某省人力资源管理体系建设方案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,ALLPKU-,湖南维一实业,人力资源管理体系建设方案,北大纵横管理咨询公司,2001年12月31日,2024/9/13,导 读,总论,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考核,激励,招聘,培训,职业生涯,发展规划,岗位职,责说明,2024/9/13,人力资源体系建设的原因（目的、意义）,为什么？,岗位,分布,岗位职,责说明,薪酬,福利,人力资,源规划,考核,激励,不合理,有些岗位,缺失,职责,不清,内部不,公平，保,险福利,没有,体系没,有，,培训,招聘,发展,维一战略目标要求,企业文化建设,尽快建立高效的、较为完善的人力资源体系是实现维一战略目标的重要保证,2024/9/13,人力资源体系建设导读,为什么？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考核,激励,岗位职,责说明,部门设置,岗位设置,分布图,2024/9/13,部门设置,房地产开发价值链分析：,项目研究-土地获取-材料采购-工程建筑-质量控制-营销推 广-销售-物业管理-售后服务,部门设置遵循原则：,每一个部门的职能是一个创造价值的职能,内部客户原则,部门之间协调越少越好，最好以产品形式体现出来,部门之间连接点越少越好,相同或相似职能的岗位尽可能设在同一部门,工作对象相同或相似的岗位尽可能设在同一部门,2024/9/13,岗位设置,岗位合并原则：不能跨部门合并，,相关或相似职能合并原则；,岗位分解原则：岗位重要度，岗位工作量大小；,定 编 原则：工作饱和,部门职能分解,初步确定,岗位名称,岗位合并,岗位分解,员工定编,2024/9/13,岗位分布图,总经理,副总经理,人事,行政,总工程室,研究,策划,财务部,营销中心,项目,办公,项目工程,预算合同,项目,采购,销售,部,项目经理,计审,信息,物业公司,副总经理,强,电,土,建,给,排,水,弱,电,土,建,预,算,安,装,预,算,水,电,预,算,材,料,采,购,设,备,采,购,业,务,经,理,业,务,主,办,商,务,助,理,资,料,统,计,计,划,管,理,统,计,管,理,信,息,管,理,战,略,研,究,项,目,研,究,总经理,特别助理,销,售,策,划,推,广,执,行,技,术,支,持,主办,会计,销售,按揭,会计,出纳,审,计,主,管,审,计,人,员,档,案,管,理,薪酬考核,安全员,总经理秘书,司机,行政主管,后勤管理,公,共,关,系,技术,管理,2024/9/13,人力资源体系建设导读,为什么？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考核,激励,岗位职,责说明,岗位名称,岗位编号,岗位定员,职系,所在部门,直接上级,直接下级,所辖人员,本职：,健全完善劳资制度和福利制度，并具体执行薪酬管理工作，负责公司的考核工作,职责与工作任务：,职,责,一,职责表述：制定公司与薪酬福利有关的各种方案,工作时间百分比：15%,工作任务,拟定工资和奖金、福利方案，报批后执行,权力：,员工薪酬调整的建议权,工作协作关系：内部协调关系,外部协调关系,任职资格：教育水平,专业,培训经历,经验,知识,技能技巧,其他：使用工具,设备工作环境,工作时间特征,所需记录文档,备注：,2024/9/13,人力资源体系建设导读,为什么？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考核,激励,岗位职,责说明,原则、目的,薪酬定位,薪酬结构,体系实施,与修正,2024/9/13,薪酬体系设立要综合考虑各种因素得到一个持续、全面反映个人对企业贡献的补偿计划,员工绩效,职务技能高低,工作环境,企业价值观,工龄企业龄,企业负担能力,地区与行业薪酬,劳动力市场,岗位,外在因素,内在因素,薪酬的实质是企业对员工贡献的一种补偿，因此，薪酬制定要全面考虑员工对企业的各种贡献，即包含两部分内容：员工所处的岗位本身对企业的价值和该员工在该岗位上为企业创造的价值。