麦肯锡给中信银行做的方案parti

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,机密,此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,项目总结文件,二OOO,年四月六日,迅速改善中信银行零售业务销售业绩,中信银行,内容,中信零售业务目前及未来的销售渠道,概述,专职销售队伍,私人银行经理,中介及其它销售渠道,组织结构要求,实施计划与支持文件,附录,1,内容,中信中信银行零售业务目前及未来的销售渠道,概述,专职销售队伍,私人银行经理,中介及其它销售渠道,组织结构要求,实施计划与支持文件,附录,2,中信银行目前与未来的销售渠道,现状 网点为主的渠道,未来 各种主动销售渠道,专职销售队伍,电话银行,直邮,中介,网上银行,基本上以网点为销售渠道,主要是被动销售,全行范围内没有专职的零售销售队伍,未在全行范围内建立起上下一致的以销售为主导的文化,全行范围内没有实行有区别的销售与服务方式,网点是“全能服务银行” 销售、服务、后台处理、保管箱等业务全部在分行,本行有许多,ATM,放置于网点内，限制了客户的使用,私人银行经理,本文件重点,网点,中信银行,其它,3,明确划分未来各渠道的功能与作用,售后服务,被动销售,主动销售,咨询,电话中心,(打出电话),电话中心(打入电话),互联网,ATMs,私人银行经理*,直销,网点*,中介,邮递,(,),具有功能,部分具有功能,(,),(,),(,),(,),*私人银行经理在网点内工作，但此处网点主要指柜员与后台处理,(,),(,),(,),日常,业务/交易,4,各销售渠道在目前和在将来的角色,目前,将来,许多渠道之一,仍是渠道中的重要支柱,建立小规模的新型网点,会有具体针对零售客户的新布局 依靠第二代,ATM,机和销售柜台,网点数量会增多,重要性,银行的主要渠道,承担所有业务的银行而非销售渠道,同时面向公司客户和零售客户,渠道,网点,近期内获取新客户、存款量和销售贷记卡的主要渠道,完全是销售职能,在各分行设立,销售人员的工资差别很大,在全行范围内尚未存在,专职销售,负责500名高价值客户,目标是保持现有客户，并增加他们在中信的业务量，及获得新的高价值客户,高价值客户的主要联络人,分布于网点,在全行范围内尚未存在,私人银行经理,高,中,低,5,各销售渠道在目前和在将来的角色(续),目前,将来,重要性,尚未尝试,渠道,中介人员,在分行一级部分存在,电话银行/电话中心,主要利用现有客户和中信实业银行的员工,有适当的激励措施去销售产品。例如现有客户会享受减免贷记卡年费的优惠(如果通过信用评分模型),银行员工也象销售人员一样得到奖金,打进/打出的电话中心,打进：提供服务,打出：销售,客户关系管理数据库可获得潜在客户名单,打出小组给客户打电话，直接进行销售或为销售人员预约销售的时间,明确的业绩衡量标准,与销售指标挂钩的薪酬,高,中,低,6,各销售渠道在目前和在将来的角色(续),目前,将来,重要性,有部分,渠道,网上银行,略有,邮寄,高,中,低,主要是提供服务和信息,客户可有选择地进行交易,几乎没有直接销售,只有基于有效的客户关系管理数据库，才会值得一试,必须针对非常具体的细分客户群而推荐产品,7,中信银行扩大销售的各备选方案,备选方案,优点,可能的问题,重要性,位于网点的私人银行经理,建立专职销售队伍,中介人员,专注于销售,可快速组建,如果管理得力，可立即增加销售额,向高价值客户提供更加度身定制的金融服务,更好地了解客户的需求,帮助建立长期的客户关系,更好地保留客户和进行交叉销售,无固定成本,具有很大的潜力 