房地产运营基础知识培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,房地产运营基础知识,培训,日期：,2012,年,8,月,18,日,何为,项目运营,投 入,一系列变换过程,产 出,人力、设备、,技术、资金、,信息，等等,有形产品、,无形服务，等,生产与运作活动,-,研究企业运作,系统的,计划、组织、实施和控制,，是,与产品,生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。,项目运营的基本概念,运营是过程管理，不是目标管理,项目运营（,POM,）,会议管理（）,阶段性成果管理（）,知识管理（）,进度管理（）,收益动态跟踪体系,全成本管理体系,2,房地产企业的项目运营,体系,3,架构管理,资源配置,计划管理,运营监管,成本管理,投入控制,执行力管理,产出控制,价值链的基本活动（业务链）,项目决策,项目策划,设计管理,工程管理,销售管理,客户管理,价值链的支持活动（管理链）,价值链的外包活动（供应链）,产品定位,产品设计,产品生产,产出控制,价值链的基本活动（业务链）,策划外包,设计外包,工程外包,营销外包,组织管控,项目管理,外包管理,运营管理,职能管理,互为支持,业务链增效,房地产企业的项目运营体系,项目,运营的,组织体系,-,搭建 “有责,有序,有效”的管理金字塔,战略设计：,战略规划与设计,战略梳理：,明晰战略方向，及战略管理体系,组织管理：,建立有效的管控模式及管控边界,权责体系：,清晰的权责体系,运作程序：,提升业务流程效率,操作指引：,实现管理精细化,表格模板：,实现标准化管理,HR,管理体系：,完善,HR,的战略性管理作用,绩效管理体系：,建立绩效衡量体系,薪酬体系：,完善的激励机制,有责,有序,有效,IT,支持 协同信息平台,高效,战略与,经营目标,组织管控体系,集团管控模式,项目管理模式,组织职能,权责体系,项目运营体系,会议管理体系（,C,）,知识管理体系,(K),进度管,理（,T,）,阶段性成果管理（,Q,）,流程管理体系,流程,制度,指引,表单,模版,管理支持体系,薪酬体系,HR,体系,绩效体系,支 撑,指 导,运营管理：,建立对进度、关键工作成果的监控机制，保障项目运营效率，控制项目风险。,4,项目,运营,体系模型,5,房地产企业的项目运营,体系,示例,关键节点,按期达标、,阶段性成果,项按要求编制并通过审批、对于重大决策事项采取,会议决策体系,把关。,1,）,P-,计划分级管理，逐级细分,2,）,D-,三要素管理,TQC,：,关键节点控制,(T,),+,成果,标准管理,(Q),+,会议,决策管理（,C),四要素管理,PTQC,：运营绩效管理（,P),3,）,C-,过程检查、监控、调整,4,）,A-,结果导向的节点考核驱动,项目计划管理方法,-,通过计划管理，协同内外部资源，串联,项目管理的,所有要素，形成,PDCA,管理,循环。,原有水平,新的水平,P,A,D,C,P,A,C,D,P,（,Plan,）,计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；,D,（,DO,）,执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；,C,（,Check,）,检查。就是要总结执行计划的结果，分清对错，明确效果，找出问题；,A,（,Act,）,处理。对检查的结果进行处理，认可或否定。,6,PDCA,循环,组织,保障,层次,分明,强协,同性,标准,统一,形成封闭的闭环,项目计划分级体系,序号,分 级,定义阐述,1,总部关键节点计划,对项目运营产生决定性作用,且影响到整个公司经营活动的工作项,作为总部,关键节点。,项目开发中在关键线路上主要工作项,作为,项目关键节点。,2,项目主项计划,将项目在全程开发过程中不同阶段的工作以某种逻辑关系进行编排，以全面展示项目整体开发进程的工作项。,3,项目专项计划,指各专业根据主项计划编制的其专业线的职能计划，用于支撑主项计划的实现。