新时代的动态竞争策略理论与应用

战略管理研讨,第,70,页,超优势竞争,SUPERCOMPETITION: MANAGING THE DYNAMICS OF STRATEGIC MANEUVERING,超优势竞争：,新时代的动态竞争理论与应用,深圳博格企业管理咨询有限公司,导 读,第一篇：超优势竞争与四个竞争领域刘凤瑜,第二篇：无法延续的优势：竞争与竞争策略的新观念郑秀芝,第三篇：以新七S破坏市场并掌握先机谢永真,第四篇：美国新意识形态的兴起：超优势竞争时代的,超优势竞争价值观,附 录：反托拉斯政策与美国的意识形态陈荣平,汇报、研讨分工,超优势竞争与四个竞争领域,超优势竞争概述,超优势竞争与四个竞争领域,成本与品质优势,时机与专业知识优势,碉堡与进入障碍优势,雄厚的资本优势,新的分析工具,超优势竞争概述,在超优势竞争的时代中，效率最高的公司会积极地破坏现状、瓦解现有的优势，从一个暂时优势迅速转移至另一个暂时优势。固守过去的优势和试图延缓变革的进行，最后都只有步上失败一途。在这样一个竞争激烈的环境里，企业除了迎接超优势竞争之外，已没有太多的选择了。,曾被企业奉为圭臬的传统优势法则，在不断扩大、激荡的超优势竞争下，已彻底溃决。如果脚步稍慢，下一个出局的可能就是你！,超优势竞争概述,传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争,超优势竞争与四个竞争领域,超优势竞争观念的源起,应对超优势竞争的新策略工具,竞争优势的旧式思考法与新式思考法,失败的静态竞争优势,竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争,超优势竞争的新规则：新七,S,超优势竞争概述,1、传统优势企业面临的挑战：无所不在的超优势竞争,超优势竞争源于全球各企业间的策略运作,超优势竞争的四个基础：,价格品质的定位竞争,创造新专业知识和建立先驱者优势的竞争,既有产品或地理性市场的攻防竞争,以雄厚资本为根基，建立资本更雄厚之联盟的竞争,“竞争会趋向白热化。以前我说1980年代会是非常紧张的年代，1990年代则,更有甚之，当时我或许低估了它的激烈程度。”-,GE CEO Jack Welch,价格、品质竞争越演越烈：如家用电器、电脑、汽车、食品等；,时机、专业知识竞争越来越频繁：如产品生命周期缩短等；,信息时代使得“进入障碍”分崩离析；,雄厚的资本也越来越容易被对手以计谋打倒。,超优势竞争概述,2、,超优势竞争与四个竞争领域,超优势竞争的四个竞争领域：,成本和品质的竞争,时机和专业知识的竞争,建立和摧毁碉堡的竞争,累积和削减雄厚资本的竞争,超优势竞争概述,3、超优势竞争观念的源起,管理实践的需要：企业主管们的关注与实践,多学派、多种管理理论的整合,策略研究学者和思想家的贡献,多种管理理论的启迪,超优势竞争概述,4、应对超优势竞争的新策略工具,四,领域分析与四透镜分析：,找出企业在每个领域中的地位，并衡量单一策略行动对每个领域的影响的方法。,新七,S,分析：,以重新启动每个领域的循环或变换到新的领域的方式，来改变企业在每个领域的定位，及破坏权利平衡的方法。新七,S,分析可以解析整个产业或竞争对手，找出自己面对超优势竞争者挑战的优势和弱势。,超优势竞争概述,5、竞争优势的旧式思考法与新式思考法,竞争优势的旧式思考法,竞争优势的新式思考法,静态的竞争优势理论,优势一：成本和品质；,优势二：时机和专业知识；,优势三：碉堡；,优势四：雄厚的资本。,每一个优势都会瓦解*；,一味地维持优势可能会致命；,以摧毁优势取代维持优势为目标；,以一连串的小行动来掌握先机*。,一连串可模仿的行,动带来的利润,5,10,15,时间（年）,一连串短暂的行动积累积成持久的优势,展开,利用,反击,企业已转移,到第二个优势,来自竞争,优势的利润,10,时间（年）,每一种竞争优势最后都会瓦解*,展开,利用,反击,超优势竞争概述,6、失败的静态竞争优势,动态策略互动,策略是相对的,四个竞争领域的趋势,成本和品质领域的趋势,时机和专业知识领域的趋势,碉堡领域的趋势,雄厚资本领域的趋势,高,高,策略相对论,低,低,品质印象,价格,B2,A,B1,A是不是低成本制造商？,超优势竞争概述,7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争,两种扩展类型：,在各领域内的扩展,跨越不同领域,无人掌握优势、没有不正常利润的完全竞争,发展成大型企业和跨国联盟，以建立均衡竞争,企业累积财务资源以击倒小型企业,企业累积资源以攻击、摧毁其它公司的碉堡,企业试图建立进入障碍以限制竞争对手,大幅跃进很快就遭人模仿，或风险太大、成本太高,企业运用大幅跃进策略跳到新的处女市场,高品质、低价位的产品充斥,企业在价格与品质上竞争,第二个竞争领域,（时机/专业知识）,结果,第一个竞争领域,（成本/品质）,结果,第三个竞争领域,（碉堡的建立/侵袭）,结果,第四个竞争领域,（雄厚的资本）,超优势竞争概述,7、竞争大势：扩展阶梯和超优势竞争,低密度竞争,中密度竞争,高密度竞争,极端竞争,无竞争：,独占,透过专利取得的合法,独占,持续多年的超额利润,避免竞争：,企业的定位相邻。