上海市级医院转方式-调结构-转机制的实践与思考课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/2/16,#,/15,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2/16/2016,#,上海中医药大学附属龙华医院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2016/2/16,#,/15,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2/16/2016,#,上海中医药大学附属龙华医院,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,上海市级医院转方式 调结构 转机制的实践与思考,上海申康医院发展中心概况,机构属性,市政府设立的,国有非营利性,事业法人,实行,理事会领导下的主任,负责制,职,责,定位,集团,范围,投资,举办市级,公立医院,-,市,级公立医院国有资产投资、管理与运营,的,责任,主体,-,市政府,办医的,责任主体,资产,所属,:,24,家市级医院,4,家新建郊区三级医院,合作共建：,10,家三甲医院,医务人员,5.9,万人,(29.2%),实际开放床位,3.65,万张,(30.3,%),2005,年上海率先实施“管办分开”，推进市级公立医院体制机制改革,上海申康医院发展中心自,2005,年成立之初，积极探索对市级医院实行绩效管理,2006,年起，连续,9,年组织,实施市级医院,院长绩效考核,2013,年,起，,连续,3,年,组织医院实施内部绩效考核与分配制度改革,2013,年起，,连续,3,年开展病种难度和手术难度绩效考核,2013,年起，连续,3,年,公布病种绩效指标,提 纲,院长,绩效,考核,01,绩效,分配,改革,02,03,体会,与,思考,04,新探索,:,看大病解难症,医院院长绩效考核,壹,指标体系,社会满意,管理有效,资产运营,发展持续,职工认可,定量考核,平安建设,办院方向,定性考核,绩效,奖惩,任免,提拔,结果运用,+,=,工资总额,构建了以公益性为,核心,、兼顾运行效率,的,院长,绩效,考核评价体系,定量考核,：,5,维度；,23,指标；,百分制、结果分,ABCD,四等级,定性考核,：两个方面,；,一,票否决、直接降等,附加,分,：,2,类,指标；计入总分，影响等级,定量指标考核,维度,权重,考核内容,引导方向,社会满意,50,满意度、费用控制、,医护质量,坚持公益性、加强费用控制、,提高医疗质量、以病人为中心,管理有效,17,人均服务量、平均住院日、能耗、卫生材料,控制人员规模、节能降耗、,加快床位周转、控制成本,资产运营,6,万元资产服务量、,资产周转、保值,控制资产规模,加快资产周转,发展持续,19,百人科研项目、经费、,获奖、论文,加强学科人才建设,实现可持续发展,职工认可,8,职工满意度,反映员工综合要求,推进医院和谐发展,权重合计,100,-,-,定性指标考核,维度,权重,考核内容,引导方向,办院方向,考核降等,突发公共事件应急处置、援藏援疆援边援外、医疗改革、预防保健等政府指令性任务执行不力的；,发生乱收费、不良执业等不规范医疗行为，造成社会重大负面影响的,高度重视办院方向,平安建设,考核降等,医院发生重大医疗事故、重大违法违纪案件、重大安全生产事故，造成社会重大负面影响的,高度重视平安医院建设,附加分指标考核,维度,权重,考核内容,引导方向,诊疗难度,加分制,3,1,、病种难度：,高难度病种例数、占本院出院病人比例、占三级医院高难度病种比例,2,、手术难度：,三四级手术例数、占本院手术比例、占三级医院三四级手术比例,提高三级医院诊治疑难杂症、 