库存周转率与库存管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,库存周转率与库存管理,培训目的,1,2,掌握库存率影响因素的分析方法和工具,3,4,理解库存周转率的概念,掌握库存周转率的计算方法,掌握库存控制水平评估方法和工具,掌握需求预测与库存控制的有效方法,掌握改善库存管理的方法和途径,5,6,第一部分 库存周转率的概念及计算,一、库存周转率概念,指某时间段的出库总金额（总数量）与该时间段库存平均金额（或数量）的比。,是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。,1.,什么叫库存周转率,提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。,库存周转率考核的目的在于从财务的角度计划预测整个公司的现金流，从而考核整个公司的需求与供应链运作水平。,2,、为什么库存周转率是反映库存管理水平的标志,企业存货管理水平,短期偿债能力,存货周转速度,降低成本,变现能力,库存周转率,库存周转率,库存周转率计算公式,一月份销售额为,300,万元，成品平均库存为,600,万元,二、库存周转率计算,二月份销售额为,200,万元，成品平均库存为,600,万元,1,该月的出库总金额（销售成本）,月库存周转率,=,该月的平均库存金额,月出库数量（销售量）,月库存周转率,=,（月初库存,+,月末库存）,/2,2,该年的出库总金额（销售成本）,年库存周转率,=,该年的平均库存金额,年出库数量（销售量）,年库存周转率,=,（年初库存,+,年末库存）,/2,3,、库存周转天数,（年期初库存,+,年期末库存）,2,年库存周转一次所需的时间（日）,销售量（年）,/,365,（年期初库存额,+,年期末库存额）,2,年库存周转一次所需的时间（日）,销售量（年）,/365,1,）月库存周转天数,（月期初库存,+,月期末库存）,2,库存周转一次所需的时间（日）,销售量（月）,/,30,（月期初库存额,+,月期末库存额）,2,库存周转一次所需的时间（日）,销售量（月）,/30,2,）月库存周转天数,日期,进,出,存,5/1,1000,5/5,1000,2000,5/10,500,1500,5/18,1000,500,5/25,1000,1500,5/29,500,1000,库存周转率计算案例,计算库存周转率？,小组讨论：,1,、为什么库存大小不能反应成本控制水平？,2,、库存周转率的影响因素有哪些？,3,、目前本公司库存周转率计算的方法有哪些？,4,、加快库存控制遇到哪些问题？,5,、如何加快库存周转率,第二部分 库存影响因素分析,A.,产生库存的原因,预测不准或,需求变更,质量不稳定,交货期不确定,供货批量或,周期长,设备故障率高,超量生产,盘点不准,一、,库存控制概述,种 类,定 义,流动库存,现在重复销售或使用的材料、零件、制品等库存,睡眠库存,需要长期保存的库存,滞销库存,1,陈腐化制品的材料及零件库存,2,设计变更前的旧材料及零件库存,3,不可能修整的不良品库存,4,品质劣化的库存,5.,今后不可能再使用的库存货品及零件,B,、物料,周转状态,库存的作用,造成质量失效的损失。,增加仓库投资。,增加物料积压的风险。,占用了流动资金,掩盖了管理中的诸多问题。,库存的弊病,为预期的用户需求提供存货。,平滑生产需求。,可以从数量折扣中得到好处。,套购保值以防止通货膨胀,防止意外供应中断,ABC,控制法,经济批量控制法,定期库存控制发,安全库存控制法,变动系数控制法,库存控制,以,时间换空间,C,库存利弊分析,原材料库存,在制品库存,维护维修作业用品库存,产成品库存,战略实例,通用电器公司：在所服务的每一个市场争第一或第二，否则就退出该市场；,惠普公司：为科学界提供服务；,IBM,：,不断重塑自我以保持竞争力；,施乐公司：成为复印机服务业的第一；,杜邦公司：以高门槛杜绝后患。,物流战略的目标,1,、降低成本,以利润最大化为首要目标。是将与运输和储存相关的可变成本降到最低，而服务水平保持不变。,2,、减少资本,目标是使物流系统的投资最小化。根本出发点是投资回报最大化。,3,、改进服务,要使战略有效果，应制定与竞争对手截然不同的服务战略。