质量改进新七工具

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Division, Content owner, Date(in numbers), ISO No,57,QC New 7 Tools,-,质量改进新七工具,1）,关联图,2）,亲和图,3）,系统图,4）,矩陈图,5）,矩阵数据分析法,6）,PDPC,法,7）,箭头法,目 录,目的：,关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。,作用：,鼓励组员多向思考，而不是单向。,探索原因：“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良的结果成了问题。, 如果其中各种原因互相牵连、影响，则研究其各种原因是如何牵连而造成问题。并找出其中的主因。,关联图（,Relation Diagram）,了解问题的结构,将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。,能够一目了然地清楚展开的手段,为了达成某种目的，,例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可以实际执行为止。,手段,（目的）,手段,手段,（目的）,基本目的,理想的改善小组（项目小组）成员一般由46人组成，但人数可以增加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与讨论即可。,方法：,组织一个得力的改善小组（项目小组）。, 关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的可靠性至关重要。,准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。,商定对对主题/问题的陈述。,所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不好的，例如：“,PBE,活动不顺利”、“产品不良率高”。,考虑问题产生的原因并制作原因卡,每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。,在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在卡片上。,排列卡片,将要讨论的主题摆放在白板的正中心，或挂图纸的中间位置。,将525张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡较远的区域。,决定一次原因。,即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原因可能有好几个。,一次原因,一次原因,一次原因,一次原因,問題點,箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。,针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别以箭号联接。,同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。,核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂图纸或白板上区分成组。,将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。,将大致完成的关联图，再次检查原因结果之间的关系，吟起来要非常有逻辑性，,如：因为，所以.,个人工作效率低,组织活动效率低,间接部门,工作效率低,办事能力差,手工作业太多,在决策上花时间多,会议效率低,部门间的合作不够,在管理思想上花时,重做的工作多,管理指示不明确,管理者不知道重点,未制定管理范围,管理能力差,上司未了解管理并确定,做了不必要的工作,部门间的工作重复,当事人工人有重复,任务分担不明确,不善于掌握会议,不会订定会议方向,未能有效使用情报,情报分析能力差,未使用自动化系统,没有自动化系统,没标准化的作业多,未充分发挥能力,工作意愿低,工作无聊,工作不如意,解决问题的能力差,分析关联图,分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，,加以定量的验证找出真正原因。