,2024/9/13,薪酬制度设计的原则,三、激励性原则：以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级,或激励性工资结构激发员工工作积极性，进而培育员工对公司,的忠诚度，培养员工的归属感,二、竞争性原则：以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向,在充分调查竞争对手、长沙市不同层次企业工资水平的基础上,确定薪酬水平，使工资薪酬水平对外具有竞争力,一、公平性原则：体现工资的外部公平、内部公平和个人公平,为导向，在确定员工薪酬时以岗位特点、个人能力、工作业绩,及长沙市社会平均工资水平、同行业平均工资水平为依据,2024/9/13,薪酬定位：领先策略,基本工资对照表（参考）,一档,二档,三档,四档,高管级职位（,A,类）,7000,5500,4800,4000,部门经理级职位(,B,类),3600,3000,2500,2100,主管级职位（,C,类）,2000,1800,1500,1200,职员级职位（,D,类）,1000,800,600,500,领先策略是取得竞争优势、吸引优秀人才、,迅速打造品牌美誉度的有效途径,2024/9/13,未来将采取一种当期与长期结合、稳定与浮动结合、岗位与技能结合的系统化的工资结构,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,基本工资,+,其他,补贴,+,基金,+,保险,40%*基本工资,加大当期收入，及时对员工的贡献做出补偿,引进浮动工资，加大考核力度，浮动工资与考核结果挂钩,以岗位为基础，考虑员工技能因素,+,其他奖励,特殊贡献奖,司龄工资,+,学历职称工资,+,2024/9/13,鼓励不同职系人员专精所长，在自己本职工作领域努力进取，而不是为了加薪去争取管理职位,公司员工的职位由人力资源部归口管理和考核，最终决定权在总经理。工程技术职系职位确定以公司聘任职称为准。,湖南维一实业开发有限公司岗位分类表（参考）,职系,岗位,行政管理职系,工程技术职系,营销职系,高级职位,A,类,总经理、副总经理、总经理特别助理、子（分）公司总经理、高级顾问,总工程师、教授级高级工程师、高级工程师,部门经理级,职位,B,类,子（分）公司副总经理、项目经理、财务部经理、计审信息部经理、人事行政部经理,工程师,会计师,经济师,营销中心经理,研究策划部经理,战略研究,项目研究,主管级职位,C,类,主办会计、各部门主管,项目部（分公司）下各部室主管,计划管理、统计管理,助理工程师,助理会计师,助理经济师,销售主管、销售策划、策划推广与执行、技术支持、公共关系管理,职员级职位,D,类,后勤管理、档案管理、资料统计、材料设备管理、会计、出纳、司机、总经理秘书,技术员,业务主办,2024/9/13,营销职系的收入要做到使方案透明公开，拿的人安心，其他人放心,一：,营销职系（包括市场策划部、销售部）所有人员均拿提成，但提成比例要适当缩小，营销职系内部各类人员提成比例要有差距。,二：,收入重心向营销职系倾斜，从而显示工作重心向销售中心转移。针对营销职系进行团队激励，提高整个营销职系工作绩效。,三：,财务部销售按揭人员在项目销售期考虑到工作特殊性，可考虑在特定时期制订相应激励措施（与回款金额挂钩）,四：,前期策划人员由于其工作成果要待销售时才能实现，为体现及时激励原则，可在前期工作完成时，给予一定比例的奖励，进入销售时在提成中扣抵,2024/9/13,年终奖的发放,一、年终奖根据公司年度实现的效益，结合员工个人的 工作业绩和工作表现确定，是一种与员工年度绩效考核挂钩的奖励形式。公司设立总经理奖励基金，年终奖在总经理奖励基金中列支。,二、计算方法为：年终奖基本工资效益系数个人年度综合考核系数员工本年度实际工作月数/12,效益系数：根据董事会对经营者的综合考核系数确定,个人年度综合考核系数根据考核结果确定。,员工本年度实际工作月数由人力资源部根据员工实际情况确定,2024/9/13,项目奖金发放需要考虑项目预期效益、部门绩效和个人表现，分公司的奖金发放参考总公司发放方法,确定项目奖金总额,核定各部门项目奖金总额,根据项目整体预期利润（保守毛利）,阶段个人绩效考核系数,各部门奖金,个人奖金,个人奖金,个人奖金,核定个人奖金,个人工资总额,个人阶段考核系数,个人工资总额,个人阶段考核系数,部门奖金总额,=,各部门奖金总额,部门考核系数,部门贡献系数,部门考核系数,部门贡献系数,=,核定各高管级、,部门经理级,奖金总额,2024/9/13,人力资源体系建设导读,为什么？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考核,激励,岗位职,责说明,目的及意义,原则,考核范围,方式依据,考核标准,要素权重,考评沟通,结果运用,2024/9/13,考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有重大意义,招聘,个人发展,职责任命,绩效评估,招聘的,类型和人数,进行必要的职位,重组以满足晋升,或解聘的目标,依据考核结果发放绩效工资,使直线主管能更好地提供指导员工,使员工能更好的挖掘自身的培训需求,对人力和现有的职责/任,务进行评估,找出有潜力的员工,薪酬,组织设计,2024/9/13,考核体系设计的原则,结果导向原则,务实实用原则,公平合理原则,多角考核原则,针对性原则,公司实行目标管理，以员工完成目标的结果,为考核依据,考核应是切合维一实际的，可操作性强的。