江淮汽车集团六西格玛基础知识培训

,六西格玛,-,突破与超越,六西格玛,基础知识培训,江淮汽车集团,中国,合肥,201,1,年,5,月,19,日,SIX SIGMA AT JAC,注意事项,NO SMOKING,主要,内容,6,Sigma,发展史,什么是,6,Sigma?,6,Sigma,的基本方法,6,Sigma,案例,必须摒弃的两种学习态度,1,、无所谓的态度“既然被安排来学习就学吧！至于六西格玛真的有用吗，我才不相信呢？迟早一阵风过去就没,”,2,、畏惧的态度“听说六西格玛要运用到很多统计学的知识，还有很多数据呀，分析呀，我的基础很差，肯定是听天书，难呀,”,必须渗透的两种意识,1,、危机意识随着市场垄断加剧，分析家认为未来的市场将会出现“只有第一，没有第二”的局面，换言之，如果不追求“行业第一”的位置，将面临的就是被淘汰,乔戈里峰你知道吗？,2,、共同荣辱意识,全员的齐心协力，给公司带来效益，公司效益的增长，为员工带来更多福利；培训也是公司提供给成员的一种福利，它可以提高员工的市场竞争力，那么，员工也应该用所学的技能知识进行实践，共同为提高公司的市场竞争力而努力！,必须知道的一个窍门,真学，真会；真信，真用,一、,6,Sigma,发展史,质量大师的贡献,1.,沃特阿曼德休哈特,创立统计过程控制（SPC）理论，,发明PDCA循环,2.,威廉,爱德华兹,戴明,推广使用,PDCA,循环,3.,约瑟夫,M,朱兰,编写,朱兰质量手册,、总结质量三步曲,4.,石川馨,发明因果图，质量管理小组（,QCC,）奠基人之一,质量成果在日本,在戴明、朱兰的帮助下，以及费根保姆的TQ,M,引导下，日本人结合其国情对质量管理进行了大量的实践和创新。20世纪70-80年代，经过20多年的持续改进，日本产品的质量显著提高，占领了大部分美国市场，而美国企业的产品则逐步失去自己的本土市场，许多美国企业面临着生死存亡的问题！,“,为什么要开展六西格玛管理？,”,摩托罗拉的回答是：为了生存。,70,年代到,80,年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了,BP,机和半导体的市场。,1985,年，公司面临倒闭。一个日本企业在,70,年并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，不良率只有摩托罗拉管理时的,1/20,。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：,“,我们的质量很臭,”,。在其,CEO Bob Galvin,领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。今天，,“,摩托罗拉,”,成为世界著名品牌，,1988,年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是六西格玛质量之路。是六西格玛管理使摩托罗拉从濒临倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。,质量突破在六西格玛,1987,年，,Motorola,通讯部,CEO George Fisher,六西格玛的发展史,1991年,，,Alliedsignal, C,EO Larry,Bossidy,2003,年，中国企业开始引进实施,2007,年,5,月，江淮汽车引进实施，开始第一批绿带培养,1,995,年，,GE, CEO Jack Welch,2001,年，,Caterpillar, CEO Glen A. Barton,TEXAS INSTRUMENT,DUPONT,部分得益于六西格玛的公司,Dr. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder,创立六西格玛学院,ABB, AlliedSignal,摩托罗拉累计经济效益达,$2.2,亿,mid-80s,88,93,95,认知度,Awareness,年代,Time,94,99,00,多数财富,500,强,;,日本、韩国企业,德州仪器（,TI,）,摩托罗拉获得美国质量大奖,摩托罗拉,服务业广泛实施，金融,/,酒店,/,医院,02/03,年中国企业实施,Larry Bossidy went to GE CEC 06/95 to pitch 6,s,;,柯达（,Kodak,）,六西格玛发展,阶段轨迹,六西格玛发展,Motorola,(1987，Bob Galvin),：将统计工具和解决问题六步法，成功应用于制造流程改善,。,Allied signal,(1994，Larry Bossidy)：,强调财务底线，将质量目标转换成收益，增强了项目实施流程。,GE,（1996，Jack Welch,）：从生产领域进入服务领域，在设计中使用,DFSS。,Samsung,3M,(2000),：应用,6,到市场营销与技术开发领域。,源于质量改进；成于工具方法,生产,服务,设计,市场,研发,中国实施六西格玛管理的企业,电器,/,电子,/,机械,/,铸造：,珠海格力、彩虹股份、,TCL,、美的、春兰、约克空调、澳柯玛、南泰电子、深圳赛尔康、广东东菱、正泰集团、华映光电、江苏博西家用电器、宁夏长城须崎、北京多元电气、东莞新进电子、富士康（昆山）、东莞新科磁电、惠亚集团、青岛安普泰科电子、伟创力科技、肯发精密仪器、永济电机、乐金电子（天津）、厦门,ABB,开关、建兴光电、梅特勒托利多仪器、上海汽轮机、上海比华生态电子、上海永新彩管、上海西门子移动、金霸王、楼氏电子、惠阳公司,轻工：,金东纸业、连云港宇研鞋业、晶苑集团、上海延锋江森座椅,电信：,深圳移动、山东移动、广西移动、河南联通、苏州电信、福州电信、无锡电信、武汉电信、广东电信,.,金融：,招商银行、建设银行,钢铁：,宝钢、太钢、济钢、涟钢、武钢、宁波宝新,航空工业：,中航一集团、二集团、哈航、贵州黎阳,服务业：,海南航空、上海航空、中远集团、深圳盐田港、中航酒店管理公司,石化：,仪征化纤、中石油、广州贝尔罗斯、深圳松辉化工、翔鹭石化,汽车：,江铃汽车、上汽集团、上海德尔福、上海金亭汽车、哈飞汽车、,江淮汽车,、,奇瑞汽车,烟草：,上海烟草、杭州卷烟、河南烟草、广西卷烟,IT,：,联想、中兴通讯、东方通信、深开发科技,VS,相同,不同,不互换,接轨和融合,基础,超越,符合,优秀,侧重：工具方法,二、什么是,6,Sigma,？,你更愿意选择哪家供应商？,例子：某公司是按照客户的订单提供显示器的生产，为了保证能够及时完成客户的订单，需要选择一家供应商作为长期的战略合作伙伴。目前所选定的,A,和,B,供应商在产能、质量保证、价格方面都满足要求，为了了解它们的供货的及时性，分别收集了,3,个月交货周期（订单下达制至交货的天数，数据见附表），请问：,选择哪家供应商更好？,订单,A,B,1,17,14,2,8,13,3,14,12,4,12,13,5,14,12,6,9,10,7,17,12,8,12,12,9,12,13,10,6,12,11,12,10,12,10,11,供应商,平均供货周期,A,11.9,B,12,初识六,西格玛,结论：选择供应商,B,。波动越小，满足客户需求的能力越强,标准差,3.34,1.21,质量管理发展过程,操作者,工长,检验员,统计,全面质量管理,六西格玛,（工具方法）,1900,1918,1937,1960,1980,1987,名称,Six,Sigma (SS),6 Sigma,(6S),六西格玛,6,“,” 希腊文称之为“,Sigma”,，即标准偏差,-,用来描述,我们要研究的过程的,特性值相对于,其,平均值的偏离程度,每个过程都有其预计的输出量，称作“均值”,每个输出量都会有变化 ，对变化的测评称作 “,”,减少,变差和缺陷,是,6 Sigma,的目标,什么是,?,s,1,LSL,USL,均值,LCL,UCL,响亮诞生,1970年,，,Motorola,一家电视机厂被出让给日本公司。