,主要原因的判断方法如下：,1）箭头引出的项目,2）许多箭头引入或引出的项目,3）全体成员商讨的结果,4）各个成员投票产生的结果,5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。,目的：,亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自然类别或亲和性作归纳,，,以便理解问题的本质以及突破问题的解决办法。,作用：,明确应有的状态, 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法，可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。,亲和图（,Affinity Diagram）,但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。,明确根本的问题,品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观性。,如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所以可以根据亲和图掌握改善的重点。,整理思绪, 当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，或是与主题相关的其它事项。,对于这些事项，不要马上做出取舍，应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某个人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的内容加以整合，用来澄清重要的课题。,预测未来的状况,未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？,未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？,尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会有什么样的变化呢？, 提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索，也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、整合，便可以预测将来的情况。,强化解决问题的方向,要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？,要如何使用工场的人际关系更好？,提示：想要确定问题的解决方向、或是想要明确必须执行的事项时，若采用脑筋激荡法，便可以产生各式各样的创意。然后将这些创意再进行集中、整合，便可以导引出解决问题的方向。,方法：,决定主题（用一个整句来描述主题）,因为亲和图是将零散的语言资料、依其亲和性作整合、归类，使问题明确化的图形思考法。,因此，大都以“不够了解的事物”，“无法做整理的事物”，“不知如何是好的事物”等作为主题。,收集情报,在主题方面，收集使用“看到”、“听到”，“想到”，“感到”，“查到”等语言信息，并将其内容以简洁的文句整理写在卡片上。（资料卡）,每人分派2030张卡片来填写语言资料，因为语言资料传达了最基本的印象，以陈述句来表现最为合适。,排列卡片（归纳卡片）,收集所有人写出的资料卡片，将资料卡片加以搅混后摊开在大白纸上或桌面上，花些时间反复读几次。,在读卡片时，找出“好象很相似”，“好象感觉一样”有亲近感的卡片放在一起，这种有亲近感的情形，就称为有亲和性。,提示：,在归纳卡片时应注意：,1） 依语言资料的亲和性归纳；,2）不用道理、理论，而用感觉做归纳；,3）不用左脑，而用右脑做归纳（不可采用分层法）；,4）不要勉强做归纳、让其自然的聚集在一起。没有亲和性的卡片可以单独摆放。,将最初的相同信息的卡片资料汇总到一张卡片上（亲和卡）,亲和卡是必须将原本2张或以上的卡片上所叙述的事情完整的转述，而且不可以超越其原本的内容。,另外，若只是将语言罗列加总到卡片上也是不好的做法。,将亲和卡叠放在同一意思的原始卡片上方，用环形针或橡皮筋固定,重复以上两步（将卡片继续归类及堆叠成束）,在卡片归类进程中，卡片间的亲和性会越来越远。,由“好象类似”，“好象一样”变成了“有关系”，“有点共通性”。这种亲和性的连接关系变得松散，即为重点所在。,亲和卡的摆放与布置,将一叠叠的卡片放在大白纸或桌面上。,为了方便亲和图完成以后，更容易了解其构造，应适当地决定其相互间的位置关系。,取下环形针或橡皮筋，决定全体的摆放,与归纳卡片相反的是，要取下每组卡片的环形针或橡皮筋，按照亲和卡来摆放每一组的卡片。