,对所有职员的考核体现公平、公正，考核标准公开,实行自评、互评、上级对下级的考评等,多角度的考核,对于不同职位、不同部门的考核对象，各考核主体（上级、同级、自身）评价结果权重不同，各考核要素（态度、能力、业绩）所占比例不同,2024/9/13,整个公司从上而下建立起全面考核的观念，健全各项考核制度，完善各层次人员的考核职能,合理授权，推动考核制度建立,制定具体制度，组织考核的执行,直线主管,高层领导,人力资源部,积极配合人事部门，贯彻本部门的考核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待和执行考核,有效反馈,人事决策,改进建议,2024/9/13,不同考核对象的考核主体与考核频率,上级考核,同级考核,自我考评,总经理,100%,高管级职员,（不含总经理）,60%,20%,20%,部门经理级职员,60%,20%,20%,主管级职员,70%,20%,10%,职员级,70%,20%,10%,月度：主管级、职员级（加强考核，及时反馈）,季度：高管级、部门经理级（工作连续性）,年度考核：全体（奖金发放、晋升、晋级）,职务说明书，,工作计划,考核依据,月度、季度,与年度考核结合,2024/9/13,不同考核对象、不同要素的指标权重,考核总体要素,工作能力考核,工作业绩考核,工作态度考核,从,工作过程,中展现的,能力,体现,从,工作结果,体现,从,工作过程,角度体现,要基于不同岗位的特点设置指标的权重,2024/9/13,总经理,董事会,考评,业务,领导,主要维度：,绩效（业务绩效、管理绩效）,能力,注：任务绩效中的财务指标是否决性指标,权重：,100%,考核结果应用：,与各项待遇挂钩,考核频率：,每年考核一次,总经理由董事会考核,2024/9/13,对中高层管理者（总经理除外）的评价采取多角度的考评方法，考核主体的考核要素及权重各有不同,相关部门,副总/部门经理,相关部门,自我评定,上级,业务,配合,业务,配合,考评,考评,考评,业务,领导,主要因素：任务绩效、周边绩效、能力,权重：6,0%,主要因素：周边绩效,权重：2,0%,主要因素：能力、周边绩效、任务绩效,权重：,20%,考核结果应用：,季度业绩考核与每月绩效工资挂钩，年底整体考核与晋升/晋级和培训发展挂钩,考核频率：,每季一次，年底一次,2024/9/13,对主管级（,C,类）、职员级（,D,类）考核方法，考核主体的考核因素及权重各有不同,同级人员,被考评人员,上级,业务,协作,考评,考评,业务,领导,主要因素：业绩（数量、质量、成本、时限），态度（考勤、纪律性、服务态度、合作精神），能力（专业知识技能）,权重：,70%,主要因素：态度（服务态度、合作精神）,权重：2,0%,考核结果应用：,月度绩效考核与每月绩效工资挂钩，整体考核年底奖金与职称评定、晋升/晋级挂钩,考核频率：,每月一次，年底一次,自我评估,主要因素：态度权重：1,0%,2024/9/13,考核结果的确定,上级考核分数,=,考核结果,+,权重,同级考核分数,+,权重,自我评定分数,权重,能力指标,+,权重,态度指标,+,权重,业绩指标,权重,各考核要素均分为,A、B、C、D,四等，分别表示超出目标，达到目标，低于目标，远低于目标,2024/9/13,考核结果作为确定员工绩效工资的依据,月（季）度考核,结果,月收入,=,收入,+,年底奖金,固定工资,+,绩效工资,年度考核结果,主要体现在岗位价值和技能上,+,项目奖,销售奖,阶段,考核结果,2024/9/13,考核的结果作为人员变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智,力等特有品质,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者,考虑发展,中,低,业绩,不佳者,给予警告，提供有针,对性的发展支持,失败者,淘汰出局,表现一般者,保留原位,低,中,高,中坚力量:,进入下一个发展机会,中坚力量:,计划提拔，并特殊指导,超级明星:,多方向快速提升,业绩,能力潜力,2024/9/13,月度考核流程图,1、,上个月考核评分,2.,2、,直接上级和下级