例如，员工和现有的客户,当涉及现金时，不能向客户提供交易便利,实际效果会由于在客户信息数据库及产品服务种类上的局限而受影响,较难控制质量,高,中,低,8,中信银行扩大销售的各备选方案 (续),备选方案,优点,可能的问题,重要性,电话中心/电话银行,扩大网点规模,网上银行,高,中,低,对于储蓄业务来讲，网点是稳固及广为接受的渠道,新的网点模式(小型、更加客户友好)有巨大潜力,更具成本效益,使打入客户服务更有效率,积极地针对潜在目标客户,有效地进行打出销售,向潜在客户发送邮件,可接触很多潜在客户,资本密集,被动而并非主动的渠道,必须央行的审批,通过电话建立信任会较困难,交易安全,被动渠道,直邮,成本效益好,可不受时间地点限制地渗透目标客户,有很大的潜力,销售取决于客户的回应,成功率可能会较低,集中的客户数据库及客户细分分析是成功的必要条件,9,内容,中信零售业务目前及未来的销售渠道,概述,专职销售队伍,私人银行经理,中介及其它销售渠道,组织结构要求,实施计划与支持文件,附录,10,专职销售队伍的概念,谁,在何处,做什么,如何做,为什么,专职销售人员的唯一职责是销售,专职销售队伍充当中信实业银行与潜在零售业务客户之间的桥梁,中信实业银行目前的网点数量较少,迅速扩大网点规模需克服两大障碍 高额投资与人行的批准,专职销售队伍是分行运作的一部分,作为传统网点渠道的补充渠道,主动走出去寻找并获得新的合格客户,销售盈利的产品,运用银行业务与产品知识、销售及个人沟通方面的技能,以特别设计的与销售指标直接挂钩的业绩考核系统为动力,得到总行及分行的支持,专职销售队伍,11,专职销售队伍是通向客户的桥梁,提供产品和服务,存款,贷记卡,住房按揭,消费信贷,金融服务,购买产品和服务,存款,贷记卡,住房按揭,消费信贷,金融服务,中信银行,专职销售队伍,潜在客户,12,专职销售队伍成功的关键要素,支持,激励机制和,业绩管理,销售流程,潜在客户指引,高素质的销售队伍,有销售技能的人员,专注于销售与获得新客户,内容,建议,高可变性工资,较低的固定工资,找到潜在目标客户,提出具交叉销售潜力的现有客户,帮助销售人员找到客户、进行销售并提供良好售后服务的指导手册,建立品牌和提升产品知名度的集中营销支持,集中准备促销及产品介绍材料,制定正确的选择标准和资历要求,严谨有序的招聘流程,精心设计的培训项目,实现销售目标会有提成/奖金,为表现上乘者提供职业发展道路，进行表障,中央客户数据库,得到其它的数据库,其它指引，例如推荐、公司客户的员工等,聘用专业营销公司,同时进行提升品牌知名度的广告和产品促销活动,设计有效的产品介绍手册,每个产品都有定义明确的业务操作流程,规范的流程设计以保证速度和便利,13,设立严谨有序的销售队伍管理程序,确定要招聘的销售人员的资格与技能要求,制定招聘中对候选人技能的衡量标准及指标,确定招聘的渠道并公布招聘信息,筛选履历,面试,确定入选人员,根据销售工作要求确定要培训的销售人员的技能,根据市场、产品的发展要求，制定各岗位的持续培训计划,确定培训的方式和教员,收集反馈意见，改进培训方案,确定业务发展目标及具有重大影响的关键业绩指标,确定销售人员关键业绩指标与激励机制和具体奖励标准,根据设定指标对各销售人员进行业绩考核与奖励,培训,Text,招聘,保留与淘汰,业绩考核与激励,根据销售人员的表现确定留用或淘汰以保证销售队伍的质量,符合要求的销售人员,形成一整套完善的人员培训计划,关键业绩指标与奖励计分标准,高品质的专职销售队伍,14,销售队伍管理程序中各部门角色,总行零售业务部,分行零售业务主管,分行销售经理,分行人事部,分行零售业务相关人事行政人员,招聘,培训,考核与激励,留用与淘汰,确定全行零售业务销售人员招聘政策,