麦肯锡-神州数码-建立成功的财务管理体系032

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Footnote,资料来源：,Sources,Unit of measure,Sticker,Legend,Legend,Legend,建立成功的财务管理体系,企业成功的要素分为必不可少的四个层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,明确的、鼓舞人心的公司发展远景目标,实现远景目标所需的积极的致胜战略,雄心勃勃的业绩目标,确保战略有效实施的公司组织结构,分工合理、职责分明的高层管理队伍及高效的决策体系,指引公司发展方向，指导下属业务单元经营发展及促进业务单元业绩改善的战略规划及经营预算计划程序,确保所需管理资源及后备力量的人力资源管理及完善的激励机制,日常经营活动所需的专业技能及程序,确保公司经营安全，规避风险的内控程序,严格的内控程序,1,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序,指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序,建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序,保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,2,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序,指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序,建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序,保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,3,麦肯锡的观点,为什么关注价值？,中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本,什么是以价值为基础的管理？,以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去,该观念如何用于中国？,中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理,4,市场经济中的资本流动,工业,金融,服务业,企业,资本提供者,股东,国家，省级或地方政府,雇员,机构,私人投资者,债权人,银行,机构,愿意提供资本为公司成长融资并创造就业机会,但期望获得高于投资成本或大于其它投资机会的回报,5,中国某集团似乎在创造价值,销售收入,人民币亿元,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,1993,1994,1995,年递增率=35%,净利润,人民币亿元,1993,1994,1995,年递增率=26%,6, 然而，传统的企业业绩衡量方法并不完善,不能提供财务业绩方面的信息,可能会产生误导；在亏损的情况下增加产量和市场份额反而会破坏价值,净利润,销售回报率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产生误导，只注重利润,忽略了资本需求和资本成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生产成本，销售费用及其它管理费用,7,最高管理层对公司的价值创造负有责任,投资资本回报(,ROIC),加权平均资本成本(,WACC),以加权平均资本成本,折现的现金流量,研究开发,生产,营销,销售,最高管理层,资本投资者,股东,债权人,资本,回报,利息支付,股息支付,股票价格上涨,物质方面的投资,回报,收入,现金流量,零,企业,8,该集团的投资资本回报较低,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,-,-,+,税项,人民币亿元,固定资产和其它营业资产,人民币亿元,1993,1994,1995,10%,5.0,6.6,投资资本回报,百分比,23,23,35,税后营业净利润,人民币亿元,230,461,530,投资资本,人民币亿元,228,463,514,2,-2,16,2,6,8,25,29,43,101,138,185,76,109,142,利、税前利润,人民币亿元,营运资本,人民币亿元,销售收入,人民币亿元,经营成本,人民币亿元,9,该集团实际上在破坏价值,资料来源：年度报告；麦肯锡分析,经济利润,人民币亿元,9.9,-12.0,-5.3,差幅,百分比,4.3,-2.6,-1.0,投资资本,人民币亿元,230,461,530,投资资本回报,百分比,10%,5.0,6.6,资本成本,百分比,5.7%,7.6,7.6,债务成本,百分比,4%,4,4,权重=85%,67%,67%,权重=15%,33%,33%,股权成本,百分比,15%,15,15,-,X,10,尽管仍有缺陷，以价值为基础的衡量方法是更好的管理工具,注重资本集中度,容易计算,有效的管理工具,考虑资本投资者的要求(,WACC),比较容易计算,有效的管理工具,考虑长期投资的时间价值,可以适用于非上市公司,完全透明化,容易计算,资产回报率(,ROA),投资资本回报(,ROIC),差幅*,经济利润,折现现金流量,净现值,股价,股票市值,股东回报(,RTS),衡量标准,优点,缺点,忽略了资本投资者所期待的回报(,WACC),难以对风险不同的行业进行比较,只能衡量一年的情况，不能反映多年的现金流量,难以作为公司日常经营的管理工具,可能不能完全反映将来的现金流量,只能衡量上市公司,*差幅=投资资本回报(,ROIC),加权平均资本成本(,WACC),11,中国公司必须开阔思路,从只关注,到关注更多指标，包括,产量,市场占有率,销售收入,净利润,每股收益,投资资本回报,差幅,经济利润,折现现金流量价值,股票市值(适用于上市公司),为中国经济及消费者带来利益,更好的资源配置，将有限的资源投入到最好的投资上,减少对国外资本投入的需求,创造更多的财富,12,麦肯锡的观点,为什么关注价值？