,保有库存的原因,改善客户服务,降低成本,缓冲供求矛盾,有助于实现采购和运输中的成本节约,对计划外或意外的突发事件起到一定的保护作用,库存掩盖问题,船,湖水,库存,库存水平,A,库存水平,B,岩石,不确定的需求,不准确的预测,不可靠的供应商,质量问题,其他瓶颈,企业库存成本问题,制造业企业库存主要以原材料、零配件和在制品的形式存在于企业，且库存费用占库存物品价值的,20%40%,，故企业库存成本控制是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方面，包括物流部署策略，如采用推式管理还是拉式管理；库存控制策略，如库存点的最佳订货量、最佳订货点、安全库存水平的确定等。,库存相关成本,有三大类成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,有三大类,成本对库存决策起到决定性的重要作用，即采购成本、库存持有成本和缺货成本。这些成本之间互相冲突或存在悖反关系。要确定订购量补足某种产品的库存，就需要对其相关成本进行权衡。,总,成本,库存持有成本,运输（缺货）成本,0,0,总的,相关成本,经济订购数量,Q,1,）库存持有成本,库存持有成本是因一段时期内存储或持有商品而导致的，大致与所持有的平均库存量成正比。该成本可以分成四种：,空间成本：,是因占用存储建筑内立体空间所支付的费用。,仓储管理成本,能源、劳动力消耗成本,资金成本,：指库存占用资金的成本。,库存服务成本,：保险和税收。,库存风险成本,：与产品变质、短少、破损或报废相关的费用。,货物运输成本：,在收货地点的所有物料搬运或商品加工成本。,采购作业成本 ：,发出补货订单后，就会产生一系列与订单处理、准备、传输、操作、购买相关的成本。确切地说，采购成本可能包括不同定货批量下产品的价格或制造成本；生产的启动成本；订单经过财务、采购部门的处理成本；订单传输到供应地的成本；,缺货成本与失销成本：,当出现缺货时，如果客户选择收回他的购买要求，就产生了失销成本。该成本就是本应获得的这次销售的利润，也可能包括缺货对未来销售造成的消极影响。,延期交货成本：,如果延期交货不是通过正常的配送渠道来履行，那么可能由于订单处理、额外的运输和搬运成本而产生额外的办公费用和运作成本。,2,）运输、采购作业、缺货成本,库存,采购部,生产部,工程部,仓库,销售部,计划部,库存原因鱼刺分析,质保部,库存影响因素,采购,计划,工程,生产,质保,Cycle name,库存影响部门,销售,仓库,序号,缺料原因,项数,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,21,22,23,24,25,26,27,28,影响库存的因素,序号,缺料责任,项数,比重（,%,）,1,2,3,4,5,6,合计,导致缺货的原因,序号,缺料原因,项数,1,跟进不到位,46,2,加工不合格,/,返工,10,3,付款不及时,7,4,采购数量问题,3,5,到货分批,1,6,有计划未下订单,8,7,根据生产需求下单,7,8,订单没执行,3,9,机加车间完工晚,3,10,无图纸,2,11,先付款再发货,5,12,到货,/,在检,4,13,交期长,3,14,新增物料无计划,3,15,下单晚,2,16,交期太紧,6,17,供方备齐货才发货,5,18,交期未到,7,19,工程更改,1,20,货到无人提货,2,21,供方未按时交货,5,22,货到但供方无对公账号,1,23,工程说免费提供,2,24,工程通知停止采购,1,25,货到由于,0,单价不能入库,5,26,物料价格问题,1,27,新产品采购备料不足，但车间未通知缺料,3,28,供应商发漏延期,1,导致缺货的原因,序号,缺料责任,项数,比重（,%,）,1,采购部,87,59,2,计划部,3,2,3,工程部,6,4,4,财务付款,12,8.2,5,车间,10,6.8,6,供应商开发部,29,20,合计,147,100,导致缺货的原因,第三部分 如何评估库存控制水平,一、如何设置供应链管理职能对库存影响的权重,1,、设置影响库存量大小的主要因素,2,、按供应链有关部门、岗位汇总,3,、以过去一年的发生次数为基点，确定库存影响的权重,序号,影响因素,项数,1,超计划采购,15,2,生产计划取消采购订单未取消,10,3,买错,2,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,8,7,物料计划不准,7,8,客户订单取消,3,9,客户需求变更,8,10,供应商供货品种不配套,10,11,供应商供货数量不匹配,25,12,供应商超量供货,30,13,盘点遗漏或错误,5,14,帐物不符,4,15,车间不及时退料,6,16,质量未及时验收,1,合计,140,2010,年物料积压按项目统计数据,序号,部门,项数,权重指数（,%,）,1,采购部,33,23.5,2,计划部,7,5,3,销售部,11,7,4,车间,6,4.1,5,仓库,5,3.5,6