急危重症的能力,巩固三级医院在三级医疗服务体系中的功能定位,为实施分级诊疗做好准备,双控双降,扣分制,5,1,、双控：,医疗收入增长率,医疗成本增长率,工资总额,增长率,2,、,双降,：,降低药品收入,增长率,和卫生材料收入增长率,严控成本，重点控制人员成本,严格控费，重点控制均次费用、药占比、材占比,预算刚性,考核结果运用,绩效考核结果直接作为院长年度绩效奖惩、选拔任用、评优评先的重要依据，也是医院工资总额核定、政府财政投入等的重要依据,考核以来，获得,A,等（优秀）、,B,等（优良）的医院，先后共有,14,位院长书记被提拔任用，,1,家医院的院长书记因考核,D,等（不及格）被免职，从而建立起对院长书记强有力的激励和约束机制,院长绩效考核的,四大正向引导作用,申康,中心,连续,九,年组织,实施了,院长,绩效考核,，发挥,了强有力的考核指挥棒作用，产生,了,四大,显著,的正向引导,作用,坚持公益性,保持高效率,发展可持续,调动积极性,正向引导,坚持公益性,引导医院高度重视办院方向,，遵循政府办医宗旨,定性考核一票否决，考核降级处理，主要考核医院的办院方向、平安建设两个方面,自考核以来，先后有,5,家医院因发生重大医疗事件和违法违纪案件等，对院长考核等级降级处理，对有关院领导诫勉谈话,或,降级使用,引导医院提高病人满意度、提高质量,、,控制费用,病人满意度、医疗质量、费用控制三项指标占考核总分的,50%,，直接左右考核结果，,增强,院长主动,性、积极性,正向引导,保持高效率,引导医院,严格,控制规模，,提高现有资源利用效率，产出更高效益，走内涵发展道理,所有考核指标去规模化，引导医院控制床位、人员、资产规模,，加快周转，提高效率,引导医院,严格,控制成本，提高效率,考核卫生材料支出和能耗支出,，引导医院控制耗材和能耗成本,2012,年“双控双降”预算执行纳入附加分考核，引导医院严格控制支出，尤其是人员,成本,正向引导,发展可持续,引导医院看大病、解难症，提高疑难杂症和急危重症的诊治能力，巩固三级医院功能定位,2013,年诊疗难度纳入附加分考核，鼓励医院多收治高难度病种、多开展三四级手术，突出激励导向,引导三级医院巩固在三级医疗服务体系中的功能定位，为实施分级诊疗做准备,引导医院重视学科建设和人才培养，提升临床科技创新水平，提高核心竞争力，走可持续发展道路,科教类指标约占考核总分的,20%,正向引导,调动积极性,引导医院调动医务人员积极性，促进医院和谐发展,考核职代会对院长满意度和对班子满意度,，,引导院长充分调动班子积极性和医务人员积极性，构建和谐医院,引导党政形成合力、共同推进医院建设发展,同时开展医院党委书记绩效考核,书记考核,85%,的得分,由,院长考核得分直接折算,从干部考核机制上将院长书记的工作目标紧紧捆绑在一起,，,有效防止党政,“,两张皮,”,，有力推进医院发展,内部绩效与,分配制度改革,贰,指导思想,坚持公益性,以转变医院运行机制为主线，改革内部绩效考核和收入分配制度,保持高效率,保持医院高效运行，着力缓解“看病难、看病贵”,调动积极性,积极,探索建立医务人员收入合理增长机制，调动医务人员积极性,发展可持续,立足,引导医院,转变发展方式，从注重外延规模转向注重内涵质量,核心要求,两切断,切断医务人员收入分配与科室经济收入的直接挂钩关系，切断医务人员收入分配与处方、检查、耗材等收入的直接挂钩关系,一转变,彻底转变以科室收减支结余提成的分配模式,八要素,将八要素纳入医务人员内部绩效考核和分配，体现多劳多得、优绩优酬,岗位工作量,服务质量,病种难易度,成本控制,费用控制,患者满意,医德医风,临床科研教学,主要内容,一是科学合理核定医院可分配总额,实质,：,在医院层面，,积极,探索破除公立医院,创收动机,改革前：,原来,的补偿机制和分配