生产运作能力策划-欧丽妍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,生产运作能力策划,一、生产运作能力规划的概念,对企业满足目前和未来需求量的生产能力水平所做的抉择,。,短期生产能力计划,长期生产能力计划,1,二、生产能力运行水平的种类,1,、最佳运行生产能力,指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大能力。,目的：只关心单位成本的最小化。,2,最佳运营点,平均单,位成本,使用过度,利用不足,产量,经济意义：,在企业固定资产相对稳定的条件下，存在着一个使单位产品成本最小的生产量。因此在制订计划时，对计划方案要作成本测算。,生产能力与单位成本之间的关系如图,3,2,、经济规模运行能力,指在不同规模的最佳运行能力中单位成本最低的生产规模。,理论依据：,当一个企业的规模扩大时，由于产量的增加，会使平均成本降低，因此扩大规模是有利的。,4,经济意义：,寻找最佳经济规模及最佳运行生产能力。,100,台规,模的工厂,平均单,位成本,200,台规,模的工厂,300,台规,模的工厂,400,台规,模的工厂,最佳运营点,产量,经济规模与最佳运行生产能力关系图,5,3,、柔性生产能力,指当市场需求波动幅度较大时，企业生产能力可以在调整费用很低的情况下迅速增加或减少的能力。,从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。,6,三层含义：,柔性工厂：工厂转换产品的调整时间短，它使用可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和重组的生产线。,柔性生产过程：生产线可以从制造一种零件方便地调整到制造另一种零件，且调整成本非常低。有时把具有这种特性的生产能力称作为范围经济，其含义是：与分别制造各种产品相比，多种产品被组合起来生产可以有更低的成本。,柔性工人：指工人可以很容易地从一种工作调换到另一种工作。,7,4,、设施单元生产能力,指各生产设施单元具有的生产能力。,生产设施单元，指企业通过小生产设施的规模及范围，在保持其柔性的同时，集中精力于优势产品或项目，提高生产经营绩效。即“厂中厂” 。,8,三、生产运作能力的规划,1,、确定备用生产运作能力的大小,备用生产能力是指生产设施的平均利用率低于,100%,的程度。,C,b,=1,C,b,备用生产能力；,生产设施（能力）平均利用率。,9,注意：,能力的利用率多高为最好？利用率,=,平均产出率,/,能力能力缓冲,=1-,利用率,不同行业、不同企业能力缓冲不同。,10,2,、选择扩展生产能力的时机与规模,时间,能力扩展间隔,能力扩展量,所需生产能力,过剩生产能力,（,a,） 进攻型策略,生产能力,11,所需生产能力,生产能力短缺,能力扩展间隔,能力扩展量,时间,（,b,） 保守型策略,生产能力,12,（,C,）中间策略,13,3,、调整备用生产能力,备用能力与生产运作决策的关联性,生产运营战略决策,决策目的与效果,备用生产能力的调整,竞争优势,（供货速度）,更加注重快速供货,在需求不稳定或不确定时，较大的备用生产能力可提供快速的市场应变能力。,质量管理,减少原材料消耗,由于减少不可预见的产出损失，只需较低的备用生产能力。,生产工艺流程设计,（资本密集型）,提高生产过程自动化,保持较低的备用生产能力，以提高设备平均利用率，并获得较满意的投资回报率。,生产资源灵活调用,员工作业相对稳定,较高的备用生产能力有助于减少超负荷生产，但通常会伴随着员工灵活性的降低。,库存管理,（低存货水平）,均衡生产依赖于库存水平,较高的备用生产能力有助于满足高峰期需求。,生产作业计划,创造稳定的生产环境,由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低的备用生产能力。,14,四,、能力规划的辅助决策方法,1,、如何估计未来的能力需求,市场需求,?,能力需求,2,、需要采取哪些决策步骤？,3,、如何评价候选方案？,定量,/,定性方法,决策树方法,排队论模型,15,