某有限公司绩效管理的渐进式联动

北京和君创业培训发展有限公司,和君同行 共创伟业,北京和君创业培训发展有限公司,Beijing H&J Vanguard Training & Development Co.,Ltd.,绩 效 管 理的渐进式联动优化,演讲人：孙波,绩效管理中的十大核心问题,问题一：,绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为；,问题二：,绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；,问题三：,绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致绩效管理的核心目的不明确；,问题四：,绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任；,问题五：,组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。,问题六：,绩效管理指标没有重点，体现不出对关键业绩的关注和员工行为的引导；,问题七：,不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；,问题八：,一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；,问题九：,绩效管理成为奖金细分的手段；,问题十：,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；,成功实施绩效管理的关键,建立的绩效管理体系必须以符合企业和人员特点为前提基于企业现状与人员特点,解决方案：渐进式联动优化,业务,管理,离散,聚焦,人为,规范,考核：基于工作/任务/活动,管理：投入/行为符合性,职责,考核：基于计划,管理：能力/协同效果,考核：基于目标,管理：职业化,考核：基于战略的KPI设计/分解,管理：竞争的价值,设计与选择绩效管理模式的关键涉及要素有两个业务与管理,实践因素,静态业务：,辅助性人员质量与时效,生产规程与效能,动态业务：,营销人员速度与竞争度,中间业务：,管理人员准确与支持度,基于任务/活动,任务4,任务3,任务2,任务1,纠偏措施,落后原因,完成日期,完成状况,结果呈现,行动措施,业务要项,本考核期考核要素,跟进改善考核,界定与安排任务活动,界定完成结果,过程沟通与反馈,结果考核,改善跟进,适合的企业：,小企业、业务离散-人治,适合的人员：,工作比较离散的低层次人员,M,Y,基于计划,制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果,设定清晰的目标，制定行动计划,执行并监控计划的执行情况定期检查和修正，并及时进行反馈,让员工参与计划的流程,一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去,需要对计划本身,进行考核,及时提交,按要求,编制,高质量,计划,适合的企业：,具有一定管理规范,适合的人员：,职责清晰、业务目标明确,M,Y,P,D,C,A,业务目标,业务目标,行动计划,衡量方法,完成时间,权重,1、设计人力资源战略规划方案,1.1、草拟规划方案,1.2、部门内征求意见,1.3、汇报薪酬委员会批准,1.4、方案实施,1.1、草案完成,1.2、100%员工参阅草案,1.3、薪酬委员会意见听取会,1.4、方案公布并运行,1.1、8月6日,1.2、8月11日,1.3、8月17-20日,1.4、9月1日,15%,2、新工资套改执行,2.1、确定咨询公司,2.2、新工资套改方案完成,2.1、咨询公司签定合同,2.2、新工资套改方案获薪酬委员会批准,2.1、8月18日,2.2、12月中旬,10%,3、营业部总经理考核,3.1、营业部考核计划,3.2、向董事会汇报结果,3.3、提出建议方案,3.1、100%营业部总经理考核完成,3.2、汇报方案,3.3、建议方案完成,3.1、10月中旬,3.2、10月30日,3.3、11月10日,15%,4、健全人力资源部组织结构,4.1、人员的岗位调查,4.2、新聘人员到位,4.3、员工职业生涯确定,4.1、新组织机构图,4.2、新增人员到位,4.3、100%员工完成职业生涯规划,4.1、8月10日,4.2、9月10日交,4.3、10月1日交,10%,基于计划评价示例,目标管理的特点,1、重视人的因素：,参与的、民主的、自我控制的管理制度，也是把个人需求与组织目标结合起来的管理制度,；,2、建立目标锁链与目标体系：,通过有效设计，将组织整体目标逐级分解并转化为各单位、各员工的分目标；在目标分解过程中，责权利已经分明并相互对称；这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系；,3、重视结果,目标管理以制定目标为起点，以目标完成考核为终点，以控制目标完成为重，过程监控为少；,基于目标,M,Y,1、目标设置：,1）高层管理预定目标,方式：自上而下/自下而上/交互（共同商量为原则）,要求：对组织应该及能够完成的目标心中有数（机会/挑战/优劣清醒认识）,2）重新审议组织结构与职责分工（必须明确责任主体）,3）确立下级目标（SMART）,4）对实现目标条件以及奖惩事宜达成协议,2、实现目标的过程管理：,定期检查：利用工作接触机会或信息反馈渠道,相互通报进度，便于整体协调,帮助下级解决困难和问题,3、总结与评估,自我评估；上级考核；决定奖惩；讨论下阶段目标，开始新的循环,目标管理程序,基于目标,M,Y,制定目标,目标分解,检查控制、指导,评估、考核,具体工作计划,有效激励,总公司战略,总公司目标,分公司战略,分公司目标,业务单位战略,业务单位目标,目标的分解过程,KPI（关键业绩指指标），是推动公司价值创造的驱动因素,基于KPI,关键业绩指标是,1、对公司战略目标的分解，并随,公司战略的演化而不断修正,2、是能有效反应关键业绩驱动因,素的衡量参数,3、是对关键重点经营行动的反映，,而不是对所有操作过程的反映,4、由高层领导确定并被考核者认,同的,关键业绩指标能,1、使高层领导清晰了解对公,司价值最关键的经营操作,的情况,2、使管理者能及时诊断经营,中的问题并采取行动,3、有力推动公司战略的执行,4、为业绩管理和上下级的交,流沟通提供一个客观基础,5、使经营管理者集中精力于,对业绩有最大驱动力的经,营活动中,基于KPI,M,Y,KPI制定在实际操作中步骤,4、修改确认,1、罗列KPI,2、筛选KPI,3、初选权重,经营计划和绩效目标,公司绩效计划,部门绩效计划,员工绩效计划,常规KPI指标,改进KPI指标,企业战略分解,经营检讨,分解,分解,管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。,行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。,对应改进KPI指标,绩效指标,公司绩效指标,部门绩效指标,员工绩效指标,KPI指标,管理要项,KPI指标,管理要项,KPI指标,行为指标,有效绩效管理的推进步骤,氛围营造阶段,规范化导入阶段,机制形成阶段,树立责任意识，提升组织与员工的执行力,强调指标设计的合理性，提升组织与员工的胜任能力,纳入人力资源体系，发挥协同作用，内生机制,谢谢！,孙 波,北京和君创业培训发展有限公司,TEL：,E-MAIL：kwsun,