,中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本,什么是以价值为基础的管理？,以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去,该观念如何用于中国？,中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理,13,价值管理是一个综合性的管理工具,将整个公司的价值创造与一线工作小组和雇员的日常运作活动联系起来,指导战略，资源配置及经营运作的决策,提供共同的价值观和针对公司管理者及各工作单位的透明的业绩评估方法,推动公司业绩的迅速发展,14,驱动因素,评估股价增长及股息支付(,RTS),经营单位经济利润(,EP),长期加总,折现现金流量值,用于衡量各业务的短期总体效益,评估、比较战略：用于衡量/权衡长期性项目,股东价值,价值管理将股东与管理者及一线工作小组联系起来,生产周期时间,销售收入,单位成本,废品率,劳动生产率,经营价值驱动因素，例如,公司各级用来制订目标和衡量业绩,15,公司/企业的市场价值,定义：,从投资者的角度，根据资本市场信息或企业内部信息，对某一个企业今后的经营业绩，用折现现金流量的方法所做的综合判断,投资者的判断,折现现金流量,16,经济利润,=(投资资本回报-加权平均资本成本),X,投资资本,揝,S,pread(,差幅),ROIC,=,投资资本回报率,WACC,=,加权平均资本成本率,例如,经济利润,=(10%-8%),X,1,000,美元=20美元,界定什么是经济利润(EP),17,经营单位1,经营单位3,经营单位2,经济利润,Y5,经营单位1,经营单位3,经营单位2,差幅,5%,经营单位1,经营单位3,经营单位2,投资资本,投资资本回报,20%,加权平均资本成本,15%,营运资本,固定资产,Y80,Y20,股权成本,18%,债务成本,12%,投资资本,经营利润,Y100,Y20,Y100,X,-,+,+,经济利润：更有效的经营单位业绩衡量工具,18,与价值管理的框架相一致,未来全部经济利润的现值与折现现金流量值相等,年度总体业务绩效的衡量手段，并且是具有激励性的经营方案的潜在基础,受一系列经营运作中的价值驱动因素的影响,经济利润,与价值管理的框架相一致,接近股东价值,用于企业价值评估、战略决择以及长期性的*投资决策,折现现金流量,*或任何单独一个时期,经济利润与折现现金流量相辅相成,19,关键业绩指标将一线工作小组与经营单位的经济利润即价值联系起来,经营利润,资本利用率,股本成本,债务成本,资本结构,营运资本,固定资产,其它净资产,投资资本回报率,加权平均资本成本率,财务业绩衡量标准,销售队伍生产率,设备利用率,生产周期时间,交货成本/时间,应收/应付款变化,产出率,单位产品成本,劳动生产率,废品率,关键业绩指标,投资资本,经营单位经济利润,20,各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的分行零售业务,预估业务量和人员需求量(各项职能),各分行,是否,以较低,的成本,提供,有效,的服务,分行的,人员编制,是否有效,我们是否,在有效率,地使用,资源,是否达,到了,业绩标准,员工是否在富有,成效地工作,长期雇员成本,是否在控制中,支持性员工是否争取,了足够的重点潜在客户,分行成本是否,在预算之内,是否最大程度地,优化了现金平衡,我们是否在,控制“运作”亏损,是否保持了,客户服务标准,分行是否在积极地,达到标准,预估量和实际人员数量的对比,将实际的小时数分解为全职、兼职、随叫随到和加班,使用的员工为所需员工的%,每笔业务的人工费成本,员工争取的重点潜在客户的数量(结合销售信息),根据预算的可控成本,平均所持现金,现金回流的频率,现金短缺程度和”误差“,客户收益和损失,客户满意度的衡量标准,平均、最大的排队次数和时间,对信件、电话等的反应时间,误差率,长期数据保存的质量,网点中的各工作领域,战略议题/目标,关键管理问题,相应管理信息,各网点,各网点,21,各层级的业绩指标举例：一家欧洲领先银行的零售“微市场”管理,收入和支出,微市场,运作,是否,增创了,持久的,价值,微市场,运作是否,有盈利,微市场,运作,是否,有效率,我们是否,达到预定,的质量,标准,微市场活动是否盈利,资产负债中的数字是否,在按计划增长,我们是否在减少客户间的,交叉补贴,我们的销售流程是否在,增创价值,客户如何使用分销系统,我们是否在有效率地运作,客户是否对银行的服务,水平感到满意,我们是否正在实现,内部设定的标准,成本/收入比,风险调整后的资本收益率,资本/负债增长,各客户群盈利能力情况,销售管理层的总结汇报(个人和业务),各网点成本情况,各网点的业务量(包括,ATM,机),资源效率总结,零售业务销售质量信息总结,业务质量信息总结,柜台人员服务质量信息总结,各网点的排队时间分布,误差率,实际与预算之比,战略议题/目标,关键管理问题,相应管理信息,我们是否,在微市场,中建立可,持久发展,的业务,我们是否正在实现足够的,市场渗透率,毛利率分析,根据数量和价值的总体市场分析,交叉销售对比,竞争对手活动分析,客户盈亏分析,本地营销方案的有效性,销售效率总结,ATM,机的可获取程度,包括增长趋势,22,价值管理在公司各层级均可奏效,设计公司战略以使整个公司价值最大化