,技术工艺部,8,5.7,7,供应商开发部,65,46,8,质保部,4,2.8,合计,140,100,2010,年物料积压按部门统计数据,F= F,0,（,1+F,0,）,二、评价供应链管理质量水平指数变化对库存的影响,F,0,原来水平权重指数,F,0,项目变化程度,F,现在水平指数,第一步：分析影响库存的因素，将其设置为项目,第二步：统计去年影响库存因素的项目数,第三步：按部门汇总影响库存因素的项目数,第四步：计算各部门库存因素的项目数的比重，并设置为权重指数,F,0,序号,影响因素,项数,1,超计划采购,15,2,生产计划取消采购订单未取消,10,3,买错,2,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,8,7,物料计划不准,7,8,客户订单取消,3,9,客户需求变更,8,10,供应商供货品种不配套,10,11,供应商供货数量不匹配,25,12,供应商超量供货,30,13,盘点遗漏或错误,5,14,帐物不符,4,15,车间不及时退料,6,16,质量未及时验收,1,合计,140,2010,年物料积压按项目统计数据,序号,影响因素,项数,1,退料不及时,4,2,生产计划取消采购订单未取消,3,3,买错,4,4,多买,3,5,提前买,3,6,BOM,更改,3,7,物料计划不准,4,8,客户订单取消,2,9,客户需求变更,6,10,供应商供货品种不配套,8,11,供应商供货数量不匹配,15,12,供应商超量供货,11,13,盘点遗漏或错误,2,14,帐物不符,9,15,车间不及时盘点和退料,4,16,未及时质量验收,8,合计,89,2011,年物料积压按项目统计数据,第五步：统计今年影响库存因素的项目数,第六步：按部门汇总影响库存因素的项目数,第七步：计算项目变化程度（,F,0,),第八步：计算现在指数,F,工作质量改进对库存的影响,2010,2010,2011,2011,2011,序号,部门,项数,权重指数（,%,）,F,0,项数,项目数变化率（,%,）,F,0,变化指数,（,%,）,F,1,采购部,33,23.5,17,-48.4,12.26,2,计划部,7,5,4,-42.8,2.86,3,销售部,11,7,8,-27,5.11,4,事业部,6,4.1,4,-33.3,2.74,5,仓库,5,3.5,11,22.2,4.28,6,技术工艺部,8,5.7,3,-62.5,2.16,7,供应商开发部,65,46,34,-47.7,24.38,8,质保部,4,2.8,8,100,5.6,合计,140,100,89,60,F= F,0,（,1+F,0,）,第四部分 如何搞好需求预测,一、需求,预测,1,、,预测,1,）预测及其分类,（,1,）预测：对未来可能发生的情况的预计与推测,不仅是长期的战略性决策的重要输入，也是短期的日常经营活动的重要依据,预测为编制各部门的计划提供了基础，使各部门能够协调一致的开展工作,（,2,）预测种类,预测,科学预测,技术预测,经济预测,需求预测,社会预测,2,）影响需求预测的因素,需求,产品生命周期,竞争者的行为,商业周期,顾客偏好,随机影响,顾客的购买行为,时间,输出,反馈,企业努力,输入,输入,广告,推销努力,商业信誉,产品,或,服务,的设计,信用政策,产品质量,（,1,）商业周期,需求,复苏,高涨,衰退,萧条,时间,（,2,）产品生命周期,需,求,导入期 成长期 成熟期 衰退期 时间,3,）预测分类,预测,按时间长短分,长期预测,中期预测,短期预测,按预测方法分,定性预测法,定量预测法,德尔菲法,部门主管人员意见法,用户调查法,销售人员意见法,因果模型,时间序列模型,时间序列平滑模型,时间序列,分解模型,简单移动平均法,加权移动平均法,一次指数平滑法,二次指数平滑法,乘法模型,加法模型,4,）预测的一般步骤,决定预测的目的和用途,确定预测的时间跨度,选择适当的预测方法或模型,收集并分析所有可以利用的过去和现在的资料,预测,对预测过程进行监控,预测模型,调整系数,历史数据,厂商,/,产品数据预测,公开信息,深度访谈确认数据,预测模型,当年和未来三年的预测数据,某移动公司未来三年的预测流程图,5,）预测中应注意的几个问题,（,1,）判断在预测中的作用,选择预测方法,辨别信息,取舍预测结果,（,2,）预测精度与成本,总费用,预测成本,经营费用,预测精度,费用,（,3,）预测的时间范围和更新频率,（,4,）稳定性和响应性,定量模型的使用决策,2,、,定性预测方法,1,）德尔菲法（专家调查法）,（,1,）应用过程,选择专家,要求专家对所预测目标的各种有关事件发生的时间、空间、规模大小等提出具体的预测，并说明理由,各位专家再次得到函询综合报告后，对预测单位提出的综合意见和论据加以评价，修正原来的预测值矛盾于，对预测目标重新进行预测,向各位专家寄去预测目标的背景材料和所需预测的具体项目,经过三四轮，预测主持者要求各位专家根据提供的全部预测资料，提出最后的预测意见，若这些意见收敛或基本一致，即可以此为根据作出判断,（,2,）使用原则,匿名性,反馈性,收敛性,2,）部门主管人员意见法,3,）用户调查法,4,）销售人员意见法,3,、,定量预测方法,时间序列模型,1,）时间序列的构成,（,1,）时间序列：按一定时间间隔，把某变量数值,依发生先后顺序排列起来的序列。