模式,，,导致了,公立医院,追求,规模扩张、追求业务收入,的现状,改革后,：,申康中心核定,每个医院的工资总额,，与,八要素,挂钩，与业务收入彻底脱钩,；确保医务人员收入合理平稳增长,引导方向：,注重规模扩张,注重内涵质量,主要内容,二是医院建立内部绩效考核体系,，实行分级分类考核,实质,：,公立医院人事制度改革的重要内容,分类考核：,对医生,、,技术员、护士,、,管理、科研、后勤,等,六大类人员，建立符合岗位特点的绩效考核体系，实行分级,分类,考核,内部绩效考核必须包含,“八要素”,主要内容,三是,破除以收支结余基数提成的分配模式，,实行,“,两切断、一转变,”,，根据内部绩效考核结果进行分配，,将,“,八要素,”,纳入新的分配模式,实质：,在,临床,科室层面，,积极,探索,破除,原有的,创收,动机,改革前,：,（科室收入,-,成本支出）,*,分配系数,。,不合理的医疗服务,定,价,通过分配公式影响,了科室的可分配总额,，以致医务人员和临床科室行为,受,此,引导,而产生扭曲,改革后：,打破不合理医疗服务价格的约束，,提高疑难技术和危重病例的分配额度，体现病种难易度和技术风险责任，在绩效分配中,真正体现医务人员的劳务价值,，充分调动积极性,组织实施,改革范围：,上海,28,家市级医院,（指上海市级财力的三级医院）,鼓励合作共建,10,家三级医院参照执行,推进力度：,连续三年作为重点工作,加以推进,时间节点：,2012,年底发文,、,2013,年,全面,启动,，,28,家医院上半年全部通过职代会审议下半年全部实施新绩效分配方案,2014,年全面,实施，年底召开阶段性改革推进会,2015,年深入推进，重点推进科室二次分配，有效传递并强化新分配模式的激励导向,取得,成效,市级,医院,克服各种困难，,积极,、平稳、有序地,推进改革，,初步达到了,“,坚持公益性、保持高效率、调动,积极性,、发展可持续,”,的,改革,目标,，,转变运行机制跨出了,坚实一步,医务人员收入,分配初步做到“八个不一样”,工作量做多、做少不一样,医疗质量高、低不一样,岗位工作做难、做易不一样,病人满意、不满意不一样,医疗费用控制合理、不合理不一样,成本节约、浪费不一样,做不做临床科研教学不一样,医德医风优良与否不一样,运用大数据分析,引导三级医院看大病、解难症,叁,引导三级医院巩固,功能定位,引导方向,明显提高三级医院诊治疑难杂症和急危重症的能力,外延,规模,扩张（数量）,内涵质量,提升,（结构,/,难度,+,疗效,）,三,种,方式：,病种难度考核：,聚焦住院病人病种结构，引导医院逐步,提升病,种难度,手术难度考核：,聚焦住院手术结构，引导医院逐步提升手术难度,病种绩效公布：,聚焦病,种,层面，引导,医院合理控制费用，优化诊疗流程，提高住院效率，提高医疗质量,病种难度考核的主要做法,建立上海版的,疾病诊断分组,：,将上海医疗机构病例数，参照,AR-DRGs,进行疾病诊断分组，并根据本市疾病谱等调整优化，形成,653,个疾病诊断组（病种）,建立分组器,，将每一病例自动对应归组：根据编码对应原则，将三级医院所有病例数，通过计算机自动实现将所有病例全部归入,653,个分组,计算每一分组（病种）的,难度系数,RW,，,比较各个医院,RW2,的病例数、增长率、构成比,计算每个医院的,病种难度指数,CMI,，并加以比较,病,种难度,CMI,逐年增长,，,充分调动收治疑难,杂症积极性,37,家医院中，,19,家医院,CMI,上升,15%,14.1%,RW2,的病种,增长更快，比一般,病,种快,3,个,百分点,RW10,的,病种增长更快,，比,RW2,的病种快,18.6,个,百分点,116.3%,32.7%,高难度病种增长快，,充分,调动收治,高难度病种积极性,三四级手术显著增长，,充分,调动开展,高难度手术积极性