,评估企业投资/资产剥离的决策(如：合并、收购及资产出售等),公司总部,经营单位总经理,职能部门经理,一线工作小组及雇员,量化并比较不同经营单位战略方案的价值,分析并决定最好的战略方案,将管理流程与价值创造的目标相协调,将资源配置的有效性最大化,达到具体业绩标准，例如：客户服务水平、质量、生产率,组织单位,角色,23,将业绩标准与管理角色挂钩,管理角色,业绩指标,个人经营价值驱动因素,选取关键的价值驱动因素指标，从而将各级职能部门的目标与经营单位的价值创造目标协调起来,经营单位经理,职能部门经理,一线工作小组及雇员,总裁,公司总部,4,4,4,4,4,4,4,4,4,4,收入增长,市场占有率,单位成本,利、税前收入(,EBIT),资本周转率,投资资本回报,经济利润,股东回报,股票市值,折现现金流量,4,24,价值管理为业绩文化提供共同价值观及流程,战略制定,目标设定,业绩衡量,激励机制,需要管理流程/系统,以价值为导向的心态,建立价值创造的文化,最终的经营目标是股东价值的最大化,股东可以是政府机构，并不仅指公开上市的股票拥有者,以行动为取向,创业精神,激励性,25,麦肯锡的观点,为什么关注价值？,中国的公司必须转向价值创造的心态，从而吸引并有效地配置资本,什么是以价值为基础的管理？,以价值为基础的管理是一个综合的管理工具，它可以用来推动价值创造的观念深入到公司一线员工中去,该观念如何用于中国？,中国企业无论拥有怎样的所有制结构，无论是否是上市公司，都可以逐步设计并引入以价值为基础的管理,26,价值管理可以帮助中国企业平衡增长与投资资本回报目标,价值管理,长期现金流量的最大化,提高投资资本回报,平衡,+,增长,27,价值管理用于中国企业,经常强调销售收入及利润增长，忽略资本生产率的重要性,资源(资金，优秀人才)稀缺,缺乏管理流程/系统：,战略规划,经营规划,资本规划,人力资源规划,信息不足/不完整/不精确,难以将整体公司的业绩与一线的行动联系起来,将管理集中于推动获利增长的驱动因素,对远景目标的适宜性进行评估,明确制定实现远大目标的途径(例如：将投资进行优先性排序),产生公司持续增长所需的现金,了解管理及业绩差距,提供机会,对现有业务的深层目标进行思考(重点从产量/利润转向现金流量),以价值为取向的观念更好地理解竞争,提高管理技能,提升能交付良好结果的管理者,典型企业的特点,价值管理方法对中国公司的贡献,28,价值管理方法的实施结构,成立价值管理实施小组,设计价值管理工具及表格,定义基本的经营价值驱动因素/关键业绩指标,培训高层及中层管理者,高层管理人员,计划,一线部门管理者和员工,1.奠定基础,激励员工创造价值,加大业绩好与不好员工间的待遇差距,5.薪酬待遇与价值的创造联系起来,交流流程,2.建立或改进管理流程,战略计划,财务计划及审阅,人力资源计划,将公司的注意力集中于业绩不好的单位,轮换最好的经理去实现成长机会或改造不良单位,4.集中于经营业绩改善,用价值管理工具来衡量单位及个人的业绩,公布结果,3.衡量价值管理业绩,29,价值管理的实施计划,2.建立或改进管理流程,充分理解价值管理的概念,开始实施基本的价值管理决策流程,追踪并公布价值管理的业绩,最好的人才集中于关键的机会/挑战上,激励员工创造价值,目标,1.奠定基础,3.衡量价值管理业绩,4.集中于经营业绩改善,5.薪酬待遇与价值挂钩,第一年,第二年,第三年,30,价值管理方法成功实施的关键要素,公司高层管理者积极投入并全面支持，促进常常不太情愿的中层经理承担责任,为价值管理建立牢固的基础,保证整个组织对价值管理的概念有清楚的理解,确定影响经济利润和股东价值的经营价值驱动因素(关键业绩指标),培养公司内部的价值管理专家来推动改革项目,将价值管理看作改革的管理工具,集中于实际应用与立竿见影的结果上,确保管理信息质量及严谨性,31,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序,指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序,建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序,保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,32,管理组织结构和法律结构的区别,是公司内部划分经营业绩的责任并对经营业绩进行管理的组织结构,管理组织结构的控制是通过业务汇报线，业绩考核和关键岗位的任免机制实现的,管理组织结构,是根据公司内部法律上的资产拥有权和控制板面划分的组织结构,法律结构的控制是通过股权利益和法律权力来实现的,法律结构,总公司,业务单元1,业务单元2,业务单元3,业务部,业务部,业务部,总公司,二级,子公司1,二级,子公司2,二级,子公司3,三级子公司,三级子公司,三级子公司,=,/,33,业务单元财务部受总部财务部直接领导，总业务单元的间接领导,财务计划科,会计科,资金科,各业务单元财务部,业务部门,财务部,业务单元,其它部门和业务单元,总部,34,组织结构中主线、辅线的含义,人员任免,主线,具有人员任免的提名权及决策权，以专业技能为主要根据,考核,主线管理部门直接负责对人员的考核,以专业方面的业绩为主要根据,薪酬/福利,工资、奖金及其它各项福利由主线管理部门按考核结果确定,费用按全部门平均水平统一分摊给各业务部门,行政管理,人员编制属于主线管理部门,辅线,具有对人员任免的建议权，以行业知识、工作态度为主要根据,具有对人员任命的上诉权，若上诉无效，必须执行,不可以用其他人员替代其工作,辅线管理部门对人员考核有建议权，主要提供工作态度方面的输入,辅线部门的业绩作为考核的一个指标,工资、奖金及福利的制定应参考辅线管理部门的总体水平,辅线管理部门提供如工会、党团组织关系、户口等的管理,人员一般在辅线管理部门办公,35