统计培训_7种工具

清溢精密光电(深圳)有限公司,Copyright 2006 Supermask,Tel:4,54,七种工具,(新),New Seven QC Tools,统计系列培训,来源,七种工具,70年代初，日本人大力推行QC小组活动，除了重视现场的数据分析外，并逐步运用一些新的品管手法，对工作现场伙伴的情感表达和语言文字资料进行分析，并逐渐演译成新的QC手法。,1972,年日本科技联盟整理出七种工具。,在日本，七种工具于1977年开始在企业中推行实施。,1978,年由日本,水野滋,、,近藤良夫,教授召开研讨会命名为“QC新七种工具”。,1979,年日本科技联盟,正式公布,“QC,新七种工具” 。,基于两种基本的需要,（1）创造满足或高于客户需要的附加值；,（2）预防，而不是校正满足客户需要时的失误。,主要内容,七种工具,主要内容：,序号,七种工具,用 途,1,亲和图,将资料或信息分类归纳，理顺关系,2,关联图,把与现象和问题有关系的各种因素串联起来,3,矩阵图,找出众因素之间关系和相关程度的大小,4,系统图,将要实现的目的展开寻找最恰当的方法。,5,PDPC法,如何做一个完整的计划,6,箭头图,对事件做好进程及计划管理,7,矩阵数据分析,对多个变动且复杂的因素进行解析,与PDCA的关系,七种工具,与七大手法的关系,七种工具,七种工具在管理手法中的地位：并,不取代,老,七大手法；而是与老七大手法,相輔相成,。,七大手法(老),七种工具(新),理性面,感性面,大量的,数据,资料,大量的,语言,资料,问题发生后,的改善,问题发生前,的计划、构想,两者的区别,应用时机,七种工具,应用时机,亲和图,七种工具,1、定义,也叫,KJ,法,，就是把收集到大量的各种数据、资料，甚至工作中的事实、意见、构思等信息，按其之间的相互亲和性（相近性）归纳整理，使问题明朗化，并使大家取得统一的认识，有利于问题解决的一种方法。,2、来源,1953年日本人川喜田二郎（Jiro Kawakita）在探险尼泊尔时将野外的调查结果资料进行整研究开发出来的。,3、类型,（1）,个人亲和图,：是指主要工作由一个人进行，其重点放在资料的组织整理上。,（2）,团队亲和图,：由2个或2个以上的人员进行，重点放在策略，再把所有成员各种意见整理分类。,亲和图,七种工具,示例,亲和图,七种工具,4、使用步骤,（1）,确定主题,：主题要求用课题语言，而不必是数据。,（2）,针对主题进行语言资料的收集,。,收集方法,有：,A、头脑风暴法,B、直接观察法,C、回忆、内省,D、面谈、阅读,E、文献调查法,（3）,对语言资料进行确认、修正,，一直到全部成员理解写下的每项含义。,重复的,刪除,否定敘述肯定,抽象变形象,唯一意思,亲和图,七种工具,4、使用步骤（续）,（4）,将语言资料卡片化,可使用方便贴、卡片、计算机数据库,A、,使用具有独立意思的句子。,B、尽量用,5W1H简单明了的描述。,C、,每1项语言资料写在1张卡片上。,D、每张卡片以,20,字以內为宜。,（5）,将类似数据分组,A、展开卡片：反复阅读,3-4,次，领会卡片真正含义。,B、小组编成：,每小组,5张,以下，依直觉有亲和感归类，不可太牵强，并制作小卡。,C、中组编成：要領同小组编成，并作成中卡。,D、大组编成：以相同要領，编成大组，持续至,10组,以下为止，并作成大卡。,亲和图,七种工具,4、使用步骤(续),（6）,制作亲和图,A、布局分组并标明各组之间的关系。,B、选取最重要的深层问题并得出结论。,5、使用时机,A、问题整理与分析,B、讨论未来发展问题,C、讨论没有经验得问题,D、针对以往不太注意的问题，从新的角度来重新评估。,亲和图,七种工具,6、注意事项,（1）把握头脑风暴的原则。,（2）亲和图不适用于简单易分析的问题。,（3）依据各卡片真正含义进行分组。