,7,PDCA,地产总部的关键节点,节点名称,节点性质,完成标志说明,节点设置导向,土地合同签订（或项目转让协议）,总部关键节点,合同签定,进度,报审修建性详细规划,(,报总规,),项目关键节点,总规批复意见,办理,建设工程规划许可证,项目关键节点,获取,建设工程规划许可证,完成”五图一书”,项目关键节点,”,五图一书”,现场施工图全部完成,项目关键节点,各专业施工图,办理,建筑工程施工许可证,总部关键节点,获取,建筑工程施工许可证,资金,工程开工,总部关键节点,项目开桩,进度,基础（桩基）完工,项目关键节点,-,地下室结构完成正负,0.00,项目关键节点,-,结构达预售条件,总部关键节点,多层与别墅为封顶，高层达结构,2/3,资金,结构封顶,项目关键节点,按规定时间完成（含塔楼结构）,外架拆除,项目关键节点,-,销售示范区开放,总部关键节点,展示区的所有工程按竣工标准完成,客户,项目开盘销售,项目关键节点,正式对外销售,销售完成,40%,总部关键节点,完成销售面积的,40%,资金,销售完成,70%,总部关键节点,完成销售面积的,70%,资金,工程检查调试、初验及整改,项目关键节点,-,办理项目竣工验收备案,项目关键节点,获取,竣工验收备案表,集中交付业主,总部关键节点,集中交付日,客户,获取,商品房地产权属证明书,项目关键节点,获取,商品房地产权属证明书,8,龙湖地产项目公司的,17,个关键节点,编号,任务名称,执行部门,节点设置导向,1,办理国土使用权证,发展部,进度,2,交地（发展部向工程部交地）,发展部,进度,3,完成方案设计,研发部,精细化,4,完成初步设计,研发部,精细化,5,完成施工图设计,研发部,精细化,6,取得施工许可证,工程部,进度,7,项目开工,工程部,资金,8,景观施工进场,工程部,精细化,9,竣工备案,工程部,资金,10,交房,营销部,客户,11,交房完成,95%,营销部,资金,12,售楼处、样板房开放,营销部,客户,13,取得预售许可证,营销部,资金,14,开盘,营销部,资金,15,完成,40%,销售,营销部,资金,16,完成,70%,销售,营销部,资金,17,完成,95%,销售,营销部,资金,示例,项目公司的关键节点,9,主项计划模板展示,主项,计划是贯穿整个项目运营过程的主要工序的整合，是把握,整个开发,进度与运营质量的主线。,示例,10,各专业根据主项计划编制的其专业线的职能专项计划，用于,指引专业,内部为配合项目运营的各项工作；,1,、设计专项计划,专项计划模板展示,11,示例,2,、营销专项计划,12,专项计划模板展示,示例,3,、工程专项计划,专项计划模板展示,13,示例,4,、成本专项计划,14,专项计划模板展示,示例,5,、采购专项计划,专项计划模板展示,示例,15,6,、开发专项计划,16,专项计划模板展示,示例,房地产项目开发工期分析表,开发阶段,步骤分项,多层,(9,层以下,),二类高层,(1018,层,),一类高层,(1930,层,),前期阶段,项目定位及开发策划,3060,天,方案设计,2030,天,初步设计,30,45,天,地质勘探,2030,天,施工图设计,6090,天,报批及其他,4590,天,临时设施及施工招标,3060,天,综合工期,一般为,9,个月，快则,6,个月，慢则一年,主体工程,施工,基础工程,砼基础：,2030,天,；,桩基：,3090,天，验收,30,天。,地下室工程,40,天,60,90,天,60,120,天,主体结构工程,每月,3,层,每月,4,层,每月,46,层,土建后期及设备安装,90150,天,150240,天,180300,天,综合验收,室外配套设施工程,60180,天,收尾阶段,产权证办理及财务清算,三个月,半年,附注：此表的建筑物类别划分按,高层民用建筑设计防火规范,GB50045-95,17,示例,-,执行过程中三维度管理（,TQC,）,T :,关注进度的完成,Q :,监控阶段性成果,C :,通过会议决策,项目计划的执行,PDCA,示例,18,1,）实时跟踪,;,2,）通过运营会议汇报、预警和协调,;,3,）通过运营简报上报和周知,;,4,）结合项目管理软件实施,;,项目计划的跟踪与调整,计划预警,工作要点及流程,提出预警人,预警时间,责任部门,/,责任人,流程说明,及标准,项目主项计划,（不涉及集团关键节点的）,向部门领导预警,运营部门,至少提前,15,天预警,责任部门,/,各专业负责人,预警信息应包含,预计完成日期、进度推迟原因、弥补措施,。