,20.3%,14.2%,四级手术增长更快，比三,级手术快,17.6,个百分点,三四手术增长更快，比一二级快,5.5,个百分点,22%,25.9%,公布绩效指标的病种,以严重,危害生命,健康和体现三级医院技术水平为依据，,选择代表性病种,（,8,个,33,个,）,33,个病种的费用指标明显改善,12,个,病种,均次费用降低,15,个,病种,均次药费降低,19,个,病种,药占比降低,药费下降,最多：卵巢恶性肿瘤手术,2536,元,降幅,最大：宫颈恶性肿瘤手术,25.05%,45%,36%,58%,降幅最大：卵巢恶性肿瘤手术,6.5,个百分点,费用下降最多：心脏,瓣膜手术,1545,元,降幅最大：白内障人工晶体植入,术,8.85,%,14,个,病种,术前等待天数缩短,27,个,病种,平均住院日缩短,天数下降,最多,：,心脏瓣膜手术,2.07,天,降幅最大,：,心脏,瓣膜,手术,10.67%,前列腺手术,8.41,%,42%,82%,天数下降最多：,心脏瓣膜手术,0.61,天,降幅最大：,心脏瓣膜手术,11.44%,垂体瘤手术,9.22%,33,个病种的住院效率指标明显改善,78,77,79,80,81,82,83,84,209/215,116/126,123/123,109/111,197/201,79/83,151/176,52/68,临床专科绩效分析,-,三级医院,骨科绩效,的可视化表达,每个格子代表一条,ICD-9-CM-3,编码，即,1,种手术,骨科手术项目,编码为,77-84,类,，,共,1103,种,三级医院,开展,1036,种，,占,总量的,93.93%,说明,三级医院,骨科,手术,开展较全,1036/1103=93.93%,77,78,79,80,81,82,83,84,7.08%,17.94%,33.32%,8.00%,26.8%,0.87%,4.34%,1.63%,临床专科绩效分析,-,三级医院骨科绩效的可视化表达,每个格子代表一条,ICD-9-CM-3,编码，即,1,种手术,格子,颜色越深，代表该手术上海三级医院开展的例数越多,格子颜色越浅，则代表开展的例数越少,以手术操作部位为核心,可视化,呈现,手术,例数,体会与思考,肆,申康中心的绩效管理实践,申康中心绩效管理实践已经涵盖,四个层面,机构,绩效,（院长绩效考核、病种难度与手术难度）,专科,绩效,（骨科临床能力绩效分析）,病种,绩效,（,33,个病种绩效指标公布）,人员,绩效,（医院内部绩效考核与分配制度改革,）,内部绩效考核,绩效管理是医院精细化、专业化管理的重要方式,，将,对医院发展理念、发展模式、运行机制改革、内部管理、医疗质量、临床路径、病种管理、成本控制等产生深远影响,信息化,是绩效管理的重要基础，,大数据分析将越来越发挥重要作用,外部绩效考核,内外绩效考核联动，促进转变运行机制,外部：,院长,绩效考核,，,是申康中心给,院长一,个衡量指标,体系,和绩效导向,，,对,院长的管理行为起到了强有力的激励约束作用,，激励什么,、约束什么都非常清晰，通过对院长管理行为的引导，促使公立医院坚持正确的办,院方,向,内部：,医院,内部绩效考核与分配制度改革，是在申康中心的推动下，,医院院长给临床,科室和医务,人员一个衡量指标体系和分配,导向，,激励,什么,、约束什么也较为清晰，从而,形成,对临床,科室行为和,医务人员行为的强有力的激励约束,作用,内外绩效考核联动，促进转变运行机制,内外联动：,通过,内部和外部,绩效,考核的,联动,，互相促进、相辅相成,，,在医院院长、临床科室、医务人员三个层面上,，,建立清晰的激励约束机制，引导三者的行为都紧紧围绕“坚持公益性、保持高效率、发展可持续、调动积极性”的改革目标，从而努力推动公立医院,真正转变运行,机制,内外绩效考核联动，促进转变运行机制,敬请指正,