,7、示例,某部门总是发生产品报废，因此造成延误而屡次受到外部客户的投诉。请利用亲和图寻找原因出自何处？,亲和图,七种工具,7、示例（续）,环境因素,人的因素,新人无经验,车间温度太高,车间灯光昏暗,产品对人体有害,机器因素,没有操作标准,没有培训,物料摆放凌乱,薪资太低,物料因素,特采品过多,原料未检验,其他因素,人员疲劳,设备老化,未作日常保养,操作不当,物料存放过长,方法因素,作业无标准,检验无标准,标准不统一,管理混乱,干部不负责,领导不重视,产品报废太多,亲和图,七种工具,7、示例（续）,现场演练,2月25日，CL04客户在生产车间现场发现MP80房间5S很差。,请用亲和图寻找原因！,关联图,七种工具,1、定义,把现象与问题有关系的各种因素以箭头串联起来的图形。通过连图可以找出与此问题有关系的一切要图，从而进一步抓住重点问题并寻求解决对策。,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,二次因,一次因,一次因,一次因,三次因,三次因,三次因,三次因,三次因,三次因,三次因,三次因,三次因,三次因,三次因,问题点,关联图,七种工具,2、应用范围,（1）方针管理的展开。,（2）TQM导入时。,（3）客户抱怨处理或不良品问题点分析。,（4）采取预防措施时。,（5）小团队活动的推进。,（6）明确事件的内容和关系时。,3、特点,（1）适于整理原因非常复杂的问题。,（2）容易取得成员的一致意见。,（3）从计划阶段一开始就可以,广阔的视野,透视问题.（4）容易取得成员的一致意见。,（5）,形式自由,，有助于因素之間的连接和转换。,（6）可打破,先入为主,的观念。,关联图,七种工具,4、类型,问题,1,3,2,4,5,6,问题,问题,1,2,3,4,5,6,问题,多目的型,单目的型,关联图,七种工具,4、类型（续）,1,3,2,4,5,6,问题,7,8,9,11,10,1,2,3,4,5,6,问题,中央集中型,单向延伸型,关联图,七种工具,5、使用步骤,（1）决定主题，并依主题决定动作成员。,（2）列举原因，预先由主席定义主题，并要求成员预先思考，收集资料。,（3）整理卡片。,（4）集群组合，以推理将因果关系相近之卡片加以归类。,（5）以箭头联结原因结果，尽量以为什么发问，回答寻找因果关系。,（6）检讨整体的内容，可以再三修正，并将主题放于中间。,（7）粘贴卡片，画箭头。,（8）明确重点，将重要原因加以着色。,（9）写出结论，作总结。,关联图,七种工具,6、判别方法,（1）箭头,只进不出,是问题。,（2）箭头,只出不进,是主因。,（3）箭头,有进有出,是中间因素。,（4）,出多余进,的中间因素是关键中间因素。,主要因素,中间因素,问题,关联图,七种工具,7、与其他工具的结合,与系统图结合,与矩阵图结合,关联图,七种工具,8、示例,很多人感染,常出入公共场所,流行性传染,工作劳累,缺少运动,身体虚弱,睡眠不足,营养不良,饮食不正常,外出未带外套凉,未注意天气变化,做事不细心,过敏性体质,缺乏抵抗力,天气变化大,刚做完手术,老黄为何感冒？,结论：缺少运动,关联图,七种工具,8、示例（续）,A公司发现报表发出到结案的周期太长，往往延误处理问题的时效，造成问题的重复发生，请用关联图寻找原因。,关联图,七种工具,8、示例（续）,报表作业,时间太长,作业疏忽,培训不够,部门联,系不够,回复时间长,未定回复时间,未追查回复,追踪方式不好,部门距,离太远,表格不佳,未分类,没人专人,送报表,资料遗失,未签收,追查表不明确,系统图,七种工具,1、定义,系统图就是为了达成目标或解决问题，以目的方法或结果原因层层展开分析，以寻找最恰当的方法和最根本的原因.,系统图目前在企业被广泛应用。