,财务总监的职位定义,使命与职责,在总裁的直接领导下，制定公司的财务目标、政策及操作方法,确保公司财务体系的高效运作,确保公司经营的充足资金供应，及最小的利息和税务支出,确保公司最优的财务/资本结构及财务安全,关键业绩指标,总融资费用及税务支出,预算计划/程序的效用及效率，各种财务报告的及时性及准确性,对经营中财务问题揭示的及时性及准确性,公司财务体系及队伍的建立及培养,主要工作,具体领导制订公司的各项财务资金政策及操作方法，确保遵守国家及国际有关国家的财务及税务法规,总体领导公司的年度经营/预算计划程序，确保预算计划及时、高质完成,监督下属会计及财务计划部门的工作，确保及时、准确的月度/季度/年度财务报告,跟踪、分析公司的各种财务指数，揭示潜在的经营问题,，,供高层决策参考,主持资金委员会工作，制订有效的融资策略及计划,建立、维持与主要股东及银行的良好关系，确保以最低、最合理的财务费用获得公司所需的资金,监督下属资金部门的工作，以确保资金的有效使用及调度,利用各种财务工程手段，确保公司最优的资本结构及财务安全,培养、建立一支优秀的财务队伍，包括与人力资源部门协调制定财务部门人员的人事政策和福利规章,36,财务部门的使命与职责,部门使命及职责,财务部,财务计划科,会计科,资金科,确立公司的财务目标、政策和操作方法,指导财务战略和行动计划，帮助实现公司的业绩目标,提供公司所有的财务服务，包括工资计算、应付帐款、应收帐款和所有财务报表,确保公司合理、安全的财务和资本结构，规避支付风险,制订、管理和领导公司年度经营/预算计划程序及经营计划、财务预算的编制,分析月度、季度和年度经营计划和财务预算完成状况，揭示改善效益的各项机会，及时向高层领导反馈,为关键投资机会的评估提供技术支持,保证精确完整的财务/管理会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映公司的各项活动和业绩,呈报公司过去的各项业绩，使之能协助管理层的各类决策,确保符合法律和道德上的各项义务,执行公司资金、信贷政策,管理公司的信用线的分配及使用,确保以最低最合理的成本及时获得需要的资金,高效率地管理公司的日常现金流动,各业务单元,财务部,执行公司的财务规定,为公司的年度经营/预算计划提供输入,以报表形式及时呈报公司的各项业务活动和业绩,37,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序,指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序,建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序,保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,38,三个管理程序对企业的业绩至关重要,管理程序,目的,战略规划,制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,经营规划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据,公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制),“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量,有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,R&L,39,战略规划程序,目的,制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,原则,战略规划是公司发展宏图的体现及细化，是对将来的展望,公司总裁及业务单元负责人“拥有”各自的战略规划,总裁及公司高层领导投入大量时间对各业务单元提出的战略规划提出严格的质询，以确保目标的可行性及高度,公司战略规划部门提供集团高层领导和业务单元在规划过程中的支持，而不是规划的批准者,战略规划必需以严谨的市场及竞争形势分析为基础,战略规划每年要进行审核及向前滚动修正，以适应市场变化的需要,3. 总部批准战略规划,2. 对战略计划进行质询和完善,1. 公司总部制定/确认公司战略,战略议题分析及解决,主要内容,(以业务单元规划为例),1. 业务单元发展宏图及三年战略目标概述,2. 宏观经济环境及行业发展分析，及对业务单元的影响分析,3. 本业务单元现状分析,4. 公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争者),5. 本公司三年战略(方案,),6. 公司三年财务目标预测,7. 配合公司战略的主要资源需求预测,8. 和前一年战略规划的差异及总结,40,业务单元制定部门发展战略,质询/批准/公布战略规划,严格的战略规划程序流程,战略会议/质询会,发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决,重新评价公司发展宏图,向各单元下达公司战略规划；建议各单元应特别关注和解决的议题,对各单元战略规划逐一质询，提供方向性指导；最终批准单元规划,公司最高领导层,进行状况分析；发现公司战略新问题,在总裁领导下起草公司战略规划；汇总、收集单元负责人意见,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部战略规划部门,解决部分战略问题,质询、修改、批准公司规划,为单元的战略规划提供必要的建议,发现、关注与单元业务相关的新问题；组织深入调查或解决,提供建议,在单元战略规划部门的支持下，起草、制定单元的战略规划,陈述本单元战略规划；进行规划之必要修正,业务单元负责人,进行现状分析；发现本单元战略新问题,提供技术分析支持,参与质询会议，提供领导分析及技术支持,业务单元战略规划部,解决新问题,制订本商品业务单元的战略发展规划，输入至单元的整体战略规划,参与质询会议，陈述本商品业务单元之战略规划,业务部/地区公司单元负责人,质询会,形成公司及各单元战略规划文本,战略议题分析及解决,公司总部制定/确认公司战略,提供输入,董事会,审批,审批,41,业务单元战略规划主要内容,主要内容,样板,1. 