08组织设计和权力配置

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,第八章 组织设计与权力配置,组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。,如何组织，需要经过设计。,1,一、组织设计含义,组织：,根据计划制定的目标，进行,组织结构的设计,与,人员的选配,；,组织结构：,是描述组织的,框架体系，,是对完成组织目标的,人员、工作、技术和信息,所作的,制度性安排；,组织设计：,对管理人员的管理劳动进行,横向和纵向的分工,，并对组织机构与结构进行,设计与变革,。,L,1,L,2,L,2,L,3,L,3,L,3,L,3,2,组织设计的任务,是提供,组织结构图,和,编制职务说明书,；,具体步骤：,职务设计与分析；,部门划分；,确定层级；,确立制度；,结构形成。,二,、组织设计任务,3,某公司,营 销 中 心,研究发展中心,综合管理中心,客 户 服 务 部,营 销 管 理 部,销售分支机构,技 术 管 理 部,技 术 开 发 部,人 事 部,财 务 部,行 政 事 务 部,4,三,、组织,结构,设计维度,组织结构设计的六要素：,关键问题：,-把任务分解成相互独立的工作单元时，应细化到什么程度？,（,工作专门化,）,-对工作单元进行合并组合的基础是什么？,（,部门化,）,-员工个人和群体向谁汇报工作？,（,命令链,）,-一名管理者可以有效管理多少名员工？,（,管理幅度,）,-决策权应该放在哪一级？,（,集权和分权,）,-规章制度在多大程度上可以指导员工和管理者的行为？,（,规范,化,）,5,1、工作专门化,为完成目标任务，通过分工使各项工作由专人来做。,优势：,减少工作变动所需时间，,提高效率,。,缺陷：,过度专业化,而造成的“,不经济,”因素（表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等），超过了它带来的经济效益。,6,专门化的补充：,岗位轮换（Job Rotation）,岗位扩大化（Job Scope）,岗位丰富化（Job Enrichment）,工作团队（Work Team）,7,2、部门化,(P304),通过工作专门化将工作分解成各个不同的,任务,后，就需要对它们进行,组合,以使相同任务可以进行,协调,。,组合的方法主要有：,（1）,根据职能划分；（2）根据产品类型,（3）根据地域,；,（4）根据顾客类型。,8,3、命令链,（chain of command）,一种组织最高层贯穿到最基层的不间断的职能路线，它明确指出谁向谁汇报工作。,9,4、,管理幅度,一名管理者可以有效指导多少名下属？,当其他条件相同时，,管理幅度,越,宽,，组织效率越高。,如今趋势：加宽,管理幅度,，使组织扁平化。,10,管理层次：,组织内最高主管与最低工作人员之间的管理层级；,管理层次与管理幅度呈,反比关系,，这决定了两种基本的管理组织形态。,扁平结构；,锥形结构。,管理幅度与管理层次,（P284）,11,扁平结构,定义,：指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。,优点,：,及时发现信息所反映的问题并采取相应的纠偏措施；,信息失真可能性较小；,有利于下属主动性和首创精神的发挥。,局限性,：,主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督；,主管获取信息较多，可能会淹没最重要、最有价值的信息，并影响信息的及时利用。,12,锥形结构,定义,：管理幅度较小、管理层次较多的,高、尖、细的金字塔形态。,优点,：,主管可仔细地研究所得到的有限信息；,主管可对每个下属进行详尽的指导。,局限性,：,信息传递速度慢，失真可能性大；,影响各层主管积极性的发挥；,使计划的控制工作复杂化。,13,管理幅度的影响因素,14,影响因素,工作环境,稳定的环境,多变的环境,工作内容和性质,主管所处管理层次,下属工作的相似性,计划的完善程度,非管理事务多少,工作能力,主管的能力,下属的能力,工作条件,助手的配备情况,信息手段配备情况,工作地点的相近性,14,5、集权与分权,组织中决策权集中于一点的程度,近年来，分权式决策趋势突出，与组织致力于灵活和敏捷的管理思想一致。,15,6、,规范,化,指在组织内部，工作实际标准化的程度。,如,工作说明书、规章制度、工作流程说明书。,规范,化越高，对工作内容、时间、方式的自主权越低。,16,四,、组织设计,原则,目标原则,必须根据组织目标来考虑组织结构的总体框架,。,分工与协作原则,分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。