,这些数值可以是销售数量、收入、利润、产量、运量、事故数等。,（,2,）常见的时间序列的,4,种成分,趋势成分,季节成分,周期成分,随机成分,趋势成分,季节成分,周期成分,随机成分,实际变化,2,）时间序列平滑模型,（,1,）简单移动平均,例，某电子音响器材公司,SONY,牌单放机的逐月销售记录如下表所示。取,n=3,，,试用简单移动平均法预测。,解：由,n=3,，,根据简单移动平均计算公式可得,所以,计算,结果,月 份 实际销量（百台）,n=3,（,百台）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,20.00,21.00,23.00,24.00,25.00,27.00,26.00,25.00,26.00,28.00,27.00,29.00,21.33,22.67,24.00,25.33,26.00,26.00,25.67,26.33,27.00,（,2,）加权移动平均,如上例，取,n=3,，,1,=0.5,，,2,=1.0,，,3,=1.5,，,试用加权移动平均法预测。,解：由,n=3,根据简单移动平均计算公式可得,所以计算结果,月 份 实际销量（百台）,n=3,（,百台）,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,20.00,21.00,23.00,24.00,25.00,27.00,26.00,25.00,26.00,28.00,27.00,29.00,21.83,23.17,24.33,25.83,26.17,25.67,25.67,26.83,27.17,案例,1,：某商场今年,7,12,月份，肥皂销售量如表，试预测该商场明年,1,月份肥皂的销售量。,月份,7,月,8,月,9,月,10,月,11,月,12,月,销售量,1000,1040,1080,1100,1180,1240,3,、移动平均法,移动平均法是将预测期以前的若干期（如月份）销售量（额）相加，求其平均值，在时间上往后移动，作为下期（如月份）的预测值。移动平均法又可分为两种：,1,）简单序时平均数法。,这种方法是求出各个时期历史资料的平均值作为下期预测值。,1000+1040+1080+1100+1180+1240,X=1106,6,2,）加权平均指数法,这种方法是将各个时期的历史资料，按照近期、远期影响程度，由远到近将各个时期编号，逐期扩大权数（各期权数之和应等于,1,），以加强近期的影响程度。此法适用于趋向性递增或递减发展的经济现象（即趋势性市场形态） 移动期为或。,C,1,0.5,0.5,0.6,3/6,C,2,0.3,0.25,0.3,2/6,C,3,0.2,0.25,0.1,1/6,C,1,1,1,1,C,1,0.4,0.5,0.6,C,2,0.3,0.2,0.2,C,3,0.2,0.2,0.1,C,4,0.1,0.1,0.1,C,1,1,1,三期移动常用权数,四期移动常用权数,案例,2,：某商场今年,1-6,月份，手机销售量如表，试预测该商场,7,月份的销售量（权数：,0.1,、,0.2,、,0.3,、,0.4,）。,月份,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,销售量,100,110,105,90,110,110,权重,0.1,0.2,0.3,0.4,X,7,=105x0.1+90x0.2+110x0.3+110x0.4=105.5,3,）移动加权指数法,这种方法是将各个时期的历史资料，在加权平均指数法基础上，将所获得的预测值作为预测下一时期的预估值。,案例,3,：某商场今年,1-6,月份，手机销售量如表，试预测该商场明年,7-9,月份销售量（权数：,0.1,、,0.2,、,0.3,、,0.4,）。