,再将,A,与,B,的含意进行整合,将,a,与,b,的含意整合成,A,将,c,与,d,的含意整合成,B,语言资料,a,语言资料,b,语言资料,c,语言资料,d,亲和性,亲和性,亲和性,依决定的位置将卡片粘贴在大白纸上或桌面上,要使用记号等来注明其缘由或关系。,完成亲和图后要将主题、成员及完成日期记入。,无有效执行商业计划,制定计划的方法须改进,团体可以更加有效运作,要解决资源缺泛问题,外来因素影响,计划没有被结合,公司资源分配不协调,计划受工作范围限制,制定方法无标准化,对市场引进的意义不明,纠缠在日常问题中,执行计划手段不清,不符实际的目标造成,计划与财务目标无关,团体工作没有全力以赴,各工作组互不信任,各组员没有尽个人努力,工作组间没有明确的奖罚规定,团体内交流有问题,开发引进新产品不够,有他们与我们概念之分,工作组间交流困难,工作组不能解决矛盾,缺少时间和资源,顾客要求的复杂性增加投资,资金不足限制机会,生产力不满足需要,销售预测不准,生产力问题,要求变化过快,引进新产品过快造成资源紧张,缺乏辅助工作组计划,较快的引进产品造成资源紧张,政府的新政策,经济下降趋势的可能性,目的：,系统图是以问题为著眼点作分支式的思考，用以得到问题的解决方案，并明确改善对象内容的一种方法,。,将问题分成目的与手段的关系进行有系统的追求、以获得解决问题的可实施方案。,将构成改善对象的要素分成目的与手段或原因与结果的关系，经过有系统的整理后，明确改善对象之构成要素的相互关系。,系统图就是从树的分枝结构来探寻解决问题所必须的手段,系统图（,Tree Diagram）,作用：,取得可以实施的方案(方案展开型系统图),当提到“要如何推行品质改善活动好呢？”的时候，便以“如何推行品质改善活动”为目的来找出各种可以实施的方案。,如果该方案(手段)并不是最终可以实施的方案，则以该方案为目的，进一步寻找可以达成该方案的实施手段。,如下图所示：,基本目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,手段=目的,有效的手段 (可实施的方案),明确构成要素相互间的关系(构成要素展开型系统图),企业中的改善对象包括：产品、生产过程、服务、组织、业务等。为了针对这些对象进行改善，经、必须就改善对象的构成要素(例如：品质特性及机能)及其相互间的关系进行明确。,(手段目的、原因结果),提示：构成要素展开型系统图可以分为,功能展开型系统图：明确基本功能与必要功能之间的关系。,比如：火机的基本功能是用来点火。将此功能作为最上位的目的，进行手段展开，再层层细化，最终必须实现哪些必要的功能，才能实现“火机点火”的功能。,以此方法可以很容易地找到改善点。,要求品质展开型系统图：要明确要求品质与代用特性之间的关系。,何谓要求品质：是指顾客所期望和要求达到的产品或服务的品质。,为了实现顾客所期望的品质，则产品或服务在各个阶段或层次上所需具备的特性称为代用特性。,如此将代用特性依生产流程或结构进行细分，则此类图可以明白要求品质是通过什么样的代用特性来实现的。,3) 特性要因系统图：要明确代用特性与品质因素之间的关系。,想要知道是什么原因造成产品的特性不良时，首先要想一想，调查调查，找出认为最有影响的要因，并且加以整理。,将特性当作最上位的结果，再将造成此一结果的要因当作下一层次的结果，层层进行因果关系的展开。于是便可以明确特性与要因之间的因果关系。由此图可以很容易地找出对特性造成很大影响的要因，另外，也可以很容易地看出是什么原因会造成特性不良。,方法(步骤)：,决定主题(设定目标),将想要解决的问题以“为了”的形式表示。以此作为基本目的或是想要解决的问题。,手段和策略的提出,全员通过脑力激荡来讨论达成目标所需进行的手段，并记录在卡片上(一般以“要如何做”，“对做”)。,一次手段是以方便往下思考为目的，其手段并不是可以直接实施的阶层。,想解决的问题,想达成的目的,怎么办呢？,方针/政策,基本目的,手段,目的,手段,排列卡片,摊开大白纸，将基本目的写在最左侧的中央，一次手段在其右侧，依上下配置后以虚线连接。,连接卡片(画系统图),将一次手段当作目的，找到达成其目的的方法，将其当作二次手段，以下再以二次手段当作目的，此手段继续往3次、4次连接过去。直到达到可实施阶层的手段后才停止展开。,确认系统图,到达以上步骤，基本上完成了系统图的形式，在粘贴卡片以前，要确认目的与手段的关系。确认由基本目的开始到可实施阶层为止，是否有遗漏、疏忽和矛盾的地方。,粘贴卡片,将卡片粘贴在大白纸上，目换与手段用线连接，记入主题及成员、完成日期待必要的事项，此时系统图基本上完成了。