,17,职、权、责、利对等原则,有多大的权力就要承担多大的责任；,同时要有相应的利益回报。,有利于人才成长和合理使用原则,按岗定人,和,视人定岗,相结合,，,以按岗定人为主，兼顾个人特点。,18,逐步发展和经济原则,组织结构要根据变化了的情况及时调整,精简,机构，减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。,19,外部,环境,经营战略,企业发展阶段,组织规模,技术变化,五、组织设计影响因素,(P292),20,直线,-,职能制,1,3,矩阵制,2,事业部制,4,网络组织,六、组织结构类型,21,（一）直线职能制,1,含义,直线职能制是指在组织内部，既设置,纵向的直线指挥系统,，又设置,横向的职能管理系统,，以直线指挥系统为主体建立的两维的管理组织。,2,优点,既保证组织的统一指挥，又加强了专业化管理。,3,缺点,直线人员与参谋人员关系难协调。,4,适用,目前绝大多数组织均采用这种组织模式。,22,（二）事业部制,1含义,在直线职能制框架基础上，设置,独立核算,，,自主经营,的事业部，在总公司领导下，统一政策，分散经营,是一种分权化体制。,2,、,优点,：有利于发挥事业部积极性、主动性，更好地适应市场；公司高层集中思考战略问题；有利于培养综合管理人员。,3,、,缺点,：存在分权带来的不足：指挥不灵，机构重叠；对管理者要求高。,4,、划分事业部的,标志,：主要按产品、项目，或地域划分事业部。,5,、适用：,面对多个不同市场大规模组织。,23,（三）矩阵制,1,含义,：,矩阵制是由按职能划分的,纵向指挥,系统与按项目组成的,横向业务,系统结合而成的组织。,2,优点,：,纵横结合，有利于配合；人员组合富有弹性。,3,缺点,：,破坏命令统一原则。,4,适用。主要适用于突击性、临时性任务。,24,（四）网络组织,1,、含义：,围绕企业核心竞争力,，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等,业务合同网,，有效发挥核心业务专长的,协作型,组织形式。,独立的研发和咨询机构,广告代理商,制造厂商,代理销售商,核心,企业,25,优点,：,具备全球性的竞争能力；,灵活性和挑战性；,效率高。,1、优缺点,缺点,：,缺乏实际控制；,具有较高的不确定性；,员工忠诚度可能较低。,26,对,小企业,来说，网络结构是合适的选择。相比较而言，小企业在资金、技术、规模上无法与大企业相抗衡。,网络结构也适用于一些,大型组织,。如,DEll,、耐克等,虚拟运作,公司。,2、适应情况,27,七、权力的配置,在组织结构设计过程中，强调了任务的分派和责任的明确，同时,要,进行权力的配置；,在一个组织的各种关系中，权力的分布或委派是至关重要的，,权力是,得以,履行职责的必要条件,；,有责无权或授权不当是管理中经常出现的严重问题。,28,权力：,组织中人与人或部门与部门之间的,关系,，是指处在某个管理岗位上的人对整个组织或所辖单位与人员的,影响力；,构成,：,制度权（法定权）：管理职务；,专长权：专业技能；,个人影响权：品质、性格、背景。,1、,权力,29,2,、权力的表现形式,直线权力：,存在于处于管理层次上下级之间的,指挥决策权,；,参谋权力：,为减轻管理人员压力，设置具有不同专业特长的辅助人员所行使的,咨询、建议、指导等权力,；,职能权力：,直线主管将部分决策指挥权授予有关参谋人员行使，从而形成的,临时监督、决策、控制权,。,30,3,、权力关系的处理,集权与分权：任何一个组织都需要有一定的集权，也需要有一定的分权，,但组织普遍存在集权的倾向,。,P312,31,影响集权与分权的因素,组织规模大小,决策的重要性程度,下级管理者的素质,控制水平的高低,环境的动荡程度,越大，越倾向于分权,越重要，越倾向集权,越差，越倾向集权,越高，越加强原有倾向,重要的倾向集权，将要的倾向分权。,32,分权,途径,33,制度分权：,在工作分析基础上，规定必要的职责和权限；,授权：,指上级给予下级以一定的权力和责任，使下级在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。,33,4,、权力的授予,管理者,的精力是有限的。,授权是管理者成功的分身术。,34,授权的益处,晋升条件,能力工作业绩,群众基础群众意见,接班人候选人,领导赏识领导满意,不授权,授,权,个人能力 群体力量,独裁 民主,无 一批,不一定 满意,授权的最大益处在于：可以让管理者享受生活的乐趣,35,授权的基本原则,明确所授事项、目标要求、权责范围，使下属得以清楚地开展工作；,职、权、责、利相当,；,保持命令的统一性，不交叉授权和越级授权；,正确选择被授权者。因事择人、视能授权。,加强监督控制，但要注意不要事事干预、或要求下属保证不犯错误。,36,