,月份,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,8,9,销售量,100,110,105,90,110,110,(105.5),106.2,107.13,权重,0.1,0.2,0.3,0.4,X,7,=105x0.1+90x0.2+110x0.3+110x0.4=105.5,X,8,=90x0.1+110x0.2+110x0.3+,（,105.5,）,x0.4=106.2,X,9,=110x0.1+110x0.2+105.5x0.3+(,106.2,) x0.4=107.13,4,、季节指数法,季节指数预测法，又称季节变动分析法。它是根据月份或季节编制的时间序列数据资料，用统计方法计算出反映季节变动规律的季节指数，据以进行近期预测的一种时间序列预测法。市场上有些商品的收购或销售往往因为气候原因或社会风俗习惯而产生波动。这种波动是有一定规律性的，通常呈一定变动型式的年度循坏（季节性）。所以，对一些季节性较强的商品，可以根据过去的资料，预测未来年度的季节变动趋势，季节指数为,90,，就是表示某季的销售量（额）只有当年平均季度销售量（额）的,90,。 。,案例,4,：某移动的某种季节商品从,2004,年到,2009,年的销售量如表所列，试用季节指数预测法计算各季的季节指数。,年份,销售量,(,万）,年销售量,一季度,二季度,三季度,四季度,2004,9.1,3,2.1,1.5,2.5,2005,9.6,2.4,2.3,1.8,3.1,2006,11,3.1,2.5,2.1,3.3,2007,13,4.2,3.1,2.3,3.4,2008,13.6,3.8,3.3,2.7,3.8,2009,15.2,4.3,3.6,3,4.3,合计,71.5,20.8,16.9,13.4,20.4,季度,一季度,二季度,三季度,四季度,对应各季度,平均销售量（,A,）,20.8/6,3.47,16.9/6,2.82,13.4 /6,2.22,20.4/6,3.4,所有各季的季度,平均销售量（,B,71.5/24,2.98,2.98,2.98,2.98,季节指数,A,B100,116.4,94.6,74.8,114.1,案例,5,：某移动公司，已预测出该公司,2010,年的,SIM,卡销售量为,200,万张，试用上表算出的季节指数，预测该公司,2010,年分季,SIM,卡的销售量。,首先，计算,10,年平均每季度销售量为,200,万张,4,50,（万张）,其次，分别计算,2009,年各季度销售量的预测值：,一季度的销售量为,501.164,58.2,（万张）,二季度的销售量为,500.946,47.3,（万张）,三季度的销售量为,500.748,37.4,（万张）,四季度的销售量为,501.142,57.1,（万张）,第五部分,库存管理与控制技术,库存控制的基本方法（一）,定量订货法,一、定量订货法的概念和基本原理,1,概念：定量订货法是指当库存量下降到预定的最低库存量（订货点）时，按规定数量（一般以经济批量,EOQ,为标准）进行订货补充的一种库存控制方法。,2,基本原理：预先确定一个订货点,Q,k,和订货批量,Q,*,，在销售过程中，随时检查库存，当库存下降到,Q,k,时，就发出一个订货批量,Q,*,，一般取经济批量,EOQ(Economic,Order Quantity),。,订货,订货,订货,Q,S,D,L,Q,K,Q*,Q,A,Q,B,Q,C,结论一：,需求量和订货提前期可以是确定的，也可以是不确定的。,结论二：,订货点,Q,K,包括安全库存,Q,S,和订货提前期的平均需求量,D,L,两部分。当需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存；当需求量和订货提前期都不确定的情况下，设置安全库存是非常必要的。,结论三：,由于控制了订货点,Q,K,和订货批量,Q,*,使得整个系统的库存水平得到了控制，从而使库存费用得到控制。,1,订货点的确定,在定量订货法中，发出订货时仓库里该品种保有的实际库存量叫做,订货点,。它是直接控制库存水平的关键。,二、定量订货法控制参数的确定,定量订货法的实施主要取决于两个控制参数：,订货点,订货批量,（,1,）在需求量和订货提前期都确定的情况下，不需要设置安全库存，可直接求出订货点。公式如下：,订货点,=,订货提前期的平均需求量,=,每个订货提前期的需求量,=,每天需求量,订货提前期（天）,=,（全年需求量,/360,）,订货提前期（天）,（,2,）在需求和订货提前期都不确定的情况下，安全库存的设置是非常必要的。