但,无直接冲突,就市场加以区隔，因,此每个区隔只有一个,竞争者,运用进入障碍限制竞,争者进入市场,如有轻微的区隔/利,基重叠，企业会进行,秘密合作，以限制这,个重叠部分或各方的,竞争行为,可能会有长期持久的,优势与利润，但仅限,于所有竞争者互相合,作或遵守进入障碍的,情况,超优势竞争：,企业激烈竞争，试图,让对手居于劣势,企业建立新的竞争优,势，并排除或抗衡对,手在一或多个领域中,的优势,企业努力在一或多个,领域中领先竞争对手,企业转移竞争到另外,一个领域，建立新的,竞争优势，淘汰对手,的优势,在竞争对手赶上或超,越出击者最后的竞争,行动前，可以获致暂,时的优势和短暂的利,润,完全竞争：,四个传统的竞争优势,全部消失，所以竞争,者在四个领域中旗鼓,相当,企业在价格上竞争，,直到所有的企业都没,有不当的利得,企业通常不愿意见到,完全竞争的产生，它,们宁可选取低程度的,竞争，因为低程度的,竞争有更多获利的机,会,独占,（单一竞争者）,寡占,（少数竞争者）,熊彼得式竞争,（若干竞争者）,完全竞争,（很多竞争者）,超额利润,持久利润,中、低度利润,无不当利润,演变趋势,超优势竞争：,朝永远也无法达到的完全竞争之境界发展,超优势竞争概述,8、超优势竞争的新规则：新七S,搭配理论失灵：麦肯锡的旧七,S,架构,（竞争优势来自于企业就其关键的组织特性予以,适当的搭配，并运用这些特性来达成一个目标或使命。）,结构（,Structure）,策略（,Strategy）,系统（,System）,风格（,Style）,技术（,Skills）,员工（,Staff）,超乎寻常的目标（,Superordinate goals）,新七,S,更高的股东满意度（,Superior Stakeholder Satisfaction）,策略预测（,Strategic Soothsaying）,速度的定位（,positioning for Speed）,出其不意的定位（,positioning for Surprise）,改变竞争的规则（,Shifting the rules of competition）,告示策略意图（,Signaling Strategic intent）,同时和一连串的策略出击（,Simultaneous and Sequential Strategic thrusts）,超优势竞争与四个竞争领域,成本与品质优势,时机与专业知识优势,碉堡与进入障碍优势,雄厚的资本优势,成本与品质优势,传统的成本品质优势理论,传统的成本品质优势理论,传统的成本品质优势理论的缺失,动态的理论,动态策略互动与扩展阶梯,第一个动态策略互动：价格战,第二个动态策略互动：品质与价格的位置,第三个动态策略互动：中间之道,第四个动态策略互动：全面出击,第五个动态策略互动：侧面攻击和开辟利基,第六个动态策略互动：朝最终价值趋近,第七个动态策略互动：重新启动竞争循环,超越成本与品质：产品的位置优势无法持久,扩展到下一个竞争领域,成本与品质优势,1、传统的成本品质优势理论,传统的成本品质优势理论,波特的竞争优势战略：成本领先/差异化/集中化,成本和品质与竞争优势的关系：以会计学为基础的静态理论,业主权益报酬率 = 利润/业主权益 = 销售报酬率, 销售量/资产 （1 负债/业主权益）,或,业主权益报酬率 = 获利, 销售量 财务政策,传统的成本品质优势理论的缺失,传统的成本品质优势理论过于被动，缺乏主动精神,传统的成本品质优势理论只考虑到它们塑造了市场的局势，以及目前的,标准价格和品质，但并没有就可能发生的竞争回应，以及市场未来的行动,加以探讨,传统的成本品质优势理论对成本品质定位的演进研究不够,动态的理论,竞争是这样的激烈，市场是这样的变幻无常，所以产业的演进已然成为战略行动的主导。企业已不能再单靠一个总体性战略就想出人头地，因为竞争最重要的障碍不是现在的定位，而是敌对企业间动态互动所造成的改变。因此企业的定位只能提供暂时的优势，而决定企业成功与否的因素，在于企业是否具有随心所欲操纵一系列互动的能力。,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（1）：价格战,倾力,出击的战争：泰雷诺（,Tylenol）,的头痛（,Datril,和,Tylenol,的止痛药之战）,限制产能,隐蔽式的价格战,伪装价格战,虚幻价格战,价格战的风险,残酷,损失巨大,价格,认知品质,价格战,产业初创时所有企业的位置,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（2）：品质和价格的位置,差异化厂商改进产品价值,价格,认知品质,价格战,产业初创时所有企业的位置,P,D,P,C,P,L,Q,L,Q,C,Q,D,D,C,L,Q,L,/ P,L,= Q,C,/,P,C,= Q,D,/,P,D,价格,认知品质,宾士,凯迪拉克,Stanza,Yugo,价格,认知品质,D,L,价格,认知品质,D,L,价格,认知品质,D,L,低成本制造商改进产品价值,区隔重叠,区隔内的竞争,总体性演进：一般性战略,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（3）：中间之道,价格,认知品质,SM,D,M,L,卡在中间与处在中间的不同,处在中间,卡在中间,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（4）：全面出击,价格,认知品质,凯迪拉克,别克/奥斯摩比尔,庞帝克,通用汽车的全线产品,雪佛莱,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（5）：侧面攻击和开辟利基,价格,认知品质,F,L,运用侧面攻击与开辟利基战略进入市场的典型,LO,D,F,F,HI,低档的侧面攻击,高档的侧面攻击,开辟利基的机会,传统低成本生产者的位置,传统差异化生产者的位置,全线生产者的其它产品,价格,认知品质,#5 乐芙爽（宝洁）,尿布业往上蔓延的情形,#4 好奇（金百利）,#3 金贝贝（金百利）,#2 帮宝递（宝洁）,#1 低品质（会漏）、没有品牌，以及两件式的欧洲型尿布,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（6）：朝最终价值趋近,价格,认知品质,温娣,速食汉堡业顺势趋近最终价值的情形,汉堡王,麦当劳,W1,W2,B1,M1,M2,B2,UV,价格,认知品质,朝最终价值趋近,第一条价值线,第二条价值线,第三条价值线,E1,E2,E3,E4,E5,E6,V1,V2,V3,UV,成本与品质优势,2、动态策略互动与扩展阶梯（7）：重新启动竞争循环,价格,认知品质,改变竞争走势以超越提供超值产品的企业,原来的价值线,第二次转移-创造新的差异化位置,第一次转移,改变竞争的走势*,重新定义客户的认知品质,从产品转变为服务,个体行销,成本与品质优势,3、超越成本与品质：产品的位置优势无法持久,需要转移到新的竞争领域,重回价格战,商品化的市场所提供的价格、品质和产品都不再是优势,赋予产品新的定义,朝最终价值趋近,开辟利基与侧面进攻,全线生产者,价格品质竞争,价格战,成本与品质优势,4、扩展到下一个竞争领域,成本与品质的一系列动态策略互动最后会把产业推向完全竞争。在完全竞争的环境里，每个价格品质点上的所有企业都提供类似的产品组合，所以产品的特性和价格都不再是优势。为了逃离这个在价格和品质上激烈竞争的领域，公司会用创新的战略，进入尚未展开的新的市场。因此，超优势竞争的企业必须妥善安排以回避完全竞争，可采取的方法有以下三种：,以超越竞争对手的速度爬上扩展阶梯，让其它竞争对手,无法赶上其领先的品质与价格；,以其它竞争对手尚未用来竞争的方法赋予品质新的定义，,重新启动扩展阶梯；,转移到第二个领域的竞争，即时机和专业知识的竞争。,时机与专业知识优势,时机与专业知识优势的传统理论,无形资产的限制和策略位置,资源理论竞争优势的启示,以时机为基础的策略与动态策略互动,第一个动态策略互动：夺取先驱者优势,第二个动态策略互动：后进者的模仿和改良,第三个动态策略互动：建立模仿障碍,第四个动态策略互动：克服障碍,第五个动态策略互动：转变或大幅跃进,第六个动态策略互动：往下游进行垂直整合,时机和专业知识优势均无法持久,扩展到下一个竞争领域,时机与专业知识优势,1、时机与专业知识优势的传统理论,无形资产的限制和策略位置,革命式和渐进式发展新的专业知识,革命性跃进的资源投资,资源理论竞争优势的启示,以专业知识建立核心能力,监控无形资产的价值,塔,宾,的,Q,值,时间,长期下来无形资源的改变,Q=市场价值/帐面净值,竞争者A,产业平均,竞争者B,产品,精密力学,精致光学,微电子学,基本的照相机,迷你照相机,电子照相机,EOS自动对焦照相机,静态影像照相机,雷射印表机,彩色影像印表机,喷墨印表机,基本的传真机,雷射传真机,计算机,一般纸影印机,用电池的一般纸影印机,彩色影印机,雷射影印机,彩色雷射影印机,NAVI,静态影像系统,雷射影像机,Cell Analyzer,Mask Aligners,Stepper Aligners,Excimer Laser Aligners,佳能的核心能力,经济价值,业主权益报酬率（ROE）,业主权益成本（COE）,业主权益成长,为期,利差：公司投资核心能力能够赚到超过业主权益成本的能力。,业主权益成长的速度，是投资在可以赚取租金的独特核心能力的机会，以及在这些机会上的真正投资所构成的函数。,预期可以维持特定利差/成长模式的时间长度（例如多少年）。