,评价系统图中的各个最终手段与策略,最终可能实施的方案或手段，是不可能一一实施，或者说每一策略的实施是需要按照一定的优先顺序来实施的。,手段评价一般使用的符号：,A）O,表示能够实施的事项,B）,表示经过一定的努力或调查才知道如何实施的事项,C）,表示以目前的情况来看是不可能实施的,或者用分数的高低来对手段进行评价。,手段评价的原则：,A）,实施后会产生的效果,B）,实施该手段所需的费用,C）,其难易程度,最后对其所有的评价进行汇总，找出最终可以实施的方案及手段，并拟定优先改善顺序。,制订手段及策略的实施计划,根据以上评价打分的改善顺序，要制定策略及手段实施的计划。,案例见后：,如何提高小组成员的参与率,把它当作自己本身的活动,使其成为快乐的活动,要成为有计划的团体活动,选择优良的主题,提高问题意识,讲明团体的功效,尽量激励成员,使成员拥有参与意识,事件化、故事化,是持续进步的团体活动,清楚活动所处的状况,设定与全员相关的主题,主题不受成员变动的影响,考虑与其它部门相关的问题,进行形象化的,QC,手法教育,亲身应用,QC,手法及知识,参观成功的小组活动成果,介绍身边的成功事例给成员,推行礼貌运动提升信任关系,以全员为自发性执行来看待,将效果尽量表现出来并宣传给上司和其它同事,每个人都要主持会议和发言,每人轮流当值，做临时组长,分派全员参加的作业,定期开展娱乐活动,对产生成果的成员给予奖励,采取演出的方式提升活性,筹措小组活动经费,将小组的任务时间设定更长,领导者要有威信与号召力,要选择全员能出席的时间,设置小组的活动板及场所,全员均明确规定的活动日期,全员均明确计划和前次结果,64,4,4,4,40,2,5,4,50,5,5,2,32,4,2,4,100,4,5,5,80,4,4,5,30,2,3,5,80,2,4,5,60,3,5,4,30,3,5,2,75,3,5,5,36,3,3,4,24,2,4,3,10,2,1,5,40,4,5,2,45,3,5,3,60,3,5,4,40,2,5,4,60,4,5,3,60,3,5,4,45,3,5,3,15,1,3,5,40,2,5,4,综合,难度,费用,效果,评价,目的：,为了使现象、原因、对策相互间的关系更明确。,为了评价方案及订定对策，常常要进行多元性的思考，此时利用矩阵图法进行行与列的配置，以其交点表示各要素是否有关联，以及关联的程度。,作用：,查找某一项代用特性有多项对应的品质要求。,强化品质评价体制，使其效率化。,寻找到生产过程中的不良原因。,明确品质的职任与权限划分。,用于讨论多个变量分析时应收集什么数据。,矩阵图（,Matrix Diagram）,可以在极短的时间内获得有关构想的资料。,能使各个因素与问题的关系更明确。,如下例：,个人,资料,职务,介绍,年龄,28,24,23,56,30,26,婚姻,已,未,未,已,已,已,性别,男,男,男,女,男,女,姓名,大伟,小青,小华,小梅,大兴,小莉,董事长,O,董事长女婿,总经理,O,经理,O,主任,O,工程师,O,董事长女儿,助理,O,姓,名,形式：,矩阵图由于其分析对象不同，因而在使用上需选用不同的矩阵图，常用的矩阵图依形状可区分为：,L,型矩阵图,T,型矩阵图,Y,型矩阵图,X,型矩阵图,P,型矩阵图,C,型矩阵图,方法：,选择具有相互关系的不同事项,以下是常用的几种具有相互关系的不同事项,要求品质-代用特性 不良原因-对策,保证特性-工程管理项目 管理功能-业务功能,保证特性-试验测定项目 产品性能-工程机能,产品特性-品质因素 不合格事项-原因,硬件设施-软件机能 主管方针-实施效果,选择适当的矩阵图形式, 根据项目组数和需要作比较的类型来挑选矩阵图,决定行与列的事项要素是什么,选择和表示出行与列的关系符号并解释,有无关联可以表示为：,O,表示有关；,X,表示无关,关联程度可以表示为：,大；中；一般；小；极小,一般在制作矩阵图时，要对关系符号进行选择并解释各个符号的含义。,在各行与各列的交汇点给予适当的评价,行与列之间的关系来源有很多种，可以根据推理来得出，也可以根据调查及统计得出，可以通过一定的资料得出。,通过小矩阵块的资料，就可以找出相互关联的行与列的关系程序如何，从而采取相应的措施。,以下为打火机的要求品质与代用特性重要程度的矩阵图,代用特性,要求品质,形状尺寸,重量,耐久性,著火性,操作性,外观,要求品质重要度,确实能点著火,O,5,使用简便,O,O,5,携带安心,X,O,4,长时间可使用,O,X,3,造型良好,O,4,爱不离手,O,3,代用特性重要度,49,41,53,41,42,32,O：,表示强对应(5分)；,：,表示中对应(3分)；,X：,表示弱对应(1分),目的,：,要对大量的数据与变量进行分析，以求得能够掌握全体的较好的结论，在品质管理上，一般使用在计划和执行的阶段中对大量的数据进行分析时使用。