公式如下：,订货点,=,订货提前期的平均需求量,+,安全库存,=,（单位时间的平均需求量,最大订货提前期）,+,安全库存,这里，安全库存需要用概率统计的方法求出，公式如下：,安全库存,=,安全系数,最大订货提前期,需求变动值,式中：安全系数可根据缺货概率查,安全系数表,得到；最大订货提前期根据以往数据得到；需求变动值可用下列方法求得：,需求变动值,=,n,（,yi-ya,）,2,yi,各月需求,Ya,平均需求,A:,根据缺货期望值确定安全库存,安全系数表,缺货概率（,%,）,30.0,27.4,25.0,20.0,16.0,15.0,13.6,安全系数值,0.54,0.60,0.68,0.84,1.00,1.04,1.10,缺货概率（,%,）,11.5,10.0,8.1,6.7,5.5,5.0,4.0,安全系数值,1.20,1.28,1.40,1.50,1.60,1.65,1.75,缺货概率（,%,）,3.6,2.9,2.3,2.0,1.4,1.0,安全系数值,1.80,1.90,2.00,2.05,2.20,2.33,例：某商品在过去三个月中的实际需求量分别为：一月份,126,箱，二月份,110,箱，三月份,127,箱。最大订货提前期为,2,个月，缺货概率根据经验统计为,5%,，求该商品的订货点。,解：平均月需求量,=,（,126+110+127,）,/3=121,箱,缺货概率为,5%,，查表得：安全系数,=1.65,（,126-121,）,2,+,（,110-121,）,2,+,（,127-121,）,2,需求变动值,=,3,=7.79,安全库存,=1.65 2 7.79=19,箱,订货点,=1212+18.17=261,箱,例：某商品在过去三个月中的实际需求量分别为：一月份,126,箱，二月份,110,箱，三月份,127,箱。最大订货提前期为,2,个月，缺货概率根据经验统计为,5%,，求该商品的订货点。,某一物料的保险储备量可用下列方法确定。举例说明，某种材料的统计资料如表,2,所示，若要确保库存安全性达到,95%,，则计算安全库存量步骤及方法如下：,表,2,某种材料的预测用量和实际用量的统计资料表,安全库存量,=,Z,标准差,Z,在一定服务水平下，标准正态分布表对应的数值,=,标准差,=,9.35(t),在,95%,服务水平下，,Z,=1.64,（查,3-4,）,安全库存量,=,Z,=1.64,9.35=15.33(t),即，,安全库存量,为,15.33t,，缺货可能性为,5%,。,在实际工作中，也用经常储备定额乘以适当的保险系数来计算,安全库存量,月份,预测用量（,t,）,实际用量,预测与实际之差,差异的平方,1,260,250,+10,100,2,220,225,-5,25,3,260,275,-15,225,4,230,240,-,lO,100,5,275,280,-5,25,6,270,260,+10,100,7,245,240,+5,25,8,270,280,-10,100,合计,700,标准正态分布表,例如：某企业,5,月份钢材到货情况如下表,1,所示。,表,1,钢材到货情况,表,1,中，,5,月,31,日的,40t,未加入总量，因为这,40t,的间隔期要到,6,月份去计算。根据表中资料，可计算得到,5,月份平均间隔天数为：,2040,平均采购间隔天数,=7.84,（天）,8,（天）,260,这种方法适用于供货来源较多，供应间隔期不稳定，需用量较大的物料。,确定采购间隔期除考虑采购数量限额和需求量外，还要考虑供应商供货周期、最小供货量、供应商产能及运输物流成本等因素。,批次,钢材购入日期,钢材购入数量（,t,）,每批到货间隔期,加权数,第一批,5,月,1,日,60,6,360,第二批,5,月,7,日,70,9,630,第三批,5,月,16,日,80,10,800,第四批,5,月,26,日,50,5,250,第五批,5,月,31,日,-40,合计,260,2040,B:,根据缺货情况确定安全库存,安全库存,=,平均每日需要量,安全库存天数,制定安全库存，主要是确定一个合理的安全库存天数。安全库存天数，一般是凭经验或根据报告期平均误期天数来确定，同时还须考虑物料来源的难易程度，交通方便与否，物料的重要程度和物料的代用性如何，来决定安全库存天数的长短。,平均误期天数，是根据报告期实际采购间隔天数中，超过平均供应间隔的那一部分，以加权平均的方法计算出来的。,（每次物料入库数,误期天数）,平均误期天数（安全库存天数）,=,每次供应物料入库数,例如，按上述表,1,有关资料计算，平均供应间隔期为,8,天，超过,8,天的误期有两次，分别为,9,天和,10,天，每次误期天数分别为,1,天、,2,天，则平均误期天数计算如下：,701,802,平均误期天数,2,天,70+80,2,订货批量的确定,订货批量就是一次订货的数量。