,经济价值由三个策略因素决定：利差、成长与为期,经济价值的因素,经济价值,业主权益报酬率（ROE）,业主权益成本（COE）,成长,（业主权益）,为期,（年）,利差,（管理租）,业主权益报酬率,保留比率,新资金,可以保持核心能力的独特性,销售盈利,资产利用,杠杆效应,真正无风险的比率,通货膨胀的预期,避免风险的费用,既有竞争对手和潜在进入者的行动,科技的改变：产品、制造过程,需求的改变：喜好、商业周期和人口,皇冠可乐与沛普博士的比较,经济价值/帐面,1975,1980,皇冠 1.47 0.77,沛普 1.97 1.73,业主权益成长,1975,1980,皇冠 20.6% 4.0%,沛普 17.9% 17.6%,利差,1975,1980,皇冠 4.0% -4.1%,沛普 10.2% 8.7%,业主权益报酬率,1975,1980,皇冠 17.7% 11.9%,沛普 25.9% 26.4%,业主权益成本,1975,1980,皇冠 13.7% 16.0%,沛普 15.7% 17.7%,净资产报酬率*,1975,1980,皇冠 16.3% 10.3%,沛普 25.9% 25.8%,财务摊付额,1975,1980,皇冠 1.4% 1.6%,沛普 - 0.6%,销售报酬率,1975,1980,皇冠 5.4% 3.9%,沛普 8.8% 8.4%,资产利用（销售/净资产）,1975,1980,皇冠 3.02 2.64,沛普 2.94 3.04,负债率,1975,1980,皇冠 0.15 0.46,沛普 - 0.03,扣除股权的,净资产报酬率,1975,1980,皇冠 9.5% 3.5%,沛普 25.9% 18.6%,定义,（1）,业主权益报酬率是用扣除优先股股息后的净收入除以一般股的业主权益。,（2）净资产报酬率（）是完税后、扣除股权之前的盈利除以净资产。,（3）销售报酬率是完税后、扣除股权之前的盈利除以销售额。,*只有营运摊付额,*以五年加权平均绩效为基础所求得的值。,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：（1）夺取先驱者优势,夺取先驱者优势,还击时差：在第二家厂商抵达市场之前的确时间内先驱者以暂时的独占者的身,份获得高额利润,规模经济：在后进者抵达之前，先驱者有时间达成规模经济,声誉与转换成本：先驱者可以先建立起客户的品牌忠诚度,广告和销售管道的拥挤：等后进者抵达之时，可能很难找到井然有序的广告空,间和销售网络,用户群的效应：有些产品的价值会随用户数目的增多而提高，如电话,生产者学习：比竞争对手更早走过生产和技术的经验曲线,先占据稀有的资产：先驱者可选择独特的天然资源、高价值土地或展示空间,先驱者必须要发展的特殊专业知识,创新能力,客户知识,打入市场的能力,弹性的制造能力,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：,（2）,后进者的模仿和改良,先驱者-创新者,后进者-模仿者,皮尔金,顿（浮制平板玻璃）,G.D.,Searle,（,天然代糖）,杜邦（铁弗龙）,IBM（,个人电脑）,松下（,VHS,录放影机）,精工（石英表）,皇冠可乐（健怡可乐）,EMI（,扫描器）,Bowmar,（,口袋型计算器）,DeHavilland,（Comet）,柯,达（拍立得照相技术）,Northrup,（F20）,迪吉多（个人电脑）,后进者的模仿与改良：专利制度、主导市场的设计规范和互补性资产,另,类的,后进者战略,纯模仿,增加特性,简化,侧面进攻,重新定义产品,加深产品印象,相容产品,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：,（3）建立,模仿障碍,吓阻式,定价,秘密资讯,规模经济,合约关系,报复的威胁,专利,产品群,转换成本,限制性授权,单,位,价,格,（元）,时间,吓阻式定价与价格伞政策,上市价格,价格伞,后进者加入,价格竞争市场开始发展,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：,（4）克服,障碍,吓阻式,定价：后进者若有充分的资源，就可以追平先驱者的价格,秘密资讯：将先驱者的员工挖过来或是分解先驱者的产品,规模经济：就产品加以改良，并能以较高的价格进入市场,合约关系：找到或发展出新的供应商和新的产品销售通路,报复的威胁：时常出现的威胁回丧失其可信度与信誉,专利：研究表明，专利只会让模仿者的费用增加20%，而且60%获得专利的,成功创新，在四年内就遭人模仿,产品群：透过垂直整合或合资企业,转换成本：透过广告、折扣和显示后进者较好的直接比较,限制性授权：充实自己的科技背景来复制先驱者的产品或推出下一代产品,还击时差：透过内部制程改良、科技的持续提升来改进因内部限制所造成,的还击时差,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：,（5）转变或大幅度跃进,资源的转变,大幅度跃进战略：建立新资源,第一次互动,第二次互动,第三次互动,产品复杂程度（或品质）,先驱者,先驱者,先驱者,后进者,后进者,后进者,先驱者与后进者角逐领导地位的示意图,单,位,价,格,（元）,时间,新力创新的周期越来越短、振幅越来越大,价格伞,P,I,I,I,E,P,E,E,P,I,P,E,推出新产品,价格伞带来的利润,下列两项因素所造成的价格滑动：新进入者和下一个计划的研究成本,时机与专业知识优势,2、以时机为基础的策略与动态策略互动：,（6）往下游进行垂直整合,如果先驱者因为代价昂贵或是困难度太高而无法从事大幅度跃进或是转变时，有时侯就会往下游发展，提供客户较高的价值以及更多的产品种类。