本单元发展宏图及五年战略目标,2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估,今后三内年国内、外宏观经济环境发展变化趋势,今后三内年行业的发展展望,产品发展趋势,主要法规及经营环境变化,宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响,创造的主要机会,造成的主要威胁,3. 本单元现状分析,本单元近年业绩及发展趋势,本单元主要竞争优势及弱点,4. 公司面临的主要竞争对手分析(国 内外竞争者),竞争对手近几年业绩分析(和本公司比较),竞争对手可能在以下五年采用的战略举措,对手战略举措对本公司的潜在威胁,5. 本公司五年战略(方案),本公司今后五年将在哪些市场竞争,地理市场,产品定位,业务模型,如何竞争：主要竞争手段,主要战略举措,市场扩张,新客户、渠道的建立,6. 公司五年经营及财务目标预测,主要增长点预测,总销售额,市场份额,投资资本回报(,ROIC),7. 配合公司战略的主要资源需求预测,资本投资,人才,8. 和前一年战略规划的差异及总结,42,战略规划主要工作内容 行业分析,具体内容,包含之议题,信息来源,行业需求特征,市场需求和增长模式,价格趋势,潜在替代产品,市场及客户调查、访谈,行业供应特征,行业内参与者数量及各自的份额,生产量趋势,生产能力发展及计划,进口产品威胁,潜在政府解控及影响,行业协会,政府主管部门访谈,主要竞争对手访谈、年报表,国际行业分析,行业平衡,行业内生产能力利用预测,预测的行业突变及可能的影响,行业专家访谈,进入壁垒,投资需求,政府政策控制,行业主管部门访谈,工业链分析,潜在的正向及逆向整合机会,这些机会的创造价值的潜力,行业专家访谈,国际趋势及案例分析,行业业绩,行业的整体发展及利润率,行业协会,主要竞争对手访谈、年报表,举例,43,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序,指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序,建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序,保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,44,三个管理程序对企业的业绩至关重要,管理程序,目的,战略规划,制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,经营规划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据,公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制),“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量,有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,R&L,45,战略规划中的第一年目标要被具体化为当年的经营预算计划,公司战略规划,未来35年的规划,粗略的35年的财务预测,各年度的总体目标,总体的业绩评估参照,每年更新1次,公司经营预算计划,当年的计划,详细的当年预算,详细的当年业绩目标,重要的业绩评估工具,也许每季随时更新,46,经营规划程序,目的,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据,公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,4.,质询/修改经营/预算计划,5.,审批公司经营计划,1.,公司总部下达初步的期望业绩指标,2.,业务单元制定初步的经营/预算计划,3.,完善经营/预算计划,原则,经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标,公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现,经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据,季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题,主要内容,1.本业务单元战略规划及第一年目标概述,2.主要经营业绩指标及计划,3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求,4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措,6.