，比如说服务流程、审批流程等；,2.,业务处理时间是按每个工作日,8,小时计算。若为不确定，是指因市场外部因素存在不确定性，所以，无法控制时间；,3.,平均时间,=,（理想时间,+,最长时间,+4*,一般时间）,/6,；,4.,对于无法确定的最长时间，以一般时间作为其平均时间；,5.,业务处理时间栏中为定期时间内一系列的时间数据。,流程差距分析表,流程名称,流程责任人,参与部门,活动,期望指标,实际值,差,距,原,因,解决方案,1,2,3,4,5,6,N,备注：,1.,分析流程活动的期望指标与实际值的差距，找到差距原因并提出解决方案；,2.,期望指标可以内定，也可以采取标杆值。,针对流程,活动,期望值指标和实际值分析，查找差距原因，制定解决方案,通过分析改进实现流程活动的优化,五 流程设计常用表单,-,流程优化类,5,、流程差距分析表,6,、流程增值,/,不增值分析表（样表）,序号,活动,增值活动,非增值活动,检查,（对数量和质量）,输送,（人员、物料、文件及信息的移动）,耽搁,（在相继的操作之间暂时的存放，耽搁或停滞）,存贮,（受控存贮，如文件归档，则不属于耽搁）,时间（分钟）,操作者,1,取多联申领单,2,申领人,2,查找物件代码,1,申领人,3,填写多联申领单,5,申领人,4,送本部门经理批准,5,申领人,5,审查申领单,1,本部门经理,6,签字,1,本部门经理,7,送申请单到仓库主管部门,10,申领人,8,审查申领单,10,仓库部门经理,9,签字,1,仓库部门经理,10,送申请单到财务主管部门,10,申领人,11,审查申领单,10,财务部门经理,12,签字,1,财务部门经理,13,核实物品费用，登记部门预算,10,财务部门,14,送申请单到仓库,10,申领人,15,检查申领单、签字,5,文具库,16,等待所有货物登记完毕,10,文具库,17,将申请单第一联存档,1,文具库,18,送物品和第二联申请单给申领人,10,文具库,19,申领人得到物品,步骤合计,7,4,4,1,2,时间合计,21,35,26,10,11,103,备注：,1.,通过分析流程活动是否为增值活动以及流程活动的耗时，针对识别出来非增值活动，判断是否可以进行优化；,2.,针对识别出来的所有活动，判断该活动的耗时是否可以缩减。,分析流程,活动,增值,/,不增值情况，针对不增值活动进行优化,此表需要根据具体流程活动设计，职能活动可减少输送、耽搁、贮存步骤，操作活动可详细体现,五 流程设计常用表单,-,流程优化类,五 流程设计常用表单,-,流程优化类,7,、流程接口界面分析表,识别流程的外部客户，记录各个活动接触点和内容，分析存在的问题,考虑减少接触次数和减少接触客户岗位，对流程进行优化,流程接口界面分析表,岗位流程,/,活动,业务专员,销售代表,区域销售经理,促销人员,会计,出纳,备注,活动,1,活动,2,经销商把填写好的发票交给业务专业,传递发票,核对付款明细项,同经销商把各明细、品类、订单同客户进行核对,审核付款金额,审核付款金额,审批付款,核对客户账户信息,向客户核对银行账户信息，确保付款正确,付款,询问客户是否收到款项，如果确认收到就进行记录,优化分析,在付款流程中客户需要在不同的内部人员交流接触，造成信息部一致和混乱，造成客户满意度低。,解决建议,从客户关系维度出发，销售代表的职责是维护客户关系和处理客户问题，因此建议内部信息沟通由销售代表承接，维护客户关系和考虑客户感受。,备注：,1.,本表单和方法适用于识别流程的外部客户，记录各个活动接触点和内容，通过分析各岗位多点接触客户程度，判断优化方法；,2.,分析判断依据：多点接触客户会导致信息不一致和沟通的复杂程度，通过分析与客户关系最紧密的岗位，把沟通和处理问题职责移交过去，有利于提升客户满意度和问题解决效率；,3.,优化方法考虑减少接触次数和减少接触客户岗位。,1,、流程信息表单分析表,六 流程表单优化,通过分析流程中每个活动涉及的表单，判断表单是否可以进行优化并明确优化点和优化方向,流程信息表单分析表,类型活动名称,表单名称,表单优化点（合并、删除、简化等）,优化方向,1.,记录费用,2.,填写费用报销表,报销单,删掉人工计算项,有，需要进行自动计算功能,3.,将表递交给领导,4.,审查,报销单审批表,删除审批表改为审批报销单,无,5.,批准,审批表,删除审批表改为审批报销单,无,6.,交给会计,审批表,7.,核对费用,报销单,删除审批表改为审批报销单,无,8.,审核,删除审批表改为审批报销单,无,9.,确定付款类型,审批表,备注：分析每个活动涉及的表单，从节约时间和提高效率角度考虑：,1.,如果表单可进行电子信息化，提出优化方向；,2.,如果发现某些数据没有人关心或使用，则认为该数据项多余，可对表单删除优化。,2,、信息表单分析表,六 流程表单优化,信息表单分析表,分析表单名称,表单所有信息,关键有用信息,非关键可优化删减的信息,解决方案,表单缺失的信息,解决方案,报销费用申请表,姓名、日期、费用明细、发票、金额,姓名、日期、费用明细、发票、金额,缺失员工账户信息,费用报销申请表,新增账户选项，需要员工填写账户信息,备注：分析时主要检查每个活动所需要的关键信息：,1.,如果无法获得关键信息，那么认为输入表单缺失关键数据项；流程分析优化时，在表单中新增此项；,2.,如果发现某些数据没有人关心或使用，则认为该数据项多余，可对表单数据信息删除优化。,通过分析流程中每个活动涉及的表单中所包括的所有信息，来判断是否是关键和有价值的信息，从而达到优化表单信息项目的目的。,感谢您的指导！,