部门内部预警的，影响到主项计划的应报总部运营部门。,各,专项计划,部门计划专员,至少提前,7,天预警,涉及关键节点的专项或主项计划,向分管领导预警,运营部门,/,部门计划专员,1,、开放、开盘、竣工备案、,入伙节点预期滞后,30,天的，需提前,90,天进行预警；,2,、预期滞后,15,天的，需提前,45,天进行预警，并提出纠偏措施；,3,、其他节点提前,15,天预警,示例,19,PDCA,将计划节点按照重要性分类,项目计划的考核,PDCA,示例,序号,类别,分值,扣分原则,1,A,类：直接影响销售和结算重大节点，包括：,规划方案通过审批、基础开始时间、销售开放时间、销售开盘时间、竣工备案时间、交付使用,5,一旦延误，扣,5,分,2,B,类：直接影响下个专业的关键节点,3,延误,7d,，扣,1,分,30d,延误,7d,，扣,2,分,延误,30d,，扣,3,分,3,C,类：除上述节点的其他节点,1,一旦延误，扣,1,分,按照类别根据延误时间加减分,20,项目运营的阶段成果管理,运营质量评价,阶段完成标志,运营知识积累,对项目各阶段性成果的完成质量，由项目经理、项目团队、下游相关人员进行评价,明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号,项目运营知识的积累和共享,降低项目运营风险,，,提升项目运营质量,为提高项目运作效率，降低项目管理风险,，项目,从拿地开始到项目结束全过程各,关键,节点应,形成,的工作输出成果,，,并符合阶段性,成果的控制标准（含模板和成果说明）。,21,大多以某一专业主导，,其他专业,配合或参与制定，实现,跨专业的协同,是,专业实践的,长期,思考和总结,，具有较强的专业性,涵盖了项目开发全过程的关键环节，并体现了,成果之间的输入输出关系,，,形成,一套逻辑,严密的成果体系,关注项目开发过程中,对产品实现和风险控制产生影响,的关键环节,系统性,专业深度,关注重点,价值链前移,跨专业协同,重点关注房地产,开发价值链前端,对项目,风险和利润,影响大的点,项目运营的阶段成果管理,22,阶段性成果的,要素,阶段性成果,要素,成果编制须有输入条件,规范的输出标准,(,模板,),明确的完成时限,需要评估,(,会议决策,审批流程,下游部门评估,),主导责任部门,项目运营的阶段成果管理,23,阶段性成果,控制表,项目运营的阶段成果管理,24,阶段性成果,案例,项目定位,策划报告,是“项目定位策划阶段”结束的标志,不得晚,于概规设计开始前完成,概规设计方案的基础,通过“项目,定位策划评审,会”评审通过,项目运营的阶段成果管理,25,会议决策体系,目标明确 高度协同 决策高效 成果规范,-,会议决策体系，是在项目计划的基础上，为确保计划的按时,高效实现，并确保阶段性成果的高效协同与决策高效，成果,标准规范而采取的一个决策形式。,会议管理目的：,1,）会议是,PMO,的主要决策形式；,2,）保证关键事项的科学，有序决策；,3,）提高决策效率；,关键词：,项目运营的会议决策体系,26,27,项目运营的会议决策体系,项目运营会议,：为解决项目运营中的业务问题而筹备召开的会议。,日常运营会议,：解决日常经营管理问题或临时遇到的问题而需要召开的,会议。