,作用,：,牵涉到复杂的因素之工程解析,从多个的资料中解析不良要因,自市场调查的资料中，要把握顾客所要求的品质,外观检查时的系统化分类(例：异物的种类与来源),复杂的品质评价 正态分布等数据分析,新产品开发的规划,矩阵数据分析法（,Variables Analysis）,目的,：,所谓的,PDPC,法(,Process Decision Program Chart),过程决定计划图是指在事情(或状态)发展的过程中掌握先机，以得到所希望的结果。,作用,：,通过事情(或状态)在发展过程中做适当判断与充实的计划来实现目标。,例“在美国建造新工厂”，以决定该观念为出发点，制定出“按计划日程完成建造”之类的计划。并通过各个实施阶段的适当的判断与不断充实的具体计划来对应在建造过程中出现的种种问题。,也称为逐次展开型,PDPC,法。,PDPC,图（,PDPC Diagram）,通过细密的预测发展至结果的过程，以制定可以避免发展至严重事态的对策。,在计划实施过程中，有时虽然是小事故，但如果就此置之不理的话，则预测在不久也话、也许就会发生重大的安全事故或其它严重后果，从各种角度来预测事态会往很不好的方向发展，并制定相应的对策以防患于未然。,于是，所使用的是强制连接型的,PDPC,法。,方法,： (逐次展开型),决定出发点(主题)与要达到的目标, 将实行的事项或是在解决过程中可预测到试行错误的事项视为主题列出来。要具体地决定主题，并用红笔写在卡片上，定出最希望的结果。,掌握在开始的初期状态及明确的限制条件,将出发点与结果分别在白纸上标示出来,将出发点用粗的椭圆型框圏起来，且画在整张白纸的中央。,将目标用双粗线的,椭圆型框圏起来，且画在整张白纸的中下方。,列出从出发点到达到目标的实施项目，并制定推测实施后的结果顺利的乐观计划。,实施的事项用方框圈起来。,将预测的结果用细线的椭圆型框圈起来,。,以向下或向右的箭号表示其步骤。,以上一步所作成的图为基础，从各种角度来思考其实施结果不顺利的情况。,以提问的方式“不会变成这样子吧”来推测可能会发生的不利的事情或状态。,从实施的事项处画出箭号，然后写出预测到的不利事情，再用椭圆型框圈起来。,如图：,对于预测的不利事情或状态要采取新的对策。,追加一些防止对策并回到乐观的计划过程中。,对于实施过程中的新对策，若有不太理想的或比较勉强的地方，则予以保留，并在发展过程中逐次展开，暂时以“？”来表示,。,对于实施了新的方案后，箭号有可能返回到前面过程的事项或结果中，则按此结果画出来。,如图：,？,进入实施阶段，在发展过程中由于知道实施事项的结果，且状况确定，因此考虑可以对应的新的方案，并逐次追加实施事项以充实计划。,对已实施处用粗线箭号标示，并记下实施的日期。,接着走向新的计划，在尚未确定处就用“？”表示，并作保留。,在发展过程中逐次追加实施事项，有时在发展过程中判断无论如何都很难达到目标时，就设定第二个目标(用双线椭圆型框表示)，然后按此目标来制定计划。,当粗的箭号线达目标时，就表示已成功达到目标的,PDPC。,如下图示：,？,箭头图（,Arrow Diagram or Network Diagram）,目的,：,是以图解法表明完成计划的总体时间，必要连续的和可以同时进行的工作，以及需要检查的关键性工作。这样便能找到最有效的完成计划的途径及符合实际需要的计划表。,作用,：,新产品开发与产品的改善、各项事务的准备计划及其进度管理,为求缩短工时的工程分析、作业步骤与时间的最适当化,对于各项作业能否如期完成，对整体的计划能否如期完成的影响，可以很容易地表现,在计划执行的过程中，各项工作的改变程度及是否延迟能够一目了然和量化。,适合于拟定精细的计划,在计划阶段可以再三修订，找到最适当的计划,当进入实施阶段后，如果有状况变化，则容易变更和修改计划,部分作业延迟，所导致整个计划的影响度，可迅速获得正确情报，并采取措施。,计划案的规模再大，都能掌握其全盘状况，并且在著手进行工程前，可使工程的问题点明确。,追踪进度时，重点在哪里，可以明确掌握，管理效率高。,只要画出网路，就可以发现意想不到的改善妙法。,表示方法,：,实线的箭号：,表示计划实行上必要的作业,圈记号：,称为结合点，定位在作业的起始点和终止点上，表示作业与作业的接点,虚线的箭号：,是什么都不做的假想作业，亦称为虚拟（,DUMMY）,作业，在实线无法表示作业的相互关系时使用，表示作业顺序关系,圈内数据：,称为结合点的称号，通过起点与终点的对号，就可以表示出一个个作业或虚拟作业,1,3,2,结合点,必要的作业,假想作业,先行作业与后续作业：,作业,A,没有完成的话，就不能进行作业,B。