它直接影响库存量的高低，同时也直接影响物资供应的满足程度。在定量订货中，对每一个具体的品种而言，每次订货批量都是相同的，通常是以经济批量作为订货批量。,库存总成本,=,储存成本,+,订货成本,经济订货批量计算公式如下：,2DS,Q,*,=,H,式中：,Q,*,经济订货批量,D,商品年需求量,S,每次订货成本,H,单位商品年保管费,（,1,）无价格折扣的经济订购批量,Q D,年总成本,=,年持有成本,+,年订货成本,= H + S,2 Q,例：,某仓库某种商品年需求量为,16000,箱，单位商品年保管费,2,元，每次订货成本为,40,元，求经济订货批量,Q,*,。,解：,21600040,Q,*,= =800,箱,2,某仓库,A,商品年需求量为,36000,件，去年四季度的实际需求量分别为,162,件、,180,件、,177,件，最大订货提前期为,2,个月，缺货概率根据经验统计为,10%,，该商品的单位年保管费为,4,元，每次订货成本为,80,元，要求确定该商品的订货点和经济订货批量。,平均月需求量,=,（,162+180+177,）,/3=173,件,（,162-173,）,2,+,（,180-173,）,2,+,（,177-173,）,2,3,需求变动值,=,=,13.64,安全库存,=1.28 2 13.64= 25,件,订货点,=1732+25=371,件,经济订货批量,23600080,4,=2400,件,（,2,）,数量,折扣的经济订购批量,Q D,年总成本年持有成本,+,年订货成本,H+,S+PD,2 Q,一家大医院的维修部每年使用大约,816,箱液体清洁剂。订货成本是,12,美元，持有成本是每年每箱,4,美元，新价目表表明，少于,50,箱的订货成本为每箱,20,美元，,50,79,箱的是每箱,18,美元，,80,99,箱的是每箱,17,美元，更大的订货则是每箱,16,美元。确定最优订货批量与总成本（,TC,）。,范围,价格,/,美元,1-49,20,59-79,18,80-99,16,100,以上,14,解：,D,816,箱,/,年，,S,12,美元，,H,4,美元（箱,年）,EOQ,70,箱，单价,P,18,美元,TC70,持有成本,+,订货成本,+,购买成本,(Q/2)H+(D/Q)S+PD,(70/2),4+,（,816/70,）,12+18,（,816,）,14968,美元,验算是否总成本最低：,TC80,（,80/2,）,4+,（,816/80,）,12+16,（,816,）,13338.4,美元,TC100,（,100/2,）,4+,（,816/100,）,12+14,（,816,）,11721.92,美元,因此，,100,箱是整个可行范围内的最优定货批量。,一、定期订货法的概念和基本原理,1,概念：,定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充的库存管理方法。,2,基本原理：,预先确定一个订货周期,T,和最高库存量,Q,max,，周期性的检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货批量，发出订货指令，组织订货。,库存控制的基本方法（二）,定期订货法,其库存的变化如图所示：,定期订货法原理,定期订货法的实施主要取决于三个控制参数,订货周期,/,高库存量,/,订货批量,二、定期订货法控制参数的确定,1,订货周期,T,的确定,在定期订货法中，其间隔时间总是相等的。它直接决定最高库存量的大小，即库存水平的高低，进而也决定了库存成本的多少，订货期有根据经济批量确定订货周期,（,T,）,= Q/D,）,和根据到货周期确定进货周期。,2,.,最高库存量,Q,max,的确定,定期订货法的最高库存量是用以满足（,T+T,k,),期间内的库存需求的，所以我们可以用（,T+T,k,）期间的库存需求量为基础。考虑到为随机发生的不确定库存需求，再设置一定的安全库存。公式如下：,Q,max,=,R(T+T,k,)+Q,s,Q,max,最高库存量,R,(,T+T,k,),期间的库存需求量平均值,T,订货周期,T,k,平均订货提前期,Q,s,安全库存量,2,订货批量的确定,定期订货法每次的订货数量是不固定的，订货批量的多少都是由当时的实际库存量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量和已发出出货指令尚未出货的待出货数量，则每次订货的订货量的计算公式为：,解：根据 最高库存量,=,平均库存需求量（订货周期,+,平均订货提前期）,+,安全库存量,=120,（,18+3,）,+360,=2880,（箱）,根据,Q,i,=,最高库存量,-,在途到货量,-,实际库存量,-,待出库货物数量,i,=2880-600-1500+500,=1280,（箱）,Q,i,=,Q,max,-Q,Ni,-Q,Ki,+Q,Mi,式中：,Q,i,第,i,次订货的订货量,Q,max,最高库存量,Q,Ni,第,i,次订货点的在途到货量,Q,Ki,第,i,次订货点的实际库存量,Q,Mi,第,i,次订货点的待出库货物数量,例：某仓库,A,商品订货周期,18,天，平均订货提前期,3,天，平均库存需求量为每天,120,箱，安全库存量,360,箱。