,1980,s,，,Motorola,产品在美国市场上遭受到日本产品的沉重打击。总裁亲自前往日本考察，发现质量在日本企业被奉为宗教，产品不合格率比美国低100倍。回国后他掀起了一场改进运动,1985年，通信制造部门,George Fisher,提出了6,机械设计公差报告，第一次提出了6,的概念。,1987年，,Motorola,形成完整的6,管理法,1988年，,Motorola,荣获第一届美国国家质量奖,，,6,声名大振。,为什么需要关注西格玛（,）,啊 ！平均水深,不是说,4m,吗 ？,愉快的休假，碧波荡漾,到东海度假的王先生希望通过跳水来消除长期积存的压力与疲劳，于是他爬到了跳台上。跳台上贴着这样一张告示：,“,注意：平均水深,4,米,”,，对自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是,4,米，便毫不犹豫跳进大海里,但是被送进了医院,平均水深,4M,不仅仅关注平均值，还必须关,注变差（波动）！,理解西格玛（,）,Bad!,Good!,与,6,m,1,s,客户要求或者技术要求,出错的机会,3,s,目标值,出错机会减少,1,s,6,s,减少波动是减少缺陷的关键,在,s,符号,前面的值越大，出错的机会就越小,客户要求或者技术要求,出错的机会,6,s,出错机会减少,思想渊源一,PDCA循环,休哈,特提出，二次大战后戴明将之介绍到日本，所以也称戴明环。,P,lan,Do,Action,Check,思想渊源二,TQC(,全面质量管理,，六西格玛是其中的重要工具方法,）,1956,年,费根堡姆,在,GE,当质量经理时在,哈佛商业评论,上发表“,TQC”,论文,1961,年出版了同名书，提出了,全面质量管理,的概念,:,质量不局限于制造过程，因为,80,质量问题根源在制造过程之外，在,管理,。,解决质量问题的工具不仅仅是统计，必须多种多样。,要用,最经济,的方法充分满足,顾客需求,。,思想渊源三,Z.D（零缺陷,Zero D,efect,）和,COPQ,（,不良质量成本,Cost of Poor Quality,）,克劳斯比1962年在美国马丁玛里埃特公司创始了零缺陷运动，认为,人的差错是造成产品质量缺陷的主要原因,。1979年在其代表作“QUALITY IS FREE”中提出不良质量成本概念：,一个中心,：第一次就把事情做对。,两个基本点,：成为,有用的,和,可信赖,的组织。,三个代表,：提供,顾客、供应商、员工/股东,需要的解决之道。,四项基本原则,：质量：符合要求；系统：预防；执行标准：零缺陷；衡量：不符合要求的代价。,五个解决问题的流程,：确定状况；临时措施；确认根本原因；采取改进行动；评估与跟踪检查。,思想渊源四,标杆超越法（BENCH,MARKING),Xerox在1970年代末提出，主要内容是：,通过对比和分析先进组织的行为方式，对本组织的产品、服务、过程等涉及企业成功的关键因素进行改进或改革，使之成为同业最佳的系统性过程。,如何,理解西格玛（,）,小结,6 Sigma,宗旨,：（压缩、移位）,先进的全面质量管理的工具方法,关注顾客呼声（,VOC,）,缺陷概率为,3.4 PPM,Sigma,西格玛,%,Yield,正品率,DPMO,每百万次缺陷数,6,99,.9997%,3.4,5,99,.98%,233,4,99,.4%,6,210,3.5,97,.7%,22,700,3,93,.3%,66,807,2,69,.1%,308,537,1,30.9%,691,462,缺陷与,6 Sigma,（数理意义）,工业平均水平,-6,-5 -4 -3 -2 -1 ,+1 +2 +3 +4 +5 +6 ,规格下限,规格上限,规格界限,ppm,1 sigma317300,2 sigma45500,3 sigma2700,4 sigma63,5 sigma0.57,6 sigma,0.001,理论,西格玛（,）,但制程平均值,(,),往往在规格中心点周围漂移，漂移幅度在规格中心点,1.5,范围内。