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单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,第十三章 领导,领导的内涵,名词：领导者“上级” “领导才能”,动词：领导者的行为,领导职能,指挥和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努和贡献的过程或艺术。,1,领导的作用,指 挥,协 调,激 励,2,领导方式及理论,领导方式的基本类型,领导方式行为论,领导方式情景,3,领导方式的基本类型,基于权力运用的领导风格,专制型领导：,完成工作目标。但是员工的士气低下,民主型领导：,完成工作目标，积极性主动性,放任型领导：,效率最低，完不成工作目标,4,领导行为方式论,领导者对被领导者是否关心,密执安大学的研究,定规,维度,关怀,维度,四种类型,：高高,高定规低关怀,低定规高关怀,低低,高高：较其他三种,不总产生积极效果,需要加入情景因素,5,定规维度和关怀纬度的特点,定规维度：,构建任务，明确群体间关系，沟通渠道的倾向,特点：向员工分配具体的任务，要求员工保持一定的绩效标准，并强调工作的最后期限,关怀维度：,领导信任和尊重下属的观念程度,特点：帮助下属解决个人问题，友善而平易近人，公平对待每个下属，并对下属的生活、满意度等问题十分关心,6,低,高,高,低,高组织,低关心人,低组织,低关心人,高组织,高关心人,低组织,高关心人,关心人的导向,抓组织,7,管理方格论,9个度 81种类型,1.1：贫乏型,1.9：乡村俱乐部型,9.1：任务型,9.9：团队型,5.5：中庸型,提出了框架，没有具体培养的答案,8,高,关,心,人,低,低 关心工作、关心生产 高,9,8,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,1.9,“乡村俱乐部式管理”,注重人的需求、满意度,友谊的组织气氛和工作,环境,9.9,“团队式管理”,工作目标的达成来自于,群体的共同努力、互相,依靠、新任和尊敬,5.5,“中间型管理”,适合的组织绩效是通过,人的满意度和工作目标,的达成之间的平衡,来完成的,1.9,“贫乏式管理”,以最小的努力去工作,维持着最低的组织,成员和构成,1.1,“任务式管理”,高效的生产率，但,人的因素降低到最低,的限度,9,领导方式情景论,菲德勒权变理论,路径目标理论,领导生命周期理论,10,菲德勒权变理论,领导方式与领导工作情景条件之间对应,S=f(L,F,E),最难共事者（,LPC,）问卷,高LPC分：关系导向型,低,LPC,分：任务导向型,情景状况分为三种：,职位权利：越大，环境越好,任务结构：明确程度和下属的负责程度,上下级关系：友好，愿意追随，相互支持，高 度信任,11,人际关系 好 差,工作结构 简单 复杂 简单 复杂,职位权利 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱,情景类型 1 2 3 4 5 6 7 8,情景特征 好 中等 差,有效方式 任务型 关系型 任,两种途径改善领导工作的有效性：,更换领导者以适应特定的情景要求,改变工作情景以适应现有的领导风格,12,领导生命周期理论,赫塞,布兰查德,下属的成熟度,行为负责 能力 意愿,工作成熟度：技能和知识水平,心理成熟度：,三维的图示,13,领导生命周期理论,高,低 高,关系行为,任务行为,下属成熟度,高,中,低,成熟,不成熟,指导,高任务,低关系,高 高,推销,低任务,高关系,参与,低低,授权,14,四种领导方式,指导：明确的指导,推销：指导性行为（说服） 支持性行为,参与：与下属共同决策，提供充分沟通,授权：下属自我决策，上级保留监督,15,路径目标理论,理论：领导帮助下属达到目标，提供必要的指导和支持，个人目标与组织总目标一致,激励作用：,工作绩效,必要的支持,同一领导可以根据不同的情景表现出任何的一种领导风格,四种领导类型,指导型：具体指导,支持型：对下属需求的关怀,参与型,成就导向型,两类情景因素,环境因素,下属个性特点,16,环境因素,任务结构,正式权力系统,工作群体,17,下属个性特点,控制点,经验,知觉能力,18,第十四章 激励,激励的概念,激励理论,19,14.1激励的概念,激励与行为,20,激 励,人的行为规律和激励工作,未满足的,需要,产生,动,机,引发,行,为,组织目标的实现,达成,个人需要的满足,激 励 工 作,21,14.2 