,则,A,称为,B,的先行作业，,B,称为,A,的后续作业。,图中，,A,是,B，B,是,C,的先行作业；,C,是,B，B,是,A,的后续作业。,并行作业的表示方法：,在同样的时间段内，并列地进行着作业,B,与作业,C，,则,B、C,称为并行作业。而结合点2称为分歧点，5则称为合流点。,1,2,3,4,A,B,C,1,2,4,3,A,B,C,4,3,2,1,D,B,C,虚拟的使用方法：,在一对结合点上只能表示一个作业，因为，如图所示：,如果在结合点1与2之间，一旦表示,A,与,B,两个作业的话，就不知道是执行了哪一个作业。此时要用虚拟作业来表示：,如下图所示,1,2,A,B,1,2,3,1,2,3,1,3,2,2,1,3,在仅用实线的箭头无法表示作业相互顺序的关系时，使用虚拟是可行的。,不能在两处以上表示相同的作业,作业的连接不能形成闭环,不要使用不必要的虚拟,1,2,4,3,5,6,A,B,C,D,1,2,3,6,4,5,A,B,E,C,D,F,1,3,5,6,7,2,4,致力于制作一个一目了然的箭形图,尽可能地避免箭号交叉,箭号的方向统一为从左至右的方向,1,4,3,2,A,C,B,D,F,E,1,4,3,2,A,B,C,D,E,F,1,2,3,A,B,C,D,E,1,2,3,A,B,C,E,D,出发点与最终点各归纳成一个结合点即可,A,B,C,D,E,J,F,G,H,K,J,I,A,B,C,D,E,J,F,G,H,K,J,I,主要结合点的表示方法,于整体计划中，具有进度管理上重要的意义的结合点，例如准备完成或正式开始与完成的作业，将其与其它的结合点加以区分。,一般用“”表示或“”表示。,有选择性的结合点的表示方法,当作业进展到一个阶段时，在计划的作业中，可以选择几个实施方案时，则用决定的棱型图“”来表示。,如下：实施方案,P,的结果,OK,的话则转入实施,S；,否则,NG,的话，则实施,R。,结合点号码的表示方法, 结合点的号码一般从左到右逐渐变大。,P,OK,S,T,U,Q,NG,A,OK,B,D,E,NG,C,OK,NG, 方法,将有明确手段的实施事项作为主题列出来。,用红笔写在卡片上，所列出的主题若有限制事项，请加以明确化。,全员讨论，并列出为达成主题所需的作业。,写出作业名称。,在卡片的中中央画上一条横线，然后在横线上写出作业名称，在横线的下面则是估计作业所需的时间。,此卡片称为作业卡。,排列作业卡。,依据各个作业的先行作业、后续作业的关系，按左到右的顺序将各作业卡放置在大白纸或桌面上。,检查作业卡。,检查作业卡,若有不需要的卡片或重复的卡片就拿掉，如发现有遗漏的作业，就追加作业卡。,总而言之，从开始到结束都要用图示记号整理，并使其暂时连接。,找出并排作业最多的路径，并只空出结合点部分进行配置。,有并列关系的作业卡应配置在各自所属的位置上。,一旦决定全部作业卡的位置后，将卡片贴好，并填入结合点、结合点数据、箭号等。,预估每个作业时间，填写在各卡片的作业名称之下。, 时间预估不要做太长的预估；每个作业均进行独立的估计；事先做好节假日的考虑；不要忘了自然现象的考虑；求出并使用该标准的作业时间。,1,2,4,5,7,8,9,3,6,设计1,5,生产,P1,7,设计2,5,生产,P2,7,搬运,P2,2,装配,6,检查,6,本体生产,9,中间装配,4,搬运,P1,2,分析箭号图,计算沿着箭号所走的方向的所有结合点之间作业所需时间，并依每条箭号首尾相連的路径时间相加。找出最早(少)结合点日程与最迟(多)结合点日程路径。,最早结合点=从左至右的最大时间和。最迟结合点时间=从右至左的最后时间减去作业时间的最小时间。,花最长时间的路径称为关键路径，在箭号图上用粗线表示。,关键路径上的作业一旦超过所需的时间，则对整个计划的完成有直接的影响，所以关键路径上的作业是控制的重点。同时，关键路径上的作业是在整个计划上没有富余的时间的。,日程的缩短：在作出箭号图的结果，在该计划日程上若是赶不上指定的日程、或必须尽快赶进度等问题发生时，有必要讨论箭号图的计划日程。,如果一旦决定了缩短日程的目标，可由目前的时间点和所计划的时间之间的差距，得知必须缩短的时间。同时也要考虑缩短与其妥当性方面作考虑。,1,2,4,5,7,8,9,3,6,设计1,5,生产,P1,7,设计2,5,生产,P2,7,搬运,P2,2,装配,6,检查,3,本体生产,9,中间装配,4,搬运,P1,2,0/0,10/12,5/5,12/12,30/30,27/27,21/21,19/19,14/17,The End,Thank You,