,如果将,1.5,漂移计算在内，,6,质量制程的不符合规格产品,=0.00034%,=,百万分之,3.4,1.5,1.5,规格下限,规格上限,Sigma,等级,不良品率（百万分之）,1,697700,2,308700,3,66810,4,6210,5,233,6,3.4,实际,西格玛（,）,每,34,年有,1,小时停电,每月有,7,小时停电,每年有,68,次配错药,每年有,200,000,次配错药,在一些主要机场每,5,年有,1,次航班不能下降,在一些主要机场每天有,2,个航班不能正常下降,每星期有,1.7,例不成功外科手术,+,每星期有,5,000,例不成功外科手术,每,7,个月有,1,分钟不安全自来水,每天有,15,分钟有不安全自来水,每小时丢失,7,件邮件,每小时丢失,20,000,邮件,99.999660% Good (6 Sigma),Vs,99.379000% Good (4 Sigma),99% 是否足够好？（现实意义）,区分,TQM,6 Sigma,方针确定,由下至上,由上至下,改进目标,定性的、抽象的,定量的、具体的,改革对象,明显的东西,深入到潜在的东西,判断基准,感觉、经验和胆识,定量分析,适用范围,部分最适用化,全体最适用化,活动期限,没有限制,限定时间,活动单位,小团队,跨职能小团队,负责人,志愿,专职,/,兼职,知识培训,自发的,系统的,工具运用,QC,七种工具,QC+,统计工具,开展步骤,PDCA,DMAIC/DMADV,利益追求,努力目标,启动前提,六西格玛 与,TQM,六西格玛 是,TQM,专业的工具方法,六西格玛模型,员工职业化,Professional,生产系统化,Systematic,工序标准化,Standardize,度量精细化,Procision,改进持续化,Persionstence,六,西格玛管理,Six Sigma,Staff,Plant,Process,Measure,Improve,六西格玛,作用,我们需要和谐的中国,更注重量化的工具方法,六西格玛管理的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的组织提高效益。,对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花，如大家熟知的通用电气（,GE,）公司；,对于正处于变革中的组织，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；,对于那些正为存在的诸多问题头疼的公司，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司获得新的生命力。,6 Sigma,的主要思想,对顾客真正的关注,提高绩效,由数据和事实驱动的管理,对流程的关注,无边界的合作,基本的（非有不可的）特点通常被视为理所当然,重要的，客户通常讨论或提出与越多越好特点有关的问题。,令人兴奋通常被忽视，因为没有它们客户也不会感到不满意。,Kano,模式和顾客呼声,VOC,狩野纪昭（,Noriaki Kano,）,(要求 = 关键质量特性,CTQ),将客户的呼声变成,CTQ,需求,客户意见,客户要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,要求,我,想,要,举例：,CTQ,树状图,需求,驱动力,CTQ,笼统,具体,难以测量,容易测量,客户服务好,知识面的销售代表,回答正确,不需进一步研究就回答,确需研究，也能很快答复,友好的销售代表,人缘信誉好,不打搅客户,及时将客户介绍给适当的人员,快速反馈,按客户要求的时间,企业的原始天性就是追求利润，企业所有改革最终都必须体现在利润的增长上，不断提高企业内部核心流程的绩效是实现利润增长的重要途径,改进成果与财务收益、流程的绩效挂钩,直接经济收益与间接经济收益并重,2,） 提高绩效,假如我们不能把某种事实用数据来说明，那就说明我们对那个事实不了解，如果我们不了解事实，我们就无法管理，若是我们不能管理，那就失去机会。