,项目运营的会议决策体系,会议体系,-,目的明确，形式规范,28,项目运营,会议体系,项目运营的会议决策体系,会议体系,-,目的明确，形式规范,29,非运营会议体系,会议管理的,要素,会议,管理要素,召开时间,会议召集人、与会部门,会议目的,输入成果,输出成果,会议主持人与决策者,项目运营的会议决策体系,30,实现显性知识和隐性知识共享,保障公司快速复制与高效周转的实施，,保证公司各项,目不犯相同的错误,知识管理的,目的,项目运营的知识管理,战略规划,计划管理和经营调度,项目拓展,项目策划,设计管理,营销策划和销售管理,工程管理,客户服务,物业管理,人力资源管理,财务管理,成本管理,IT,管理,报批报建,法务管理,为各专业领域知识管理工作的日常开展提供了指导,为各领域知识管理年度工作任务的分解提供了参考,为知识管理系统的建设直接提供了需求约束,知识管理体系,价值,龙湖,的知识管理规划,示例,31,龙湖,的知识管理界面,项目运营的知识管理,示例,价值链管控,工作协同,业务协同,作业,流程、标准,时间协同,开发,节奏,按照,房地产开发链中各环节创造价值的,特点（微笑曲线），,进行有针对性的管控。,房地产开发价值链的管控,33,-,各种业务活动在开发节奏上保持一致,项目运营的时间,主轴规划,一月,二月,三月,四月,五月,六月,七月,八月,时 间,设计时间,施工时间,1,2,3,4,5,3,4,5,6,7,7.5,方案,总规,建筑结构,配套,室内,开工,桩基,+,0,展示区开放,时间主轴规划,方案,（以龙湖地产,500,亩以下,或续,期,开发的项目为例）,项目运营的时间主轴规划方案,34,根据,开发时间主轴（设计、工程主导）按计划模板与标准工期编制全程开发主项,计划,，在每各阶段设置关键工作项，以关键节点、阶段性成果、关键会议进行管理。,设计时间,施工时间,1,2,3,4,5,3,4,5,6,7,7.5,方案,总规,建筑结构,配套,室内,开工,桩基,+,0,展示区开放,设计,工程,场地平整、临建建设,项目前期管理人员到位,完成项目总规设计,完成桩基施工图、部分主体结构、水电配套施工图,完成全部建筑与结构施工图,家私定版、定样、采购,家私摆放,完成产品策划、项目概念设计,室内及绿化规划设计,确定各工种施工班组、乙供材料商、,编制施工进度计划和施工方案,基础、地下室施工,1-6,层结构施工,7-11,层结构施工,样板房装修,12-16,层结构施工,样板房装修,16-18,层结构施工,展示区园林园建,完成全部配套、室内、园建、绿化施工图,项目“工作”的在时间主轴上的分解,成本,采购,营销,完成项目,前期投资,估算,项目总造价预算、编制甲供材料及分包工程招标计划,项目总造价预算、编制甲供材料及分包工程招标计划,确定装修施工单位、甲供装修材料,确定门窗工程、煤气工程、电视电话、智能化工程等施工单位,市场调研、提出项目概念定位及规划设计建议、明确项目定位,项目展示面策划方案,(,样板房位置与数量、销售环境要求等,),项目周边,市场调研,销售策略方案,(,认筹,),、销售定价策略,预售开放展示要求、展示面围蔽方案、项目开盘方案、销售人员培训,价格表,预售开放,项目核心价值梳理、项目营销推广策略总案、,示例,35,房地产企业的流程,结构,房地产企业,的流程结构：战略、,业务,、管理支持。,36,房地产企业流程的编制,“龟形图”,的分析,方法,如何进行流程清单策划？,37,房地产企业流程的编制,具体阐述“龟形图”的分析方法,38,示例,房地产企业流程的编制,具体流程编制方法,流程设计一定是基于目标导向，首先要考虑流程最终的目的是什么。,如：目标成本管理流程,目标,1,：确保目标成本控制在规定范围内,.,-,如何设定目标成本,进行全过程的动态成本监控是流程关注重点,.,目标,2,：降低风险提升项目收益,.,-,不仅仅是如何控制成本,.,还需考虑在产品策划阶段及后续设,计阶段的前期成本管理,.,那么论证阶段的成本估算、方案阶,段的成本测算,以及限额设计、竣工后的成本后评估等,都是,流程的关注重点,.,1,、确定流程的目标,房地产企业流程的编制,39,2,、识别关键流程的关键点,三步法,:,确定流程目标 、,设定流程的可衡量指标（,KPI,）,识别流程关键点,及时处理投诉,确保顾客满意,及时处理率,投诉处理满意率,确定流,程目标,确定流,程,KPI,处理过程跟踪,顾客方案确认,识别流程,关键点,举例,:,房地产企业流程的编制,40,THE END,41,