确定全行销售队伍留用与淘汰的指导标准,最终决定重要岗位人选,参与面试筛选,审核培训目标,审核培训计划,决定销售总体指标,制定具体激励措施,考核销售经理,根据每一销售人员的业绩评估结果提出晋升、留用与淘汰的建议,决定人选,主持招聘工作,面试、推荐,确定普通销售员考核指标,具体考核销售人员,提出培训目标与纲要,提出培训要求,帮助销售部门制定招聘计划,协调与其他部门联系,收集简历,安排测试、面试等具体活动,归档,邀请外部专家,协调、安排培训计划,具体安排组织培训活动,提供建议，确保激励机制的可行性并符合法规要求,参与确定并综合协调激励预算,参与考核,协调分配方案,落实销售人员激励机制,具体落实各项手续,具体操作各项行政事务,制定培训计划,配合人事部协调安排,协调考核工作的行政事务,归档,汇总零售部需求,与人事部协调,归档,制定培训政策,指导编写培训材料,制定考核指标与激励机制的指导框架,确定全行激励机制中某些重要比例,最终决定销售人员的晋升、留用与淘汰,15,确定专职销售队伍必须具备的一系列核心技能,熟悉中信所提供的产品,熟悉零售银行业务流程,银行技能,能迅速并准确地了解客户的需要,能找到并抓住销售机会，推荐恰当产品,销售技能,良好的专业道德、风貌及品行,能同客户建立良好的关系,沟通技能,专职销售人员应具备的抱负与系列技能,强烈的销售意识,有取得成功的强烈愿望与远大抱负,抱负,16,确定专职销售队伍的聘用模式和资格要求,资格要求,精力旺盛，年龄20-40岁,教育水准中专以上，树立中信专业形象,性格开朗，乐观向上，诚实自信，积极进取,工作能力要求,极强的销售意识,卓越的沟通能力,基本的金融知识,对零售银行业务有一定了解,具有接受并使用先进金融服务工具的理念,1年或以上的销售工作(金融领域)经历为宜，但不作为必要条件,聘用模式,全时专职销售人员，不采用兼职方式,便于控制工作质量,树立中信良好的专业形象,采用合同制,可以根据销售人员的业绩表现决定是否续签合同,保持销售队伍的质量,主要从外部招聘,利用媒体公开刊登招聘广告,学校毕业生中招聘,建立高品质的销售队伍，树立中信实业银行的良好形象,17,专职销售人员培训的内容及时间安排,时间,内容,2天,中信实业银行各种零售金融产品介绍(贷记卡，借记卡、储蓄、住房按揭、消费贷款),零售产品市场与竞争对手的产品与竞争手段介绍,中信各零售产品业务知识,基本知识,零售业务知识,营销知识与技能,考评与模拟销售,总结并签订试用合同,1周,1周,2天,1天,金融知识、法规、政策,银行业概述,中信实业银行业务介绍,职业道德规范,销售与客户访问技能，销售工作流程手册,营销知识,分析客户需求,时间安排技能,客户关系技能,培训知识笔试,分组进行模拟销售,与考评及模拟销售合格者签订试用合同,总结培训情况向学员介绍关键注意事项,中信实业银行从事零售产品开发的人员,外部专家,中信实业银行总行零售业务部与分行人员,中信实业银行具有销售及营销经验的人员,外部专家,中信实业银行总行或分行零售业务人员,分行零售业务部与人事部门,主讲人,18,业绩管理及激励机制的设计原则,关键业绩指标(,KPI),设计原则,以价值创造为出发点，并符合中信实业银行不同发展阶段的战略目标,KPI,必须是被考核对象所能够影响的，能够测量的或具有明确的评价标准,能够促进短期财务业绩及与银行战略相符合的行为,必须有有效的业务计划及指标设置程序之支持,必须和激励机制挂钩,激励机制设计原则,激励机制的目标应是最大限度地提高销售人员积极性,促进销售人员的正面行为,奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断 - 