,2、类型,（1）对策型系统图,一次方法,一次方法,一次方法,二次方法,目的,二次方法,二次方法,二次方法,二次方法,三次方法,三次方法,三次方法,三次方法,三次方法,三次方法,三次方法,三次方法,系统图,七种工具,2、类型（续）,（2）原因型系统图,一次原因,一次原因,一次原因,二次原因,结果,二次原因,二次原因,二次原因,二次原因,三次原因,三次原因,三次原因,三次原因,三次原因,三次原因,三次原因,三次原因,系统图,七种工具,3、使用范围,（1）新产品研制过程中,设计质量,的展开。,（2）制定,质量保证计划,，对质量活动进行展开。,（3）可与,因果图,结合使用。,（4）,目标、方针、实施事项,的展开。,（5）明确,部门职能、管理职能,。,（6）对解决企业有关,质量、成本、交期,等问题的创意进行展开。,目的,手段,目的,手段,目的,手段,目的,手段,系统图,七种工具,4、使用步骤,（1）确定目标或目的。,（2）,提出手段和措施。,（3）评价手段和措施。,（4） 绘制措施卡片，作成系统图。,（5）确认目标是否能夠充分的实现。,（6）制定实施计划（确定进度、责任人等） 。,5、注意事项,（1）针对,最,下级手段应具体,，并且要,提出实施对策和计划,；,（2）针对,改善对策可以进行有效评价，從,实效性,、,紧迫,性、重要性等,考虑。,系统图,七种工具,6、示例,清洁不良,仪器保养差,5S,管,理,不,良,教养不良,整理不良,整顿不良,轻扫不良,专业知识不足,公司规章及课,程不了解,实施课内专业教育培训,相关杂志心得报告,废物规范不佳,物品摆放区无,表单摆放不当,物品摆放不当,器具摆放不定位,垃圾分类,排定值日人员,规划物品放置区,按工作性质摆放定位,规划摆放顺序,规划摆放位置,地板容易脏,购置清洗地板机器,门口放置脚踏板,重新规划保养,如,何,落,实,Q,C,小,组,加强培训,观念要正确,内训,外训,购置书刊,设黑板报,圈员家举行,烤肉郊游,标语,举办读书会,圈会活泼化,多交流,竞赛,活动活泼化,宣导,公司内,公司外,国际性,技能操作,系统图,七种工具,6、示例（续）,PDPC法,七种工具,活 动,输入,输出,1、定义,PDPC法是英文原名,Process Decision Program Chart,的缩写，中文称之为过程决策程序图。所谓PDPC法是针对为了达成目标的计划，在制定计划或方案设计时，预测可能出现的问题，并采取应变计划的一种方法。,2、用途,简单的过程我们较容易控制，但有些复杂的过程，若我们采用PDPC法，可以做到防患于未然，避免重大事故发生，并达成目标。,七种工具,PDPC法,3、来源,日本过礼公害研究所所长,近藤次郎,博士，在东京大学任教时，适逢东大紛爭(1968-1969年)，为了解事件最后将如何，于是详细的剖析其前途与发展进程，其使用的方法后来经过系統化后，被称为“过程决策程序图”。,4、使用范围,（1）,方針管理中实施专案的,计划拟定,。,（2）,制程中,不良现象的防止,及对策拟定。,（3）重大事故的,预测,及防止,。,（4）,新产品、新技术的,开发,主題的计划确定,。,七种工具,PDPC法,设想产品,搬运出现,倒置损坏,标明注意事项,中/英文对照,不懂,英文,图画表示,看不,懂图,顶端安,装挂钩,不看,事项,安装预警,装置出声,产品安,全卸运,示 例,七种工具,PDPC法,5、使用步骤,（1）,確定所要解決的課題。,（2）提出達到理想狀態的手段、措施。,（3）對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應採取的措施和方案。,（4）將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類。,（5）決定各項措施實施的先後順序，並用箭條向理想狀態方向連接起來。,（6）落實實施負責人及實施期限。,（7）不斷修訂PDPC圖。,七种工具,PDPC法,6、示例,七种工具,PDPC法,7、示例（续）,现场演练,经在行业书籍上查找，A公司也在使用掩膜版，现需要,向A公司采购人员推销清溢的产品,。