详细的财务预算计划,47,严格的经营/预算计划及考核程序,质询会/考核会,公司最高领导层,根据公司战略规划制定公司财务业绩期望目标,总部下达初步的期望业绩指标,业务单元制定部门计划及财务目标,汇总/质询/谈判/修正单元计划,批准各业务单元计划,季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订,分解、初定各单元的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求,提供各单元必要的技术协助及指导,汇总各单元计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议,参与质询会，向公司领导提供分析及技术支持,总部财务计划部门,对各业务单元经营/预算计划逐一质询,如有必要进一步质询/协商；批准计划,汇总修正过的各单元计划，确保公司目标的尽量实现,最后确定成文，形成考核依据,每季度进行各单元逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预,业务单元负责人,陈述本单元经营/预算计划,汇报本单元业绩,按需要参与考核会,业务单元财务部门,在单元负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草经营/预算计划，汇总下属业务单元及贸易分部计划,按需要参与质询会,修正本单元计划,为考核会准备材料,质询会,考核会,每月就各单元计划完成情况进行跟踪；向公司领导汇报明显的业绩差异,设立本单元经营/预算计划目标；直接领导单元的经营/预算计划,批准本单元计划；呈报公司总部,业务部/地区公司负责人(及财务部门),在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元经营/预算计划，汇总下属贸易分部计划,参与质询会，陈述本业务单元计划,修正本业部计划,汇报本业务单元业绩,48,业务单元经营/预算计划 主要内容,主要内容,1. 本业务单元战略规划及第一年目标概述,战略规划第一年目标,经营计划及预算计划前提假设,2. 主要经营业绩指标及计划,年度及月度销售计划,3. 为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求,市场及客户的开拓,新销售渠道的建立,4.,现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措,5. 影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措,6. 详细的财务预算计划,(1) 损益表,(2) 资产负债表,(3) 现金流量表,(4)资产质量控制预算,(5) 费用预算,(6) 投资及投资收益预算,(7) 固定资产预算,(8) 贷款规模预算,49,按项目、商品的财务预算表,经营/预算计划主要表格,损益表,99预算,99预计,2000预算,商品销售收入,- 商品销售成本,毛利润,- 经营费用,+ 其他利润/收入,- 管理费用,- 财务费用,税前利润,- 所得税,净利润,营业额/收入预算表,99预算,99预计,2000预算,经营项目,重要项目商品营业额、收入预算细表,管理费用预算表,财务费用预算表,资产状况预算表,投资和投资收益预算表,固定资产预算表,资产负债平衡表,现金流量表,资金需求预算表,主要表格,辅助表格,50,考核会议的内容安排,目的,讨论集中在,不良业绩的根源,如何改善,而不是,谁的错误,借口,或其它,针对每位业务单元经理,时间,评估结果,关键业绩指标结果与目标对比,新观念/目标/行动的进展,评估中的特例并讨论与目标不一致的原因(无论是超过目标还是未达到目标),外部市场,战略计划的改变,出乎预期的情况,讨论具体的行动以提高下一阶段的业绩,为下一次评估设立预期结果或目标，包括预期的全年结果,每人总计时间,总体时间(,X 6),10分钟,10分钟,20分钟,5分钟,45分钟,4.5小时,51,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序,指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序,建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序,保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,52,三个管理程序对企业的业绩至关重要,管理程序,目的,战略规划,制定公司以及各业务单元未来三年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测,公司领导通过对各业务单元战略规划的严格质询，指导业务单元的战略发展方向,经营规划,将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单元领导之间的“管理合同”。这个合同同时被用作业务单元领导之责任以及权力的依据,公司领导通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作,人才资源管理(包括考核及薪酬、激励机制),“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量,有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证,KPI,R&L,53,“前100名”经理的业绩考核程序,目的,“前100名”管理者的业绩审阅计划为在确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量。并根据运作计划定组织需求，认同可培养成为高级管理者的潜在人才，同时确定关键职位由适当的人员担任。,原则,“前100名”管理者的考核明确地由高级管理层进行，同时由人力资源经理积极支持，并最终获得执行管理层的赞同/接受,总裁拨出一大部分时间，与“前100名”经理中的优秀者进行一对一或集体会谈，提供指导和评估其潜力,所有高级管理层的成员都非常了解个人在“前100名”管理者中的审阅对象(虽然在第一轮高级管理层考核时可能需要其它总经理的意见),3.年中评估“前100名”经理的业绩,1.,年终评估“前100名”经理的业绩,2.,持续评估管理潜力,主要内容,1.