如客户获得量，产品销售量等,激励机制应易于理解，操作和监督,激励组合每年应视中信实业银行业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本,19,激励方式可以多样化,激励的目的,把销售人员的努力导向正确的方向,激励销售人员发挥其最大的潜能,本文件讨论内容,激励的手段,金钱,工资增加,奖金,股票或股票选择权,荣誉,职业发展,非金钱的礼物,休假,旅游,晚餐、戏票等,物质奖励,精神奖励,实物,奖品,增加感情的活动，如聚会，郊游,主管夸奖,业绩公布,升迁,降职/解雇,20,专职销售队伍的报酬与业绩紧密挂钩,定义,举例说明,基本工资,每年6,000元*,奖金取决于新获得客户在一定期限内达到的业务量/余额,奖金取决于向客户销售产品的数量,奖金取决于获得,新的合格客户的数量,专职销售人员的报酬结构,业绩奖金,*只是初步假设数字，各分行可根据当地实际情况作适当调整,其它手段,定期公布专职销售人员的业绩以激励先进，鞭策后进,对业绩好的给予晋升机会,向客户销售盈利的产品,争取新的合格客户,增加客户的业务量,+,+,21,专职销售队伍的激励体系,向客户销售盈利产品,销售产品的得分,贷记卡,超过10,000元的消费信贷,住房按揭,存款产品/组合,按月衡量并给予奖励,激励机制是成功的关键 专职销售队伍激励体系的三个层面,新客户关系,现有客户,争取新的合格客户,每新增加一个合格的客户所得的分数,按月考核衡量并给予奖励,不适用,增加客户余额,客户年末(季末)余额的得分,每年(季)末考核衡量并给予奖励,+,+,产品销售计分方法适用于对新客户与现有客户的销售,销售队伍的重点,不适用,22,对销售人员采用精神奖励方式激励进取心,具体形式,荣誉,举例,上级口头表扬,奖励形式,书面嘉奖,公布销售业绩,职业发展道路,使销售队伍中每个销售人员都有自己的发展前景,优秀销售人员可晋升销售主管,销售主管可晋升更高职位,升迁,降职/解雇,将业绩持续不佳的销售人员降级，采取末位淘汰制，利用强制淘汰机制以激发整个销售队伍的危机感，避免出现混日子的现象,把每个销售人员的销售业绩完全公开，使每个销售人员清楚地认识到自己所处的位置，表扬先进，激励后进，形成公平的良性竞争环境,定期开展销售竞赛评比活动，对业绩突出的销售人员颁发奖状、证书等书面奖励，激发个人荣誉感,销售主管每月初表扬上月工作中成绩突出的人员,零售业务经理每月对评选出的若干先进销售人员给予表扬,建议立即采用的方式,23,销售人员寻找发现潜在目标客户的方式与途径,集中的客户数据库,采取有针对性，有重点的销售方法能对销售产生很大影响,请熟人推荐,去目标客户聚集地，例如高档办公楼，高档商场来促销中信的产品,卖出产品后，请新客户推荐其它客户名单,去北大、清华一类的大学向很快成为目标客户的学生介绍中信的贷记卡等产品,利用目前的对公客户关系，向这些公司的雇员销售贷记卡、工资帐户及借记卡,利用现有的客户关系，例如为带来新客户的现有客户减免贷记卡年费(如果该客户能通过信用评估),获取数据库,其他可行的方法,利用现有的数据库,建立集中的客户数据库,建立客户关系管理系统,准备一份其雇员是中信目标客户的公司名单，免费向这些公司的雇员提供公司贷记卡/金卡/存款产品组合等,从第三方获取客户数据库，如电话公司、航空公司、市场调研公司等,24,详尽的流程描述帮助专职销售人员进行销售,确认目标客户,接触客户介绍产品,销售,售后作业,处理,售后客户服务,初选总体目标范围,按不同产品细分后再确定目标,存款产品,贷记卡,按揭,消费贷款,确定客户来源,职业分布,地点分布,接触客户,集体演示会,面谈,电话,邮件,情况介绍,中信银行介绍,零售产品介绍,收集信息,客户基本情况,收入