这个战略行动和大幅度跃进战略一样，等模仿者复制了这些新资源之后，新的竞争循环就会随之而起。面对这样的行动，竞争对手典型的动作就是购并或建立类似的下游机构。,由于转变策略和往下游的垂直整合行动会绑死公司的资源，因此，企业应该要以满足其核心事业的一切需要为先，如果还有剩余的资源，才能采用这些战略。只是有些时候，竞争的演进让核心事业的机会变得非常渺茫，所以公司不得不另辟管道寻求利润。但放弃可以带来可观收益的核心事业，将资金移作它用，这是很多公司垂直整合行动的共同错误。,时机与专业知识优势,3、时机与专业知识优势均无法持久,公司建立科技资源以创造优势,接着率先进入新的市场,后进者模仿其产品并克服转换成本与品牌忠诚度,先驱者针对后续的产品设立模仿障碍,后进者克服障碍复制先驱者的资源,先驱者往下游发展制造高附加值的产品,先驱者采取大幅度跃进策略创造新的资源,先驱者采取转换策略放弃以产品设计与科技为基础的方法,建立资源赶上后进者的制造技能,价格战,时机与专业知识竞争的循环,时机与专业知识优势,4、扩展到下一个竞争领域,虽然我们不能禁绝模仿和大幅度跃进的行为，超优势竞争的公司却能阻止某些市场里面的模仿和大幅度跃进的行为。它们采取的方法不是阻止对手模仿，而是限制它们在先驱者的地盘内从事销售和生产的能力。先驱者可能让后进者在不同的地理市场或客户市场里面制造并销售其产品。只要后进者进不了先驱者的主要市场，就不会对先驱者构成威胁，先驱者就能拥有保护周密的碉堡。已经站稳脚跟的公司可能会划定区域防止竞争对手的进入，把对手阻绝在市场之外。这就导出下一个领域的竞争：建立进入障碍和地盘争夺战。,碉堡与进入障碍优势,限制竞争对手,碉堡与进入障碍优势的传统理论,成本品质优势理论的启示,碉堡的动态理论：地盘争夺战与突破进入障碍,障碍逐一失守,第一个动态策略互动：设立障碍以建立碉堡,第二个动态策略互动：进攻竞争对手的碉堡,第三个动态策略互动：既占厂商的短期反攻,第四个动态策略互动：既占厂商为时已晚的行动,第五个动态策略互动：克服障碍,第六个动态策略互动：长期的反击,第七个动态策略互动：后知后觉者与既占厂商的回应行动,第八个动态策略互动：暗潮汹涌的均势,碉堡与进入障碍优势无法持久,扩展到下一个竞争领域,碉堡与进入障碍优势,1、限制竞争对手,限制竞争对手的优势,竞争对手间的秘密合作,左右买者的力量,左右潜在的进入者和替代产品的力量,碉堡与进入障碍优势的传统理论,波特归纳出六个可以用来建立碉堡的主要进入障碍，分别是规模经济、差异化的产品、资金需求、转换成本、销售管道的取得、规模以外的成本劣势，以及政府政策。,成本品质优势理论的启示,波特以限制竞争可以提高获利这个理论为依据，主张影响公司获利的因素五个：新进入者的威胁、产业中敌手的密集程度、替代品的威胁、供应商的谈判能力和买方的谈判能力。限制竞争者的数目可以提高获利，因为这样能降低产业中竞争对手间的敌对程度、买方左右企业的力量、供应商左右企业的力量，以及潜在进入者以类似的或替代产品所造成的威胁。,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：障碍逐一失守,规模经济：新进者利用自家地盘内的大型工厂出口，善用自己的规模经济,产品的差异化：直接模仿或创造差异或更高的认知品质等,资金投资：形成雄厚的资本,转换成本：降低尝试新产品的风险，如免费提供样品或改进产品设计等,销售管道的取得：买下销售网络,规模以外的成本劣势：运用成本优势和制程创新,政府政策：寻求政府的帮助,购并：企业常采用并购或联盟来克服产品与市场、地理上的进入障碍,障碍逐一失守,针对293位企业经理人所做的研究发现，只有半数多的企业经理人表示，他们经常运用一种或多种进入障碍来阻止竞争对手。其主要原因有竞争激烈、产品线成长、或是阻止策略的费用过高。而根据研究人员针对波特的进入障碍的效果如何，向49家公司当中的137位主管所做的另一项调查发现，他们的回答是只有成本优势才算得上是有效的障碍。新进入者若能赶上或是击败既占厂商的成本，在进入市场的道路上就几乎是通行无阻。至于其它的进入障碍，不同的受访者也有差异相当大的评价。因此，单一个进入障碍无法阻挡所有的潜在进入者。这种认知在产业市场和消费品市场都一样。,针对247个制造业所做的抽样研究发现，并非只有大型的国外企业才能摧毁进入障碍，创意独具的小型公司在回避和克服进入障碍上也有斐然的成绩。小型公司可运用产品创新和“弹性专门化”等策略，进入它们在规模和成本都不如人的市场并成功地存货下来。,并非每一个潜在进入者都有摧毁进入障碍的能力。事实上，进入障碍可以组织大部分的进入者，但是必须要能阻挡所有的进入者， 才算有效。只要一个超优势竞争的进入者有突破障碍的能力，进入障碍就会全盘瓦解，而且这种可能性相当高。此外，只要技术的转变或出现其它的断层，降低进入障碍的难度，那么即使只是暂时的降低，企图心旺盛的竞争对手就非常可能利用这个“策略窗户”来突破障碍。