激励理论,内容型激励理论,需要层次理论,双因素理论,过程型激励理论,公平理论,期望理论,强化型激励理论,22,需要层次理论,需要,层次理论,基本观点,人的需要分为五种,未满足的需要影响人的行为,需要的形成具有一定的层次性,人的行为是由主导需求决定的,23,马斯洛的需要层次理论,自我实现,尊重需要,社交需要,安全需要,生理需要,24,需要层次论的评价,需要层次论第一次系统研究了人的需求与动机结构，使管理者注意到了需求、动机与激励的相互关系,满足需要是有效激励的基点,25,赫茨伯格的双因素理论,双因素理论的研究内容,赫茨伯格的双因素理论对传统的激励因素分析提出了挑战，他认为传统的所谓激励因素应该划分为两类因素：,26,双因素内容,激励因素：,工作安全、工作环境、组织的政策和行政管理、薪酬、福利、与管理者的关系、与同事的关系、安全、技术条件、个人生活,保健因素：,成就、责任、组织对个人的认可、挑战性工作、晋升、个人的发展,27,双因素理论模式,保健因素,不满意,没有不满意,激励因素,没有满意,满意,28,双因素理论的评价,激励的主要作用取决于激励因素的满足，保健因素的满足只能起到较少的激励效果,管理者应最大限度的减少组织保健因素的作用,不可忽视保健因素，保健因素不满足会直接降低人的满意度,现有激励因素得不到满足，虽然较少引起不满足感，但也同样不能使激励效果发挥出来,激励因素与保健因素界限是相对的，二者相辅相成,29,期望理论,预计某一行为能带来有吸引力的结果时候，个人才会采取特定的行动,三个联系的判断,努力绩效,绩效奖赏,奖赏个人目标,激励力=效价*期望值,期望理论对管理的启事,30,公平理论,人不仅关心自己的绝对报酬，且进行比较,付出与所得 自己与他人比较,付出：教育、经验、努力水平和能力,所得：工资、表彰、晋升、认可等,31,横向比较和纵向比较,横向：自己与他人（相似）,纵向：自己目前与过去,32,自己所得 他人所得,自己付出 他人付出,：不公平。,=,：公平, 高质量和高产量,按产量付酬： 提高产品质量,按时间付酬： 减少产出数量或降低质量,按产量付酬： 产量高而质量低,公平理论的不足：对公平的判断是主观的,36,强化理论,行为强化理论的基点,来自于斯金纳（B.Skinner）,的学习强化理论认为：激励是行为强化的结果，正确、合理的强化是激励的出发点。,37,强化理论,强化的类别,正强化：奖励有利的行为,负强化：消除不良行为，鼓励有利的行为,惩罚：惩罚不良行为,消退：对行为不予强化，以求消退该行为,38,正强化,手段：经济方面，给予奖金，增加工资，目的是不仅奖励这个人，而且使其他人像其看齐。,非经济方面：表扬，进修。,经济与非经济兼而有之：提拔。,注意：强化的方式、方法，保持强化的间断性，时间、数量不固定，不能都用一种奖励方法，要物质、进修与表扬相结合。,39,惩罚,惩罚（与正强化相对）,对不符合组织目标的行为加以惩罚，是 事后惩罚。,手段：检查、停薪留职、开除、罚款、刑 罚（移至司法）。,注意：惩罚的连续性，不可有特殊情况。,40,负强化,是一种事前的规范与约束，“红灯”。,手段： “杀鸡儆猴”，比如企业中应收帐款、应付帐款的比例警示。,41,忽视,对出现的某种行为进行冷处理。（对某项偶发的事项或突发的事物不加处理）。,不要冲动于一些风吹草动，尤其是对待一些冲突中的问题，更应该是如此。给自己留一个平静考虑的时间。,42,行为强化的使用操作,固定时间强化：每隔一段时间给予强化,可变时间强化：强化的时间间隔不定,固定比例强化：每种行为强化的量相对固定,可变比例强化：强化的量不固定,43,行为强化的管理原则,正确使用不同类型的强化,正确把握强化的时间与量的作用,强调强化反馈的作用,鼓励奖励强化，结合惩罚强化,因人而异的强化原则,44,激励总原则,一、明确影响工作绩效的所有决定因素，以此做,为激励操作分析的出发点,二、激发人的各种需要和动机，需要和动机是激,励的原始动力,三、创造和增强个人在组织中成长和发展的机会，,使个人能力和潜能得到利用和发挥,四、切实有效的分析利用激励因素,45,五、强调和明确提高人在工作中的期望水平，固,化期望与工作绩效、报酬之间的对应关系,六、建设公平竞争、公平分配的组织环境,七、设置切实可行、具体、丰富的工作行为目标,八、正确理解和把握工作行为、激励行为的因果,关系,46,九、尽可能使用积极的强化手段,十、帮助下属正确认识挫折行为,十一、注意激励的时效与反馈,十二、激励手段和方法的重复性、多变性和组合,性,47,第十五章 沟通,沟通过程,沟通方式,沟通渠道,沟通障碍,48,5沟通过程,什么是沟通：信息交流,沟通作用：收集信息、改善人际关系、改变行为,沟通过程：信息源、编码、通道、解码、接收者,49,5沟通方式,言语沟通：口头、书面,非言语沟通,50,5.沟通渠道,正式沟通渠道：链型、型、轮盘型、环型、全通道型,非正式沟通渠道：单串型、饶舌型、集合型、随机型,51,5.有效沟通的障碍,语言表达能力差,发送者的信誉,知识经验的差距,渠道不畅通,心理上的障碍,沟通时机不当,52,5.有效沟通的基础与方法,有效沟通的基础,有效沟通的方法,53,
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