描述实运作计划所需的高级管理层职位*及对关键岗位的要求,2.“前100名”管理者的个人资料，包括个人情况、教育、以往工作经验、评估(由相关总经理进行)，在下一阶期望获得的发展,3.用业绩潜力对“前100名”管理者进行分类，使用人员评估矩阵(见后附模型),4.各层级、部门的强/弱项评估(所附模型),5.优先排序需补/替换的岗位(使用矩阵图和个人印象),6.推荐调动/专门项目的候选人,7.汇报最近的活动以供管理层了解并找到议题,54,我们将定义“前100名”管理者业绩评估流程,审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动,业务集团 总经理/项目小组经理,人力资源经理(程序领导人),高级管理层,董事会,修改/批准总结报告,“前100名”管理者年中评估,管理潜力持续评估,“前100名”管理者年终评估,推动评估准备，给予意见,增加对“前100名”下属的了解,与所有“前100名”管理者/管理小组进行一对一的会议,解答疑问，将总结报告提交董事会,修改评估结果,对比评估结果，准备组织结构图,准备提交给董事会的总结报告,采取后续行动，实施管 理层的决策,审阅评估结果并将员工分类，决定将采取的行动,对比评估结果，准备组织结构图,将决策包括在年终评估结果中,准备评估,将决策包括在年中评估的结果中,根据执行管理层的决策解聘、招聘和提升,准备评估,总裁,55,关键业绩指标的特色,补一般会计数据之不足,很多关键业绩指标是来自财务与管理会计系统里已有的更详细的数据。这种基本的数据仍有需要，但关键业绩指标可视为来自这种数据的不同输出的“剪辑”。可是，这种指标可能使目前某些信息管理数据输出变得冗余,财务与非财务指标,除了一般的财务衡量指标(如销售回报率、资产利用率)以外，关键业绩指标一般也包括一些有形的或经营业绩的指标(如每位销售人员平均拜访的客户数字，每位客户平均购买的产品数量，每人平均处理的事项),包括外部衡量指标,关键业绩指标往往会包括能显示相对于竞争或市场的衡量指标(如市场份额、与竞争对手的定价比较、与竞争对手的参照),易于理解、富有意义,很多关键业绩指标是能显示各个可变因素之间有意义的关系。任何从关键业绩指标取得的结果必须明确,不必涵盖一切,关键业绩指标不需要用于量度所有东西，指标的用途应着重于重要的结果。,有时属临时性质,关键业绩指标可能只作临时用途，用于仔细监控目前着重的一个领域，当有关着重点变得不再重要时，可能不会再用有关指标,56,对技能的评估也是考核的重要部分,业绩评估标准,凝聚力与鼓舞士气的能力,正确适度授权的能力,协作能力,管理水平,战略规划能力,工作创新的能力,培养后备人才的能力,明显不足,经常使用强制手段使下属服从,授权过度或不足造成管理不善,倾向独立行事,经常发生失误和过失,只了解公司局部，制定的战略规划出现较明显的差错,墨守陈规，对不合理的工作流程采用保守态度,不考虑这方面的问题,一般,有时要借用行政手段使下属服从,偶尔出现授权后管理不力,进行一般协作且适应力不强,偶尔出现工作中有意或无意的过失,对公司情况不是熟悉，制定的规划存在不合理方面,对工作进行创新，但效果不明显，甚至造成工作失误,偶尔表扬下属有的优秀表现,良好,能有效地引导同事及下属,合理授权且管理顺畅,有较强的协作能力和适应能力,了解全局并有效开展工作,了解公司情况及时、合理地制定公司的战略规划,对部分工作进行创新，简化步骤，节约时间,发掘人才并为其指导发展方向,卓越,具有很强的影响力与号召力,授权全面精确且管理效果很好,充分与他人协作并能组织协作事务,控制全局且工作井然有序,掌握公司的组织情况，能做出超前、准确的远景规划,大胆对工作进行创新，明显提高工作效率和组织管理水平,善于发掘人才，并促使其才能的发挥,对某经理的评估,57,以业绩为基础的薪酬结构,目标：,方法：,设计总薪酬，鼓励出色的业绩，拉开优劣业绩之间的差距,一开始就制定规则以保证透明度和客观性；一开始就定下奖励总额上限以控制总成本,选择潜在业绩衡量标准的权重,选择薪酬要素组合,股票期权/股票赠予,现金奖励,工资增长,公司业绩,业务单元/,部门业绩,个人业绩,个人行为/能力,个人评估评级,58,奖金分配方案的制定是一个系统而严谨的过程,责任部门,总公司财务部(财务计划科),总公司人力资源部(薪酬和激励),业务单元和职能部门,制定职务级别的标准,等级,职务,30,20,10,XX,XX,审批岗位职责说明书及划分级别,等级 25-30,提供通用的业绩评价工具,制定公司工资和奖金计算方法,完善业务单位的奖金计算方法,计算每个人的奖金,姓名：,XXX,岗位： 销售经理 级别：20,单位：原油部,XXXXXXXX,XXXXXXXXX,XXXXX,XXXXXX,XXXXX,XXXXXXXX,XXXX,XXXXXX,XXXX,200,150,100,50,5,10,15,20,25,30%,计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额,计算每一个业务单位的奖金总额,确定薪酬的总额,编写岗位职责说明书,为每一个岗位制定专门的业绩评估方法,XXXXXXX,XXXX