另某次订货时在途到货量,600,箱，实际库存量,1500,箱，待出库货物数量,500,箱，试计算该仓库,A,商品最高库存量和该次订货时的订货批量。,Qmax,=,R(T+Tk)+Qs,Qmax,最高库存量,R(,T+Tk,),期间的库存需求量平均值,T,订货周期,Tk,平均订货提前期,Qs,安全库存量,（,1,）根据最高库存量，确定定期进货量,定期订货量,=,需求量,+,安全库存,-,现有库存,-,在途量,月份,需求预测,安全库存,期末,现有库存,(,期初）,在途量,订货量,1,1000,套,)600),200,400,200,600,2,1000,套,200,600,200,3,1200,套,200,200,4,1000,套,200,如何通过合理确定生产计划将库存控制在最低水平？,（,2,）根据需求预测，确定定期进货量,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,总需求,270,50,70,100,0,150,200,100,0,80,20,160,预期收到量,50,现有库存量,（期初）,290,20,20,净需求量,50,100,0,150,200,100,0,80,20,160,计划发出量,平均每周需求量,=100,件；提前期,=2,周；库存费用,=0.,2,元,/,件；调整费用,=90,元,/,次,某企业,A,原材料的需求情况如下：,如何确定进货批量？,库存控制的基本方法（三）,MRP,与采购批量,期末,20,20,按需定量,(Lot-for-Lot),适合：贵重、保质期短、体积大的商品,即为满足某一期净需求按需求发生的频率逐次分别确定订购批量。,总相关费用,=,库存费用,+,采购（调整 ）费用,=40,0.2+890=728,元,适合,:,供应商适时供货和采购费用比库存费用较低的情况,。,经济订购批量,(EOQ),适合：需求量大、变化小的大宗商品,经济订购批量是指采购费用、调整费、与仓储费用合成后的相关总费用最低的批量。,总相关费用,=,库存费用,+,采购（调整 ）费用,=1150,0.2+390=500,元,.,适合,:,需求较稳定的情况。,周期订购批量,(POQ),适合：需求变化大的商品,批量等于事先决定的固定数目周期间的净需求之和。,总相关费用,=,库存费用,+,采购（调整 ）费用,=880,0.2+390=446,元,.,适合,:,需求多变的情况。,如何确定进货批量？,第六部分,如何强化供应链管理，有效控制库存和提高库存周转率,一、搞好供应链跨部门、跨岗位的协作对库存管理的意义,二、为降低库存核加快库存周转率，如何解决供应商开发与管理、计划、采购、质保和仓储存在的关键问题,三、如何通过强化供应商管理与整合，改进供货方式个提高服务水平，降低库存,1,、如何整合供应商，推行系统供货，提高配套性,2,、如何实施,VMI,，降低资金占用和防止缺货,3,、如何实现,JIT,供货，降低库存,4,、如何实现与供应商信息共享，以信息代替库存,Diagram,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Diagram,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Title,Diagram,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Text,Text,Text,Diagram,Add Your Title,Text,Text,Text,Text,Diagram,Title,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Add Your Text,Diagram,1,ThemeGallery is a Design Digital Content & Contents mall 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