,用PDPC法分析可能的问题及对策！,七种工具,矩阵图,1、定义,从问题事项中，找出成对的因素群，分别排列成行和列，找出其间行与列的相关性或相关程度的大小的一种方法。 在目的或结果都有二个以上，而要找出原因或对策时，用矩阵图比其他图方便。,2、应用范围,（1）竞争对手分析时；,（2）新产品策划时；,（3）探索新的课题时；,（4）方针目标展开时；,（5）明确事件关系时；,（6）纠正措施排序时。,3、特点,（1）,在,短时间,內获得有关构想和资料。,（2）能使因素的,关系明确,化,，掌握整体的构成情形。,七种工具,矩阵图,4、类型,L型矩阵图,T型矩阵图,七种工具,矩阵图,4、类型（续）,Y型矩阵图,a1,a2,a3,b3,b2,b1,c1,c2,c3,X型矩阵图,还有其他形式的矩阵图，如C 型、P型等,七种工具,矩阵图,5、使用步骤,（1）,确定事项,。,（2）,选择对应的因素群,。,如“成分特性用途”，或“现象原因工序”等。,（3）,选择适用的矩阵图,。,按因素的多少，若为2个因素，则选择L型；若为3个，则选择T型或Y型；若为4个，则选择X型等。,（4）,分析确认、评价各因素间的关联关系,。,根据经验、集思广益、征求意见、展开讨论、理性分析等方法，用符号在对应因素的交点上作出相应关联程度的标志。,如，用“”表示密切相关；,用 “,”表示有关系；,用 “,”表示关系不大或不相关。,（5）,在行列的终端，对有关系的符号做出数据统计，以明确解决问题的着眼点或重点,。,七种工具,矩阵图,原材料特性比較,矩阵图,:最佳 :良好 :好 :稍差 :差,6、示例,示,例,七种工具,矩阵图,塑造明朗安全工作環境,部屬培育與教導,新產品,、新方法,、新管理的開發,作好方針管理,、日常管理,承上啟下解決問題,工,作,要,求,條,件,本單位工作品質保證,應有知識,、與其技能,領導統御,語文能力,溝通協調,組織規劃,工業安全,創造力,成本觀念,判斷能力,人性管理,電腦化,應變能力,解決問題,品質改善,工作改善,QC,手法應用,TQM,講座,整理整頓,MTP,訓練,工業安全衛生,有效溝通與人際關係,工廠改善技術,專案管理,提案制度推行與管理,電腦應用,會議管理,方針管理與日常管理實施方法,QCC,活動推行與管理方法,系統化解決問題技能訓練,業務流程管理,公司展望與企業文化,英日文會話,教,育,訓,練,課,程,名,稱,日本戴明獎企業考察,+,+,Accurate Order Entry,Correct Line Item Billing,Lumen Performance,Energy Savings,Life,On-Time Delivery,Order Placement,Knowledgeable Sales,Staff,Competent Order Inquiry,& Billing Service Staff,# Errors in Entry Process,Avg Lumen Output,Avg Energy Consumption,# Customer Product,Complaints,% Orders Filled on Time,Time to Answer Phone,# of Calls Answered/Hr,Time Allocated to Customer,# of Return Visits,% Callback,+,Target Goals,目标,技术评估,重要度,第 2 级别,54321,41,50,36,117,87,53,48,54,54,90,36,42,1 2 3 4 5,竞争比较,输入,Key:,小照明公司,照明公司P,照明公司O,关系矩阵,强,中度,弱,权,9,3,1,0,0,0,875,14 Lumens/ watt,0,95%,20 sec/call,19 call/hr,5 min/call,5/customer,5%,3,3,4,4,5,5,3,4,2,+,+,+,# of Incorrect Lamp,Type Claims,# Billing Adj/Customer,七种工具,矩阵图,6、示例（续）,在QFD中的运用,七种工具,矩阵数据分析法,1、定义,是将已知的宠大资料，经过整理、计算、判断、解析得出结果，以决定新产品开发或体质改善重点的一种方法。