,产业,年份,事件,重要性,断层类型,新厂商,既有厂商,水泥,1872,美国首次生产波特兰水泥,发现适当的原料和知识的引进开创新产业,开发利基,10之10,10之1,1896,粉煤为燃料的制程取得专利,有效运用高效率的旋转窑,摧毁能力,5之4,5之1,1909,Edison申请取得长窑（150英吋）的专利,低成本、高产出,加强能力,6之1,6之5,1966,Dundee水泥建造巨窑，比以前任何一座窑都大很多,运用制程控制让窑发挥相当高的效率,加强能力,8之1,8之7,航空,1924,第一家航空公司,运送邮件的合约让空中运输成真,开发利基,10之9,10之1,1936,DC-3飞机,第一部够大、够快的飞机，让旅客运输合乎经济效益,加强能力,4之0,4之4,1959,第一部商用喷射飞机,速度改变飞行的经济效益,加强能力,4之0,4之4,1969,广体喷射客机首次登场,乘客量和效率都更为提高,加强能力,4之0,4之4,迷你电脑制造,1956,Burroughs E-101,第一台低于5万美元的电脑,开发利基,8之1,8之7,1965,迪吉多PDP-8,第一台积体电路的迷你电脑,加强能力,6之3,6之3,1971,Data General Super-nova SC,半导体记忆体的速度快过中央记忆体,加强能力,7之0,7之7,三个产业的新厂商利用重要技术断层的情形,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：（1）设立障碍以兴建碉堡,对客户的了解,客户对地区品牌的忠诚度,近距离运作的低成本,阻止国外企业进入的政府障碍,控制当地的销售系统,地方的风俗,所在国独特因素的优势,控制本土市场的占有率,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：（2）进攻竞争对手的碉堡,尽可能避免或拖延报复的行动,运用适当的资源,集中全力于一点,先攻击弱点,减低失败的风险,保护自家基地,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：（3）既占厂商的短期反攻,案例一：强势的既占厂商,静观其变,迅雷不及掩耳的价格战,新产品,案例二：弱势的既占厂商,建立新的障碍并改变游戏的规则,象征性地抵抗一下,退步任其进入，弃守,放任与姑息,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：（4）既占厂商为时以晚的行动,既占厂商若为了要静观其变，没有全力保护自己的地盘的话，最后会落到为防御自己而战的地步。尤其是，既占厂商若没有保护好自己的地盘，会让进入者的数目和大胆的程度双双提高，造成市场占用率大幅下滑。既占厂商会运用自家庭院的优势和源自进入障碍的优势来反击，但它们往往只是将进入者牵制在滩头阵地上，只有少数才会将进入者完全赶出市场外。所采取的反击的方式，可能会有价格战、推出新产品、巩固客户忠诚度、留住既有的客户，以及其它善用上述进入障碍优势的各种活动。,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：（5）克服障碍,进入者若不能用游击战来回避障碍，或是遇到报复性的反攻，出现新的障碍，就必须以不会耗尽其资源的方式来突破这些障碍。,即便现阶段的进入者都无法突破防卫碉堡的障碍，最后总会出现一个进入者，带着适当的资源打进碉堡中的市场。这种情况一旦发生之后，既占厂商的弱点往往会造成更大的问题。进入者的成功可能吸引更多的竞争者来到这个市场，所以既占厂商不得不采取长期的反攻来阻止其它的进入者。,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：（6）长期的反攻,守势修墙：除去新进者所觊觎的弱点。是否以强势反攻,则视情况而定,攻势示威,以游击战还击游击战，逼迫进入者退出,把战场转移到进入者的地盘上,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：（7）后知角者与既占厂商的回应行动,选择一：在对方的基地展开惩罚战,选择二：在对方的基地展开征服战,碉堡与进入障碍优势,2、碉堡的动态理论地盘争夺战与突破进入障碍：（8）暗潮汹涌的均势,公司,区域势力：美国市场,区域势力：日本市场,公司一,碉堡,立足点,公司二,立足点,碉堡,跨地理市场暗潮汹涌的均势,碉堡与进入障碍优势,3、碉堡与进入障碍优势无法持久,进入新的市场因而重新启动这个循环,一方建立新的碉堡,另一方推出或弃械,在A市场建立进入障碍排除竞争对手并产生剩余资源,展开进攻行动避开竞争对手的障碍并进攻B市场的利基,进入者突破障碍或在B市场触发价格战,进入者在自己的本土市场（A）或既占厂商的市场（B）展开反攻,产生均势的情况直到一方欺骗对方或者在A或B市场中取得上风,在B市场建立进入障碍排除竞争对手,短期的反攻,既占厂商推出遭到攻击的利基或没有反应,为时略晚的行动,既占厂商赶造进入障碍将进入者围堵在B市场的某个区隔中,随着既占厂商的竞争意愿越来越高，它在B市场的碉堡却越来越弱,长期的反攻,既占厂商基于惩罚或征服的原因攻击进入者的本土市场（A）,双方的碉堡均遭瓦解或合并成一个市场,价格战,如果一方取得主动权,进入者,既占厂商,碉堡与进入障碍优势,4、扩展到下一个竞争领域,碉堡一旦瓦解，以产品区隔和地理区域为基础的市场就会合并在一起，最后竞争者被迫在全球的舞台上一较长短。