,Mike J. Harry,3,）由数据和事实驱动的管理,数据能如何帮助你？,数据向你展示真实情况,现有过程,改进后,17,18,15,1,25,6,15,11,8,4,平均为16,天,17 天跨度,平均为8,天,17 天跨度,6,SIGMA,过程,7,9,9,8,7,平均为8天,2 天跨度,顾客要求的交付时间为8天,客户更注重的是变差而非均值！,=,=,17,天跨度 =,减少变差,平均8天,1,天,18,天,缺陷,缺陷,太早,太迟,交付时间,与规范相比变差的分布太宽,7,天,平均8天,9,天,=,=,2,天跨度,=,交付时间,太早,太迟,与规范相比变差的分布较窄,工具方法,6,Sigma,将帮助我们回答两个基本问题：,什么才是我真正需要的数据或信息？,我们怎么使用这些数据信息，使我们的收益最大化？,帮助我们分析数据的工具,-,MINITAB,4,）对流程的关注,一切活动都以过程形式进行。,过程的质量决定产出的质量。,组织的愿景和经营目标，客户满意,流程,输入,输出,人,投资,设备,环境,企业从事的任何活动都是依靠流程来实现，是连接企业和客户需求之间的纽带,5,）无界线的合作：打造职业化的队伍,领导,黑带,绿带,小组成员,黑带大师,过程,负责人,整体,过程,A,部门,B,部门,C,部门,D,部门,六西格玛与众不同之处就在于他有专门的队伍。,摘至,质量文化深耕会议,董事长的讲话,江淮员工获得,CAQ,黑带考试合格证书,技能提升,队伍建设,职业化的诸带队伍建设,示例,队伍建设,公司领导,价值观,认同JAC企业文化,认同JAC核心价值观,人员能力,备一定的沟通能力,掌握基础的六西格玛理论知识,了解基础的六西格玛应用工具,黄带条件,群众基础,价值观,认同公司企业文化,认同公司核心价值观,人员能力,具备一定的沟通能力,具备六西格玛思想,掌握基础的六西格玛理论知识,掌握基础的六西格玛应用工具,可以带领团队开展六西格玛项目,绿带条件,价值观,认同公司企业文化,认同公司核心价值观,人员能力,具备良好的沟通能力,具备六西格玛思想,掌握专业的六西格玛理论知识,掌握专业的六西格玛应用工具,能够带领团队开展黑带项目,能够培训、指导绿带和项目攻关,黑带条件,价值观,认同公司企业文化,认同公司核心价值观,认同六西格玛价值观,人员能力,具备良好的沟通能力,能够指导黑/绿带项目攻关,提供关于六西格玛的策略、技巧、工具的培训与培训教材,引导、领导企业文化变革,协调各职能部门和生产制造部门的六西格玛活动,黑带大师条件,价值观,认同公司企业文化,认同公司核心价值观,认同六西格玛价值观,人员能力,具备具有强烈的推进六西格玛意识,具备一定的六西格玛知识,能够提供资源支持,引导、领导企业文化变革,确定六西格玛实施的资源,辅导和支持黑带取得成功,识别和部署最佳实践,倡导者条件,6,Sigma,的定义,目前世界上还没有公认的、统一的六西格玛定义，各公司在推进过程中根据自身运行情况，诠释了六西格玛,定义,MOTOROLA,六西格玛定义：,一个全面的柔性系统，通过充分理解客户需求，严谨地使用事实和数据，持续关注改进和重新创造过程，来最大程度地达到业务的成功,GE,公司六西格玛定义：,六西格玛是一种以客户为中心的理念；一种基于数据的决策方式；一种系统解决问题的方法；不断改进、无边界、崇尚学习的企业文化,六,西格玛是以客户为导向，以业界最佳为目标，以数据为基础，以事实为依据，以流程绩效和财务评价为结果，持续改进企业经营管理的思想方法、实践活动和文化理念,举例：发动机公司对六西格玛的定义：,6,Sigma,的定义,6,Sigma &,通天塔,董事长题词,经营质量（,水平）,产生问题的件数,少,多,差,好,服务业（非制造业）,制造业,一般企业,缺陷产品的产生率,3.4PPM,不同企业,水平的分布,业绩水平,西格玛水平,直通率,百万机会缺陷数,质量损失费用,/,收入,世界级,6,99.99966,3.4,1%,优秀,5,99.9767,233,515%,良好,4,99.3790,621,0,1525%,一般,3,93.3,668,07,2540%,无竞争力,2,69,308,537,差,1,31,691,462,质量损失费用（,COPQ,：,Cost of Poor Quality,）,“,现在所说的质量损失费用，只是冰山一角,”,检查,废弃,返工,不合格,保修,传统的质量损失费用,(,可见的费用），占总销售收入的,4,6,（容易定义）,销售机会的流失,交货延迟,顾客信赖度降低,运输费用高,库存过多,生产效率低,周期时间长,设计变更,追加的质量损失费用,（隐藏的成本），占总销售收入的,20,30,(,测定困难,),过程发生缺陷最终导致质量损失费用的产生,质量损失费用的构成,利润,利润,理论成本,质量损失费用,COPQ,价格侵蚀,理论成本,质量损失费用,COPQ,利润,理论成本,质量损失费用,COPQ,总成本（制造和交付成本）,提高利润，增强企业竞争力，必须降低质量损失费用,某公司推行六西格玛对重要质量指标的促进,质量指标,09,年运行值,10,年运行值,提升比例,一次下线合格率,96.04%,98.88%,+2.84%,主件主项合格率,94.25%,96.25%,+2%,万元质量损失,73.07,元,/,万元,55.73,元,/,万元,-23.72%,If a defect occurs here,如果,在这儿发生过失,and its found here,并,在这儿被发现，,it costs:,就,要花费：,Design,设计,DevelopProcess,进行,加工,Op 2,Customer,客户,Op 1,Op 1,Op 2,$1,$10,$100,$1,000,$10,000,6,Sigma,旨在提高底线,-第一次做对的成本最低,Motorola,(1987-1994),Honeywell,(1992-1996),GE,(1996-2000),花旗银行,（,1997-2000,）,KT,（,2003-2004,）,降低制造成本,14,亿美元；,提高生产力,126,；,质量每,5,年提高,10,倍；,周期每,2,年缩短,10,倍,降低成本,14,亿美元；,销售收入,14,递增；,每股价格增长,520,；,降低新产品开发周期,16,；,缩短收款周期,24,收益,75,亿,7,千万美元；,改变公司,DNA,集团内部回叫率降低,80%,；,外部回叫率降低,85%,；,信贷处理时间缩短,50%,；,提高了客户满意度,收益达到,1,亿,8,千万美元；,培养专业的黑带人才,890,名,显著成效,投入：产出,1,：,45,60,，丰厚回报,六西格玛的成效,某国内公司,2010,年财务成果,序号,类别,金额,投入产出比,1,投入,二期绿带培训,65,万,67.85,万,1:15.4,六西格玛系列活动费用,2.6,万,六西格玛报纸及宣传看板,0.25,万,2,产出,二期绿带项目收益,1046,万,1046,万,培养绿带,26,名,全员普及培训,24,学时,专业培训,30,课时,初步形成,具有公司,特色的六西格玛管理手册和项目实施手册,初步,在公司,形成学习使用六西格玛的氛围,No,项目,推进的类型,各个阶段,D,M,A,I,C,1,质量,典型,DMAIC,方法,省略,2,设备故障,通过对设备的失效模式分析，对关键设备的关键部件进行,TPM,改进,用设备构造图取代流程分析，以便,M,阶段确定故障发生点,若流程稳定性分析发现特殊原因是故障的主要构成部分重点执行,FMEA,分析，制定改善计划,只有故障主要由规律性发生的小故障构成为主才需要深入分析，但,Pareto,（柏拉图）分析应可以达到目标,定期维护或状态维护计划的制定,FMEA,更新，点检制度化，责任制等等,3,生产效率,VSM,（价值流程图）分析，确定浪费，,NT(,瓶颈,),工序，进行工