水平,银行资产,推荐产品,了解、分析、判断客户需求,推荐相应产品,存款相关产品,提供客户就近的网点信息,贷款产品,填写申请表格及相关文件,提供要求的相关证件,信审及批准销售按各产品的操作流程执行,附加金融产品的销售（单项服务或新增功能）,存款产品由营业网点按规定流程办理,贷记卡业务转入贷记卡作业流程,按揭业务转入按揭作业流程,其它贷款产品业务由各相关业务部门按规定流程办理,对有潜力的客户进行有针对性的回访，介绍新产品与其它金融产品，进行交叉销售,受理客户查询，解答客户问题或转至相应部门受理,工作,责任,各产品部门,销售人员,销售人员,销售人员,各产品后台作业人员,销售人员,25,集中的营销支持帮助销售人员提高工作效果,资料来源： 小组分析,公司形象和品牌建立,聘请专业的营销公司设计营销战略,重视公司形象和品牌建立,为专职销售提供集中的营销支持,产品知名度,设计集中的广告活动规划，以推进产品在全国的知名度,产品促销材料,集中设计并准备产品促销材料,产品宣传手册,中信实业银行介绍材料,录相带,演示材料,广告和促销效能,同时推出品牌知名度广告和产品促销活动,用适当的产品和信息定位适当的客户群,26,内容,中信零售业务目前及未来的销售渠道,概述,专职销售队伍,私人银行经理,中介及其它销售渠道,组织结构要求,实施计划与支持文件,附录,27,私人银行经理的概念,谁,在何处,做什么,如何做,为什么,私人银行经理是负责高价值零售业务客户关系的经理,为了不断建立、保护并进一步发展这些客户关系,为给银行带来更大利润,私人银行经理是分行及网点运作的一部分,积极同客户联系，保留并提升客户关系,运用银行业务与产品知识、销售及个人沟通方面的技能,以具体业绩目标为动力,得到总行及分行的支持,私人银行经理,28,私人银行经理管理高价值零售客户业务关系,客户,500名高价值客户,每个客户委托中信实业银行管理的资产数额超过10万元人民币,私人银行经理,客户关系管理,在任何地方都可进行交易,全天候服务,产品建议,外汇,保险,签证、差旅,个人金融服务,29,设立私人银行经理的目的是保持客户关系的盈利性,高价值客户给银行带来更多利润,保留客户,升级发展,获得新客户,私人银行经理,市场利润,十亿马克,德国某银行举例,普通大众,富裕阶层,-1.8,12.7,30,在网点布局设计上为私人银行经理提供服务设施,高价值客户进行业务咨询,柜台人员电话通知私人银行经理,私人银行经理对高价值客户提供个人理财顾问服务,客户关系室,柜台,后台,提供的专门服务,建立和保持客户关系,介绍我行业务种类，推荐产品组合，回答客户咨询,建议最佳理财策略,代客户缴纳各种费用(如保险、税收等),代客户办理非现金交易,代办外国使馆的签证手续,提供个人外汇交易的咨询和代理服务,31,私人银行经理所服务的客户,客户群,私人银行经理的责任,帮助客户开始新的业务关系,获取客户信息,深刻了解客户目前及未来的需要,向客户推荐最佳产品/服务,新客户*来到中信的网点并想在中信开帐户,成为高价值客户的个人银行家,作为这些客户的关键接触点,给他们提供财务咨询及帐务管理,寻找交叉销售机会,维护、提升客户关系,高价值客户在中信的业务总量(包括存款、贷款、投资)超过10万元(或在本网点客户中排在前10%*),私人银行经理的工作重点,*在网点余额在10万元以上的高价值客户不是500人时可用此办法确定目标客户,*在网点高价值客户数目不多时私人银行经理可兼做。