紧接着战争转变成谁能在超优势竞争的情况下撑得持久。这往往决定在谁的资金最雄厚。由于每家公司都能跨区域攻击其它的公司，所以长久下来谁能发动最多的攻击，承受最多的打击就能享有优势。,雄厚的资本优势,资本雄厚优势的传统理论,宽广的错误空间,遍布全球或全国各地的势力,政治上的影响力,规模取胜的银行业,资本雄厚优势理论的启示,动态的理论,第一个动态策略互动：驱逐出场,第二个动态策略互动：法院或国会上的角力,第三个动态策略互动：大公司阻挠反托拉斯诉讼,第四个动态策略互动：小公司化解资本雄厚的优势,第五个动态策略互动：敌对力量的兴起,资本雄厚优势的扩展阶梯,资本雄厚优势领域的超优势竞争行为,雄厚的资本优势,1、资本雄厚优势的传统理论,宽广的错误空间,雄厚的资本可以提供强力的优势，竞争对手再高明也无济于事。,遍布全球或全国各地的势力,政治上的影响力,规模取胜的银行业,资本雄厚优势理论的启示,雄厚的资本优势,2、动态的理论：（1）驱逐出场,资本雄厚的公司运用较大的财势让竞争对手破产、争夺市场占用率，并创造高度集中的产业。资本雄厚的公司运用具有高度民主竞争力，乃至于掠夺性的价格，投注高过致胜所需的财力，籍此击垮竞争对手。,雄厚的资本优势,2、动态的理论：（2）法院或国会上的角力,野心勃勃、资本雄厚的公司的最大对手是法院和立法机关，至少在美国是这样。,在有关国家安全的产业中，有时侯政府可以提供直接的津贴或援助，让小公司获得较雄厚的资本，如国防、农业、航太、铁路、超级电脑等。,雄厚的资本优势,2、动态的理论：（3）大公司阻挠反托拉斯诉讼,许多大型的美国公司虽遭受起诉，却能在不造成严重伤害的情况下，设法洗脱侵犯反托拉斯法的罪名。,很难对资本雄厚的公司施加反托拉斯诉讼之威胁的这个事实，意味着小公司必须寻求其它的战术反制资本雄厚的侵略者。,雄厚的资本优势,2、动态的理论：（4）小公司化解资本雄厚的优势,方法一：扩充资源,以银行和其它金融机构的所有权为基础的联盟,和员工及供应商联盟,加盟,其它的联盟,方法二：除掉攻击者小鱼吃大鱼：在股票市场中进行收购以扳回一城,方法三：暗中合作，群起进攻,方法四：合作策略：与其它小公司联合或与资本雄厚的进攻者建立授权,约定，分享它们的利润,方法五：避免与资本雄厚公司直接竞争,结论：智力与财力，谁才是赢家？,雄厚的资本优势,2、动态的理论：（5）敌对力量的兴起,资本雄厚的公司一旦主宰整个产业，就会发展出胜过竞争对手的力量，同时也建立起左右供应商和客户的力量。而供应商和客户为了重振自己的势力，也可能发展成敌对力量，以互相合并或发展成联营公司的方式，好对资本雄厚的公司施压。,雄厚的资本优势,3、资本雄厚优势的扩展阶梯,发展出雄厚的资本,发动攻击驱逐小公司,援用反托拉斯法，但不一定见效,小公司被迫超越雄厚的资本（有许多可行的方法）,敌意收购大公司,小公司扩充自己的资源,发展合作策略,避免策略,（利基策略或来自前三个竞争领域的其它方法）,形成资本一样雄厚的大型联盟,消除或化解掉资本雄厚的优势,透过合并或联盟再次扩充资源,买方或供应商发展成敌对的力量,如果反托拉斯法奏效,如果反托拉斯法失败,新的分析工具,软性饮料产业的四领域分析,四透镜分析,软性饮料产业的四领域分析,1、软性饮料产业过去在四个领域中的行动,时代,成本/品质,时机/专业知识,碉堡,雄厚的资本,可口可乐独霸,1886-1930,在美国消费者的心目中，可口可乐是品质的主导。,可口可乐保护它的秘密配方。,装瓶厂的纲路及浓缩可乐的销售使可口可乐建立起美国的地理碉堡。,可口可乐累计利润，并运用雄厚的资本挑战市场上的其它可乐。,命运不济的百事可乐,1893-1930,以小品牌起家的百事可乐，1920年和可口可乐都因第一次世界大战期间糖价波动而大伤元气。,百事可乐开发出自己的配方，甜度比可口可乐的配方高。,百事可乐发展出势均力敌的装瓶纲路，可口可乐不以为然。,百事可乐无法建立雄厚的资本，数度濒临破产。沙糖危机让百事可乐一蹶不振，可口可乐的利润则持续上升。,百事可乐发动价格战,1930-1940,百事可乐将12盎斯瓶装可乐售价降到美金5分，大众认为很划算，占有率因此提高。,可口可乐对新的配方或包装都没有反应。,可口可乐推出贩卖机及冰箱控制通路，并在美国的广告上取得规模经济（1932）。,（1）低价使百事可乐的获利提高到400万以上，装瓶厂也在1938年增加到313家。,（2）百事可乐被视为强力的竞争对手。可口可乐提出诉讼禁止百事可乐使用“可乐”这个名称，但结果败诉。,战争时代/全球扩展,1940-1950,百事可乐售价慢慢上升，利用广告提高品质形象，获利下降了70%（1946）。,可口可乐成立可口可乐出口公司，1930年已在28国成立64家装瓶厂。百事可乐则在蒙特罗设立第一家海外工厂（1934）。,（1）可口可乐运用政治上的影响力，催生法令限制大战期间蔗糖的供应量。百事可乐买下古巴的蔗田以为回应。（1943）,（2）可口可乐拜二次大战之赐，设立工厂供应碳酸饮料给各部队，领导外交势力走入拉丁美洲。