,主要是数量化方法和主成分分析法等的具体应用，属于数学上的多元分析方法。一般使用较少。,2、应用范围,（1）客户需求调查。,（2）客户需求预测。,（3）竞争对手分析。,（4）新产品策划。,（5）明确事项内容。,（6）方针目的展开。,（7）方案优化。,七种工具,矩阵数据分析法,3、使用步骤,（1）收集资料。,（2）作,zij辅助表,：,zij=(xij- xi)/ Vi,xi=(1/n),xij (j=1 to n),Vi=(1/n-1),=(xij- xi)2 (j=1 to n),（3）,求相关系数，做成相关行列表,rij= =(1/n-1),zijzij (j=1 to n),（4）,以电脑计算，由相关行列求出固有值及固有向量值。,（5）绘矩阵图，分析判断。,4、示例,七种工具,矩阵数据分析法,將日常食物中主要食品,100种，,由各年龄层的男女,50,人以上评价其喜好程度,最喜欢者评价为,9,最讨厌者评价为1,共分,9个,尺度！,评价后之平均值如附表,4、示例（续）,七种工具,矩阵数据分析法,各年龄段对不同食物的喜好,4、示例（续）,七种工具,矩阵数据分析法,各评价群间的相关系数,4、示例（续）,七种工具,矩阵数据分析法,固有值及固有向量值,七种工具,箭头图,1、定义,是指通过,小組讨论，对某事項或工程的实施进行，建立,最佳的日程计划,并,管理，使其能順利完成的一种手法。,即网络分析技术 。,2、来源,1956年美国杜邦公司的数学家、工程师组成的小组，在兰德公司的配合下，提出了运用图论的方法来表示计划并把这种方法定名为“关键路线法”（Critical Path Method ），简称CPM法。,1958年美国海军特种计划局在试制北极星导弹潜艇过程中也提出了网络分析为主要内容的“计划评审法”（progrom evaluation and review technique）,简称PERT法。这两种方法以及有关的一些方法统称为网络分析技术，它在世界各国得到了极为遍的应用。,1965年，我国著名数学家华罗庚教授开始介绍这些方法，称为“统筹法”。,七种工具,箭头图,3、使用步骤,（1）明确主题。,（2）确定,必要的作业和(或)日程。,（3）,按,先后排列,各作业。,（4）考虑,同步作业,，排列相应位置。,（5）连接各作业点，标准日程。,（6）计算作业点和日程。,（7）画出,要经线。,4、注意事项,（1）,有结束才有开始。,（2）要考虑平行作业，不多花时间。,（3）一个作业只能用一個箭头。,（4）順序一般从左向右。,（5）不得有回路。,A,B,D,C,G,H,F,K,I,J,E,A完工后，B、C、G可以同时开工；,B完工后，E、D可以同时开工；,C、D完工后，H可以开工；,G、H完工后，F、J才可以开工；,F、E完工后，I才可以开工；,I、J完工后，K才可以开工。,七种工具,箭头图,5、示例,思考：現在有一个工程項目需要统筹施工计划，其中各作业如表所示，请画出箭头图，并指出,要经线,。,七种工具,箭头图,七种工具,箭头图,5、示例（续）,1,2,3,4,5,6,8,9,7,10,11,12,A,基础工程,2,B,骨干组合,4,C,建具装设,3,2,F,管配作业,G,内壁作业,H,电路配线,J,内部粉饰,I,内壁油漆,K,检验交房,2,2,1,2,2,1,1,多谢关注!,