在私人银行经理有足够多的高价值客户时，可专门设立客户服务值班经理来服务新客户,32,私人银行经理的业务流程,指派私人银行经理,银行提供私人银行经理的资历信息，为高价值客户指派或客户自选一名私人银行经理为其提供咨询,通知客户,私人银行经理以信函或电话等方式与客户建立初步业务联系,咨询预约,客户打电话给私人银行经理，预约面谈咨询内容、时间和地点,理财咨询,(面谈),私人银行经理按预约时间地点向客户提供理财咨询，并根据客户财务状况，推介适合的产品,登录咨询结果,私人银行经理填写客户咨询情况表，登录进业务系统,自动提示,业务系统将需提示的信息自动传达给私人银行经理，私人银行经理做出相应处理,即时咨询,客户打电话给私人银行经理，即时咨询简短的理财问题,33,私人银行经理必须具备一系列核心技能,熟悉中信所提供的产品,熟悉零售银行业务流程,银行技能,能迅速并准确地了解客户的需要,能找到并抓住销售机会,销售技能,良好的专业道德、风貌及品行,能同客户建立相互信任的关系,沟通技能,私人银行经理应具备的系列技术,34,私人银行经理以具体业绩目标为动力,反映在相对较高的基本工资,掌握技能,若客户流失率小于每年3%，即可得到奖金,保留客户,若所管理的现有客户每户资产的年增长率为或超过10%，就可获得奖金,扩大资产,私人银行经理若每年能争取新客户就能得到奖金,销售,原则,35,私人银行经理的报酬与业绩紧密挂钩,定义,举例说明,基本工资,资产扩大,客户数量,获得新客户,每年30,000元*,奖金取决于客户零流失率,奖金取决于客户资产增加,奖金取决于获得,新的高价值客户的数量,私人银行经理的报酬结构,业绩奖金,*只是假设数字,客户保留,36,私人银行经理获得总行及分行在资源方面的支持,给每个新客户的标准介绍信,有纪念性日子寄给客户的标准问候,生日,新年,中秋节等,及时更新产品及服务,对银行业务、销售及沟通进行培训,总行,本地化内容,培训,本地化的产品及服务,本地化的问候材料,客户数据,辅助支持,手提电脑(有待进一步讨论),一定数额的交际费用,行政方面的支持,分行,37,内容,中信银行零售业务目前及未来的销售渠道,概述,专职销售队伍,私人银行经理,中介及其它销售渠道,组织结构要求,实施计划与支持文件,附录,38,中介概念的介绍,所有中信银行现有员工,中信银行的现有客户,第三方，例如保险公司、航空公司、公司客户等,为中信实业银行介绍新客户,为中信实业银行销售推选的产品,为中信实业银行吸引存款,介绍新客户、向新客户销售选出的产品均有奖金，不考核期末余额,奖金可以小礼物、现金、减免贷记卡年费的形式支付,奖金计算方法与专职销售人员所使用的方法类似,谁,职能,激励体系,利用员工和现有客户是另外一种扩大销售渠道的有效手段,描述,重点,39,建议的营业网点改进措施,营业时间,代办箱服务,环境与布局,网点内管理,项目,改进措施,储蓄柜台每日营业时间建议延长为9:00,am - 18:00pm,居民区或商业区附近网点的储蓄柜台营业时间为周二至周日,其它营业网点根据客户来源状况决定周末是否营业,对全行网点外观，银行标识，,ATM,灯箱按,CI,设计进行统一制作,充分利用网点内面积布置营业用设施，改善室内照明/采光,进门处明显位置整洁地摆放银行业务的介绍材料,网点内提供柜台外计算器、本地电话、饮水机、点钞机和碎纸机，免费供客户使用,门口警卫兼有向客户提供简单咨询和指引服务的职责,严格执行一米线制度，利用叫号器或其它措施确保先来后到的排队秩序,实施值班经理制度，使其承担服务、销售和解决纠纷的责任,该项服务适用于客户申请、更改地址等非现金交易项目,客户填妥相关表格和专用封套，将有关单据放入封套内，封口后投入代办箱,专人每日开箱两次，送至后台进行代办处理,值班经理负责向客户解释操作程序和所需填写的表格,40,营业网点内设立值班经理为新客户服务,值班经理轮岗原则,科长级员工，科员中考核业绩优秀、业务能力突出的员工轮流值班,每个工作日3位值班经理轮岗，以3小时为一 