,法国葡萄农援用法律抗拒“可乐殖民主义”，可口可乐施压以克服他们反抗。,软性饮料产业的四领域分析,1、软性饮料产业过去在四个领域中的行动（续）,时代,成本/品质,时机/专业知识,碉堡,雄厚的资本,百事可乐的反攻,1950-1860,百事可乐以人数日多的中产阶级为广告的诉求，成功拿下这个市场。,百事可乐率先推出24盎斯的家庭号，而可口可乐迟迟才推出10、12和26盎斯的新包装。,（1）百事可乐和Schweppes 以采用共同加盟（co-franchise）的方法，进入英国市场并扩展其产品线。,（2）百事可乐扩展到贩卖机。,（3）百事可乐海外厂从67家成长到237家，可口可乐仍以647家遥遥领先。,（1）百事可乐的利润提高了15%，自信满满的可口可乐的利润则下降了8%（1954）。,（2）百事可乐的广告预算从1400万提高到3000万（1955-1959）。,多元化产品,1960-1970,新产品的战争开打。,可口可乐：雪碧、Tab、Fresco。,百事可乐：Patio、健怡可乐，以及Mountain Dew。,易拉罐上市。,百事可乐运用政治上的关系；克鲁雪夫试喝百事可乐，苏联市场门户开放。,资金缺乏的百事可乐与弗瑞多合并以建立资源。,超优势竞争,1970-1990,（1）百事可乐大广告挑战篇（以盲目测试为基础）开始以品质为攻击的诉求（1974）。,（2）百事可乐的甜味被认为是较好的口味。,（3）穷途末路的可口可乐展开了折扣战，期将价格拉低。,（4）可口可乐试图以新可口可乐完成品质大幅跃进，重新掌握先机。,（1）产品的多元化越演越烈；健怡、无咖啡因、水果口味、运动饮料一一上市。,（2）新可口可乐惨遭滑铁卢，传统的可口可乐重回市场。,（3）百事可乐在1984年推出3公升的新包装，比可口可乐早4个月。,（1）可口可乐的美国碉堡被侵入。七喜以非可乐为名，对可乐发动正面进攻。利基厂商进入。,（2）百事可乐获得年轻人的支持，提高了它在美国可乐市场的占有率。,百事可乐增设餐厅，可口可乐跨入娱乐事业（1982）。,软性饮料产业的四领域分析,1、软性饮料产业过去在四个领域中的行动（续）,时代,成本/品质,时机/专业知识,碉堡,雄厚的资本,对各个领域的整体评论,（1）百事可乐掌握了这个领域的先机。,（2）在目前的可乐市场中，双方的品质大致上是平分秋色。,（3）可乐市场的价格竞争仍在进行当中。,（1）皇冠可乐和七喜率先掌握这个领域的先机。,（2）后来百事可乐越来越积极。,（3）现在百事可乐和可口可乐都积极投资新的软性饮料。,（4）新可味所诉求的利基越来越小。,（1）整个世纪以来，这个领域的先机几乎都是由可口可乐所掌握。,（2）百事可乐慢慢赶上，并扩展到大部分的地理区域之中。,（3）这将是未来一较长短的领域。,（4）全球新兴市场和快速成长市场的争夺战，将会产生长期的卫冕者。,（1）在这个世纪里，可口可乐一直保持有资本雄厚的优势，且多半的时间都运用得宜。,（2）现在百事可乐的企业规模较大，主要是因为合并及扩展到速食和点心事业。,软性饮料产业的四领域分析,2、百事可乐掌握的先机与可口可乐的反击：,优势延续的时间越来越短（几个具有代表性的范例）,利润,时间,1933,1940,1950,1960,1970,1980,1955年可口可乐推出12盎斯的瓶子,1982年可口可乐推出健怡可口可乐,1983年底无咖啡因的可口可乐,1983年底无咖啡因的可口可乐,百事可乐推出5分钱、12盎斯的瓶子（可口可乐两倍的份量）,1964年百事可乐推出健怡百事,1983年推出无糖、无咖啡因的百事可乐,1984年百事可乐添加阿斯巴甜,22年,18年,不到1年,6个星期,假如可口可乐当初做过四领域分析,尽管可口可乐的成本较低（早期可口可乐并没有运用这个,优势来降低售价），但价格品质领域的先机还是落在百,事可乐的手里；,百事可乐和其它的小公司握有时机专业知识领域的先机，,在这个领域里，可口可乐推出新产品的目的主要是防御竞,争对手的入侵；,运用进入障碍保护碉堡的做法不是一个长久之计，因为进,入障碍终究会被突破；,可口可乐若在前三个领域连吃败仗的话，最终它的雄厚资,本也会不保。,四透镜分析,-点矩阵打印机与激光打印机的竞争分析,成本/品质,时机/专业知识,碉堡,雄厚的资本,点矩阵打印机,（1）降低成本,（2）提高品质,问题：,已知点矩阵打印机在价格和品质上的预期走势，我们要如何订定点矩阵打印机在价格品质领域中的位置？,（1）推出大小可以调整的字形,（2）彩色打印机创新,问题：,点矩阵打印机可能需要哪一类型的专业知识？是要取得激光技术呢，或是取得改良点矩阵打印机的速度、品质和成本的其它专业知识？,（1）将产品直接卖给零售商和客户,（2）将产品卖给制造电脑的原厂设备代工制造商（OEM），并与之建立稳固、长久的关系,问题：,如何保护公司的碉堡，例如原厂设备代工制造的供应厂商这个区隔？,（1）避免面对面的竞争,（2）与其它公司建立联盟,问题：,透过联盟建立雄厚资本的需要。,激光打印机,（1）高品质、高价位,（2）降低成本,（1）解析度更高,（2）可以选择不同大小的字形和送纸匣,（1）激光打印机慢慢打破了点矩阵打印机与OEM所建立起的碉堡；,