XX,评估每一个人的业绩,进行硬性业绩排序,进行业绩反馈，沟通奖金方案,11,12,13,10,14,Y,=,投资资本收益率,工作：,关键业绩指标：,XX,6,7,4,3,1,2,5,8,9,59,存在多种薪酬要素的结合,BP-Amoco,业务单元管理人员,集中关注公司业绩和团队合作精神,公司业绩,股票赠予,业务单元业绩,15%现金奖励,个人合同业绩,个人行为/能力,个人评估评级,工资增长,百事,Frito-Lay,业务单元执行管理人员,实行目标,公司业绩,股票赠予,业务单元业绩,现金,个人合同业绩,个人评估评级,工资增长,(0-12%),个人行为/能力,80%,20%,60,在年末对其人员进行硬性排序,举例,超级明星,规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,业绩,基于业绩评估打分，,A/B/C,或五分制,强调结果/成就,低,中,高,高,低,中,技能潜力,可简单地描述为“有能力晋升二级”,可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质,经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比,超级明星10-15%,中坚力量25-30%,表现尚可者25-40%,业绩不佳者15-25%,失败者5-10%,失败者,淘汰出局,业绩不佳者,给予警告，提供有针对性的发展支持,表现尚可,保留原位,中坚力量,计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量,进入下一个发展机会,表现尚可,考虑发展,61,管理程序中的关键连接点,公司战略,战略规划,每年或必要时,经营,资本计划,业务系统,资本预算流程,完成公司经营预算,制定关键业绩指标,制定资本预算,根据目标评估业绩,经营规划,每季度,“前100名”经理的业绩考核,每季度,62,今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于不同的层次,清晰的 远景目标及战略,合理的组织结构及决策体系,有效的管理程序,优秀的核心经营程序,说明,以创造价值为导向的战略思想,条理清晰的财务组织模式,指导业务单元发展方向的规划程序,指导业务单元日常经营活动的经营预算计划程序,建立业绩至上企业文化的人才考核激励程序,保证交易安全的客户资信管理程序,保证资金安全和被有效利用的资金管理程序,严格的内控程序,63,任何内部控制程序都具有三个主要的成功因素,清晰地定义每一个内控流程，其中可能包括交易审批的流程，客户资信管理的流程和资金管理流程,每个流程的每个环节要有明确的活动和负责人以及最终产品,通过设立独立的组织机构如风险管理部和资金管理部门对公司根本性的风险进行集中管控,分离风险的引入部门和风险的控制部门，使其达到相互制约,不同岗位设计关键业绩指标，制度化地报告这些指标，并将这些指标与奖惩相联系,对以多种理由违反内控规定的行为给以严厉的处罚,组织上的平衡与制约机制,内控流程,业绩文化与内控环境,64,国内公司内部控制存在的典型问题,某些关键的内控流程如客户资信管理流程根本不存在造成大量的逾期应收款,某些关键的内控流程虽然有成型的文件规定，但是不被严格规范化地执行,内控流程中涉及到的人员/部门职责不清，出现损失之后无法分清责任,缺乏独立的有权威的风险管理组织来对业务员引入的风险进行监控和管理,业务员经常对一笔交易的所有环节负责，没有其他的人员/部门对其进行平衡和制约,内部审计稽核工作只是起到事后调查的作用,缺乏内控关键指标监测和报告系统，管理层对风险不了解，不把握,不恰当的关键业绩指标经常引至巨大的损失,对违反内控制度的行为处罚普遍不力,内控流程,组织上的平衡,与制约机制,业绩文化与,内控环境,65,客户资信管理的基本原则,建立客户资信数据库系统，集中对客户资信风险进行评估和审核,对每个客户使用客户资信风险评级和授信额度上限两个工具进行管理；按照客户资信风险评级划分客户群，并授以不同的资信政策；单项交易只能在每个客户的授信额度之内进行授信,分离客户资信风险的评估及政策的制定和单项交易授信审批这两个流程,利用客观与主观判断相结合的办法，对客户进行资信风险评级,根据客户资信风险评级、客户权益总额、交易量等因素，制定每个客户的授信额度上限,每年对客户资信风险评级和授信额度上限进行更新与审核,单项交易授信审批，成为交易审批流程中的一个必要环节,66,客户资信管理流程分为信用政策制定和单项交易授信审批两个流程,资料来源：项目小组分析,对客户资信风险进行评级并设定授信额度上限,审核客户资信风险等级和授信额度上限,对客户资信评级进行审核和更新,单项交易授信审批,核准客户资信种类及相应资信政策,审查客户授信额度是否超标,监控并记录客户授信的过程,业务部门对风险评估结果进行反馈,收集客户资信信息,对客户资信风险进行打分,客户资信风险评估和信用政策制定,67,建立客户数据库,目的,所需数据,数据来源,客户财务数据,各项指标评分,了解客户应收帐款历史表现，作为相关性分析和结果检验的主要标准,建立量化的、具有可比性的评分体系，以对各客户现状量定每项指标的分值，进行统计分析,流动比率,盈利率,权益规模,评分标准,客户指标值,财务,电脑部,销售代表,分公司经理,客户数据库,68,信用评级是一种预测工具,建立模型,运用和调整,信用评级是根据历史表现和预期的变化，来预测客户可能的未来表现，防止信用损失,过去,现在,将来,69,信用评级模型的建立过程,建立评级模型并细分客户,进行统计分析，确定相应系数,(权数),建立数据库,主要行动,头脑风暴寻找各种可能影响客户资信水平的驱动因素和反映指标,根据各指标的影响力和可获取性，初步筛选出一些指标,整理客户财务数据,建立对各项经筛选指标的评分体系,整理，建立数据库,计算各项指标的平均值,进行回归分析,内外部访谈，确定相应系数(权数),建立评级模型,评级，确定授信额度,检验评级结果,筛选影响应收帐款表现的因素、指标,70,客户资信管理的两大工具,举例,资信风险打分,80-100,60-80,40-60,20-40,0-20,对客户总体授信额度,对客户进行授信额度的管理，交易需在对该客户的授信额度之内进行,可以交易，但不可授信,黑名单(不能与这些客户进行业务往来),1-2级,3-4级,5-6级,7-8级,9-10级,71,用客户资信风险评估系统测试历史客户档案调整评级 模型,测试方法：,收集充足的优秀资信和不良资信的客户样本,将样本和资信信息输入评级