个单位,值班经理应佩带统一、明显的胸牌，保证微笑主动服务,值班经理职责/任务,服务,主动向客户提供帮助,对客户的咨询给予详细和专业的解答,销售,向客户推荐适合的银行产品,解决纠纷,以客户满意为最终目标，灵活地协调解决客户和柜员之间的矛盾和纠纷,41,内容,中信银行零售业务目前及未来的销售渠道,概述,专职销售队伍,私人银行经理,中介及其它销售渠道,组织结构要求,实施计划与支持文件,附录,42,专职销售人员与私人客户经理隶属于分行零售业务部,总行零售业务,分行的运作,分行零售业务,私人银行经理,专职销售人员,43,零售总部,分行,中信银行零售业务总部及分行未来的角色及责任划分,职能,产品管理,销售及营销计划,销售人员的管理,设计产品,获得分行的反馈意见来不断改善产品,制定全国范围的产品推行计划,为在全国推出产品准备印刷材料,在全国展开销售活动,共同协调各地区的销售活动,为各分行设定目标,设计销售人员的激励系统及指导原则,确定销售人员要达到的标准,准备全行销售人员的培训材料,销售产品,收集产品/服务所需的客户信息,将客户的反馈意见转给总行以帮助改善产品,实施总行制定的销售及营销计划,制定各地区的销售及营销计划,组织各地区的促销活动,建立各地区的销售队伍,与总行协调，根据集中设计的培训材料来培训各地区的销售人员,实施总行为各地区销售人员设计的激励系统及薪酬结构,为销售人员设定销售目标并监督业绩,44,内容,中信零售业务目前及未来的销售渠道,概述,专职销售队伍,私人银行经理,中介及其它销售渠道,组织结构要求,实施计划与支持文件,附录,45,新的销售方式/渠道实施计划,专职销售队伍,四月,2000年,七月,九月,一月,七月,十二月,客户关系经理,直邮,中介,供讨论,重点,2001年,准备,试点,推广,继续,准备,存款,贷记卡,电话银行,网上银行,选择合作者,推出,准备,试点,推广,继续,46,中信银行为实现业务增长目标需要的专职销售人员预测,新增客户数(万),通过专职销售人员每年获得的新客户数(万),平均每个销售人员每年获得客户数(个),所需销售人员(个),现有各分行专职吸储人员(个),新增人数(个),第一年,第二年,第三年,21,25,31,7.5,10,14,500,600,600,150,170,230,90,60,20,60,估计,47,专职销售队伍实施计划,具体工作,4,月,选择试点分行,任命项目实施负责人,准备试点,确定试点规模,请专业广告公司帮助准备产品介绍与宣传材料,开发销售业绩管理系统并调试,招聘专职销售人员,培训专职销售人员,开始试点,总结并作必要调整,逐步推广,制定推广计划,开始在第一批选择分行推广,全行推广,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,总行零售部,总行,总行，试点分行,总行，试点分行协助,试点分行,IT,试点分行,总行帮助，分行负责,分行,总行与分行,总行,总行,总行,2000,年,2001,年,责任,初步方案,48,私人银行经理队伍实施计划,具体工作,选择试点分行,任命项目实施负责人,准备试点,建立客户名单,确定试点规模,从内部物色人选,进行基本培训,准备标准的客户介绍信,配备必要工作设施,确定激励标准,开始试点,总结试点经验并作必要调整,制定详细的推广计划,第一批推广分行开始,全行推广,初步方案,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,总行零售部,总行领导,总行零售部，试点分行,试点分行零售部，,IT,试点分行零售部,试点分行与总行零售部,试点分行,总行与分行零售业务部,试点分行,总行、试