讨论本月,工作计划、考核指标和权重,每周，上级和下级讨论任务完成情况，调整指标及权重,本月考核结束,月度初启动考核,人力资源部组织汇总统计相关评分，,得到个人考核系数,人力资源部报考核统计结果给考核管理委员会审批；,1、月度结束，上级和下级讨论计划完成情况，上级给下级评分,2、月度结束，同级评自我评分,人力资源部把经审批后的考核结果反馈给各被考核人,N,考核申,诉流程,Y,被考核,人接受,考核结果送交财务部核发绩效工资,对每位员工的考核资料归档管理,2024/9/13,申诉流程图,提交申诉书,人力资源部调查情况,是否受理,是,能否进行协调,解释原因,上报考核管理委员会处理,否,是,否,协调解决,员工不满,考核结果,2024/9/13,人力资源体系建设导读,为什么？,岗位,分布,薪酬,福利,人力资,源规划,考核,激励,招聘,培训,职业生涯,发展规划,岗位职,责说明,2024/9/13,人力资源体系中各个组成部分要有机结合在一起,人力资源,规划,招聘,考核,培训发展,外部供给,内部供给,薪酬,晋升,激励,内部需求,2024/9/13,人力资源规划的出发点是制定人力差距补足计划以适应公司战略业务发展所需,分析目前人力资源状况，清楚目前人员存量的优势和劣势,制定未来发展规划，考察当前人力状况与未来需求的人力状况之间的关系,如果存在差距，则制定一个有效的计划来弥补这种差距,短缺,过剩,招聘,裁员,人力资源规划,通过定岗定编来实现,2024/9/13,根据工作分析结果，结合公司目前人力状况、战略发展需求开展招聘工作,原则,“公开”、“平等”、“高效”、“择优” “先内后外”,招聘需求,现有职位的空缺,业务扩大的需要,公司对组织机构有所调整的需要,调整不合格的员工队伍,为确保公司发展所需的人才储备,急需的外来资深人士,突发的人员需求,招聘形式,内部招聘（竞聘）,外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头公司与人才市场）,2024/9/13,内部招聘流程,发布内部招聘信息,应聘者前来应聘,人力资源部初步筛选,合格,主管领导/经理办审批,面试甄选小组面试,按岗位要求评估,必要测试,合格,不进行人事调动,否,是,同意,否,是,公布人事调动名单,办理调动手续,否,是,是,2024/9/13,外部招聘流程,发布招聘信息,应聘者前来应聘,合格者,主管领导/经理审批,面试小组复试,按岗位评估,办理入职手续、确定试用目标,试用期考察,办理转正手续,不合格者,勉强合格者,人力资源部初试,是否接受,决定录用,输入外来人才储备库,否,是,否,是,人力资源部初步筛选,不录用,体检合格,合格者,勉强合格者,不合格者,不合格者,合格者,必要测试,2024/9/13,培训的原则,系统性原则,主动性原则,多样性原则,员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统性工程。,员工培训要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式的多样性。,强调员工参与和互动，发挥员工的主动性,2024/9/13,完整的培训体系应该包括的主要内容,员工知识培训,不断实施本专业和相关专业新知识的培训，使员工具备完成本职工作所必需的基本知识和迎接挑战所需的新知识,员工技能培训,不断实施岗位所需技能的培训，使员工掌握完成本职工作所必备的技能,员工态度培训,不断实施心理学、人际关系学、社会学、价值观的培训，建立公司与员工之间的相互信任，满足员工自我实现的需求,2024/9/13,部门负责人,受训员工,人力资源部,主管副总/总经理,提出培训需求,提出培训需求,提出培训需求,审批,编制培训计划,更改？,发布培训通知,选派受训人员,填写申请表,审批,安排员工参加培训,提交培训总结,考核,完成培训记录,所有资料归档,接受培训,否,是,不合格,合格,合格,不合格,审阅,审批,提出晋级晋职建议,月度绩效考,核依据之一,培训运作流程,2024/9/13,针对不同职系的人员建立多种晋升通道，更好地优化工作绩效，使员工有充分发挥的空间，,不同职务通道人员职责划分清晰,几种专门职务晋升通道有相同和平等之晋升机会,各类通道中的同一级别享受同等的基本待遇，薪酬随着职称的晋升而相应地提高,考虑公司需要、员工个人实际情况及职业兴趣，员工在不同通道之间有转换机会,2024/9/13,部门负责人,员工,人力资源部,主管副总/经理办公会,个人申请,部门经理推荐,提出建议,通知,办理相关手续,通知,合格,不合格,审批,根据绩效考核评估建议,直接提名,继续考察,员工晋级晋职流程,2024/9/13,