序平衡的精益方法,用,VSM,（价值流程图）进行流程分析，明确需改进的是哪种浪费,Pareto,（柏拉图）分析，时间分析，瓶颈分析,精益改善工具使用：单分换模，,U,型生产线，看板等等,制度化建设，放错，交叉培训，标准作业等等,4,管理流程,主要是流程的标准化和效率提升，流程的定性分析和时间分析,用职能分布流程进行流程分析，流程规范化,采集时间节点，工作量等方面的数据,Pareto,（柏拉图）分析，时间分析，瓶颈分析,未来流程的建立，责任制建立,流程控制系统建立，相关管理制度的制定,5,成本优化,直接实施快速改善（但对可能影响的交期和质量需要验证有无负面影响）,确定降低成本的措施,统计分析改善措施是否对质量，甚至交期的影响,执行降本措施,建立质量、交期的控制制度,六西格玛不同领域的应用,三、,6,Sigma,的基本方法和案例,DMAIC,路径图,DOE,回归,ANOVA,t-,测试,过程分析,A,分析,规划,VOC,SIPOC,CE,矩阵,D,定义,数据收集计划,量检具,R&R,控制图,能力分析,M,测量,选择解决方案,风险分析,小试,策划,I,改进,QC,图,文件化,监控,C,控制,DMAIC,十步法,Define,Measure,Analyze,Improve,Control,Step1,：聚焦关键问题,Step2,：,确定,CTQ,和,Y,Step3,：,确定目标计划,主要工具,Step4,：测量系统分析,Step5,：,过程能力分析,Step6,：寻找潜在要因,Step7,：,确定关键因素,Step8,：提出改进措施,Step9,：,验证改进结果,Step10,：固化改进结果,SIPOC,DFD,Pareto,WBS,MSA,过程能力分析,Process Mapping,FMEA,图表分析,比较分析,Regression,标准测试,DOE,AHP,控制计划,SPC,S.O.P,Fool Proof,科学的方法和完备的工具的完美结合,DMAIC,的另一个解释,D,umb,M,anagers,A,lways,I,gnore,C,ustomers,愚蠢的经理人总是忽略客户,四、,6,Sigma,案例,发酵粉,面粉,好面包公司,第一步,.,选择,“,关键质量特性,” (,CTQs,or Y),顾客看重的是什么,?,蓬松度,软硬度,香味,新鲜,口味,Y =,口味,!,第二步,.,.,对,CTQs,or Y,定义绩效标准,如何测量口味,(,Y)?,品尝小组,从,1,到,10,划分等级,目标,:,平均为,8,级,期望:不要低于7,即 低于7级为缺陷,缺陷,最坏,但是.,.,这个系统正确吗,?,Y,= 1 2 3 4 5 6,7 8 9 10,目标,最好,如何开展,?,让品尝小组闭上眼睛,测定几个面包样本,有些样本重复使用,同一样本的级别稳定-,“,重复性,”,不同测定人员的级别稳定-“再现性,”,“重复性,”,与“再现性”表明该测量系统有效,品尝 小组,面包,1,面包,2,面包,3,A,5,8 9,B,4,9,1,C,4,9,2,D,8,9,8,E,4,8,2,F,5,9,1,G,8,9,2,*,1 单位内,第3步,.,.,验证,Y,的测量系统,这是一个,2,过程,!,7 缺陷,(,等级小于,7),24 等级数,(,得自品尝小组,),=,0.292,每1,000,000,面包有,292,000 缺陷,或,7,6,5,4,3,2,1,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10,# 等级数,等级,6,4,3,2,1,1,4,3,缺陷,7,目标,= 8,如何实施,?,正常条件下烘烤几块面包,品尝小组评级,平均等级为,7.4,相对于,6,过程来说,该偏差过大,3,x 10 + 4 x 9 + 6 x 8 + 4 x 7 + 3 x 6 + 2 x 5 + 1 x 4 + 1 x 3,1 + 1 + 2 + 3 + 4 + 6 + 4 + 