点分行,试点分行,总行、试点分行,总行,总行,总行,2000,年,2001,年,责任,49,为推行实施计划提供支持的工具,专职销售工作流程,工作流程以指导专职销售人员与私人银行经理的具体工作,管理手册用以帮助建立合格的销售人员与私人银行经理队伍,专职销售队伍管理手册,私人银行经理工作指导手册,私人银行经理管理手册,50,管理与流程手册的具体内容介绍,专职销售队伍管理手册,专职销售工作流程,私人银行经理工作指导手册,确定目标客户,接触客户介绍产品,销售,售后作业处理,售后客户服务,工作指导原则,确立目标客户,理解客户,开发创意，制定帐户计划,推荐产品实现销售,监测客户发展,招聘,培训,业绩与激励机制,保留与淘汰,业绩管理系统与程序,岗位定义,附录 专职销售队伍奖励标准与计算方法,私人银行经理管理手册,招聘,培训,业绩管理与激励机制,留用与淘汰,岗位定义,附录 私人银行经理奖励机制标准与计算方法,51,内容,中信银行零售业务目前及未来的销售渠道,概述,专职销售队伍,私人银行经理,中介及其它销售渠道,组织结构要求,实施计划与支持文件,附录,52,附录内容,中信银行零售产品介绍材料初稿,中信银行零售客户意见调查表/信息收集表,53,APPENDIX,54,中信目前的零售业务营销情况 销售渠道,现状,主要依靠网点,没有直销人员去销售零售银行产品,没有电话中心，无法通过电话进行销售,当客户打电话来询问时中信很少进行跟踪服务,很少使用直邮方式，使用时效果也不好,很少利用交叉销售的机会,目标,建立多种主动和被动的销售渠道，包括直销队伍，电话中心等,建立以客户为基础的信息库，分析并利用客户信息进行交叉销售,设立客户关系经理机制，增加网点内销售活动,“建议客户去就近的网点办理”,“一般是客户打电话来，我们没有专人接听”,55,中信目前的零售业务营销情况 销售队伍,现状,零售业务没有专门的销售队伍,奖金中与销售业绩挂钩的部分不超过10%,柜员，开发员等从未经过专门的销售培训,员工没有主动销售意识，一般情况下不主动了解客户的需求与问题,目标,建立专职零售产品销售队伍,对销售队伍进行上岗前专业化培训，经考核合格发给销售员证书后方可进行销售工作。此后对其进行定期的培训,建立严格的考核与淘汰机制，保证销售队伍的质量,销售队伍应该把90%的精力花在销售和有关工作上,销售队伍的奖金中应有80%以上与销售业绩挂钩,“虽有指标，但在大多数情况下，只要上班就能达标”,“人人都有销售责任，也就是没人有明确的销售责任”,“培训仅限于一些产品销售手册”,56,中信目前的零售业务营销情况 广告和促销,现状,没有统一的品牌形象，各分支网点的布局与色调没有统一规划与标准,总行没有专门负责全行营销工作的部门，各分行进行自己的广告活动,各分行印刷自己的宣传资料,大多广告是“大字报”，媒介单一，且无针对性,大多数促销活动是“群众运动”式的，缺乏系统性的规划，效果也不好,目标,建立全行统一的营销及品牌战略，据此设计广告主题和形象,有效地使用多种媒体,仔细规划，开展有针对性的、高效的促销活动,“领导号召走上街头就去了，过后也没有什么跟踪和总结”,“很多可以放中信商标的地方，如,ATM,机等，都没放”,“目前的广告仅限于大标语和树立中信实业银行的灯牌”,57,销售队伍的激励结构,描述性,销售队伍的薪酬与销售目标及销售目标的实现情况紧密相关,业绩不好，需要采取行动,业绩尚可 需鼓励,业绩优秀 销售队伍的“楷模”,额外奖金,薪酬(工资和奖金),百分比,销售额超过目标的奖金,实现销售目标的奖金(为全部薪酬的70%),基本工资(全部薪酬的30%),实现业绩目标,百分比,Sales related,Sales related,100,58,