3,第4步,.,.,建立,Y（,口味）的过程能力,1.0,2.0,3.0,4.0,5.0,6.0,DPMO,690 000,308 000,66 800,6 210,320,3.4,如何定义改进,?,将竞争对手作为标竿,关注缺陷,(,即 口味等级, 7),明确“可接受的西格玛,水平,”,设定相应的改进目标,或许,5,过程是足够的,!,1,000,000 -,100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .,1 -,2 3 4 5 6 7,“好面包,”,烘烤过程,最佳竞争者,需提高的间距,百万缺陷数,西格玛值,Freihofer,W,O,N,D,E,R,Pepperidge Farm,Sunbeam,第5步,.,.,定义,Y（,口味）的改进目标,如何确定偏差的主要来源,(,Xs)?,厨师大脑风暴,可能的原因是,:,-,盐的用量,-,面粉品牌,-,烘烤时间,-,烘烤温度,-,发酵粉等级,发,酵,粉,面粉,多种来源,:,厨师,供货商,控制条件,第6步,.,.,识别,Y（,口味）波动的来源,如何筛选波动根源,(,Xs)?,设计试验,采用潜在波动的不同来源,品尝小组对试验中使用的面包评级,结果可显示关键变量,发酵粉,面粉,来源,结论,可忽略,主要原因,可忽略,主要原因,可忽略,关注,“,关键变量”,盐,第7步,.,.,筛选波动的潜在根源,如何发现关键变量,(,Xs),与,Y,之间的关系,?,进行更详尽的试验,关注,:,烘箱温度从,325,到 375 ;三种品牌的面粉,次数,#,温度,品牌,1 325,A,2 325 B,3 325 C,4 350 A,5 350 B,6 350 C,7 375 A,8 375 B,9 375 C,FLOUR,FLOUR,FLOUR,Brand A,Brand B,Brand C,结果,:,350 &,品牌,A,是最佳组合,注意,:,在温度变化明显时,烤制时间是一个因素.,第8步,.,.,发现,X,与,Y,之间的关系,如何确保烘箱温度受控,?,数据表明,350 ( 5 ),是降低口味变化的最佳温度,除非紧急情况,否则使用品牌,A,的面粉,“,好面包,”,寻找好的面粉供货商以备,不时之需,面粉,Brand A,但是,.,我们的测量系统正确吗?,第9步,.,.,建立,X,的公差,如何进行,?,校正温度仪的准确性,需要标准仪器以备比较,租用其他高级设备,比较结果,验证测量仪器是准确的,第10步,.,.,验证,X,的测量系统,如何实施,?,检查所有烤箱温度,实时监控温度,关注过程能力,查找波动的程度,波动不错,但是,平均值偏高,(,算法需检查),30,345,# 烤箱号,温度,346,357,347,348,349,350,351,352,353,354,355,356,25,20,15,10,5,第11步,.,.,确定改进后的过程能力,我们还要做些什么?,每日检查烤箱的温度水平,审核备选面粉供货商的使用,频率(例如:品牌,C),定期更换品尝小组,将结果制成图表,还有,.,不断的用数据绘图,面粉,“,Brand C”,354,353,352,351,350,349,348,1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25,第12步,.,.,实施对,X,的控制,6 Sigma,的层次,DMADV,DMAIC,QC,七大工具,实践经验,最甜的果实,成堆的果实,易摘的果实,落地的果实,流程最优,“,5 Wall”,，设计改进,“,4 Wall”,，流程优化,“,3 Wall”,，现场改善,回顾,六西格玛,探测、应用真实的数据，消除过程中的变差。,六西格玛,全面质量管理中专业的工具方法。,为组织打造职业化的队伍。,VOC,CTQ,DMAIC,顾客的呼声,关键质量特性,六西格玛改进的五个阶段,从制造大国走向品牌大国,江淮的,logo“,丰田圆、奔驰针”已经在整合全球资源造世界车理念里表达出追求世界级企业的愿望,