渠道冲突分析与解决

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,渠道冲突分析与解决,1,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,2,分销渠道冲突的认识,不管对渠道进行怎样好的设计和管理，渠道之间的竞争和冲突始终客观存在，渠道之间的竞争具有一定的促进作用，会刺激渠道去创新和变革。,冲突会有多种表现形式，有些是无害的，是竞争激烈的市场环境中的正常摩擦,有些冲突会对企业有利，能导致优胜劣汰，改善网络结构，促使渠道效率的提高,有些冲突的确极具杀伤力，甚至动摇整个分销网络,3,渠道冲突的基本类型,一般渠道冲突分为三种类型：,垂直渠道冲突,是指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突,水平渠道冲突,是指存在于渠道中同一层次的渠道成员之间的冲突,多渠道冲突,指一个生产商建立了两条或两条以上的渠道向同一市场出售其产品而发生的冲突,4,垂直渠道冲突,(,一,),渠道与厂商冲突：,渠道的抱怨：,损害经销商利益,政策不统一、连续性差,承诺不兑现,售后服务质量不佳,缺少经营指导和助销支持,厂商的抱怨：,求利不求量,忠诚度不够、不守规则,市场开拓和巩固不力,侵吞营销资源，得寸进尺,5,垂直渠道冲突,(,二,),批、零商之间冲突：,终端的抱怨：,布点太多、价格混乱,承诺不兑现,配送不及时、服务不佳,缺少指导和助销支持,批发商的抱怨：,利润分配不合理,忠诚度不够,服务功能差,条件苛刻，得寸进尺,6,垂直渠道冲突,(,三,),终端与用户冲突,终端的抱怨：,过分要求,盲目、轻信,用户的抱怨：,服务承诺不兑现,产品质量问题,利润（差价）太高,投诉响应不及时,7,水平渠道冲突,同一渠道层次中成员之间是横向平等的关系，但利益上是独立的。由于各自的资本、素质、能力等方面的差异，很容易发生冲突，往往难以协调。,（区域交叉、网络过密等）,良性冲突：,引导渠道改良，提高分销效率和渠道成员积极性，加强影响力和掌控力,恶性冲突：,中间商无序窜货、终端烂价,8,多渠道冲突,在流通变革时代，企业往往会使用多种分销渠道：大规模连锁零售渠道、传统专业性渠道和直营网络等，不可避免地会发生渠道冲突。,其本质是：几种分销渠道因将产品销售给同一市场同种客户群引起的冲突,危险的多渠道冲突是：一种渠道争夺另一种渠道的客户群，受威胁的渠道其销量大而利润低，于是或者采取手段报复，或者干脆停止销售产品。,9,窜货的基本认识,“,没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售。,”,并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制。,在发展初期，市场占有率不高，竞争主导品牌控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高。,恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。,10,窜货基本类型,（一）,按窜货的不同目的和影响，一般可分为三类：,恶性窜货,：,指为获取非正常利润，经销商蓄意向自己辖区以外的市场倾销产品的行为。,（常用的方法是降价销售，以低于厂家规定的价格向非辖区销货）,恶性窜货给企业造成的危害是巨大的：,扰乱企业整个经销网络的价格体系，易引发价格战，降低通路利润；,使得经销商对产品失去信心，丧失积极性并最终放弃企业的产品；,混乱的价格将导致企业的产品、品牌失去消费者的信任与支持。,11,窜货基本类型,（二）,自然性窜货：,指经销商在获取正常利润的同时，无意中向自己辖区以外的市场倾销产品的行为，一般不可避免，只要有市场的分割就会有此类窜货,主要表现为相邻辖区的边界附近互相窜货，或是在流通型市场上，产品随物流走向而倾销到其他地区。,主要危害：,如果货量大，该区域的通路价格体系就会受到影响，从而使通路的利润下降，影响二级批发商的积极性，严重时可发展为二级批发商之间的恶性窜货。,12,窜货基本类型,（三）,良性窜货：,是指企业在市场开发初期，有意或无意地选中了流通性较强的市场中的经销商，使其产品流向非重要经营区域或空白市场的现象。,在市场的开发初期，良性窜货对企业是有好处的：,在空白市场上，无须投入就提高了其知名度；,不但可以增加销售量，还可以节省运输成本。,由此而形成的通路价格体系和渠道网络处于自然形态，因此企业在重点经营该市场区域时应对其再进行整合。,13,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,14,关注渠道中的冲突,加强市场巡访和渠道监控，发现冲突和潜在冲突的线索：,经销商的忠诚度减低，开始经营其他品牌，,延迟付款，或推迟完成订货计划等,成员合作程度下降，,相互抱怨,窜货、低价倾销现象,销售区域交叉与重叠,购买者的需求和购买形式变化,竞争对手渠道变化状况,行业背景情况变化,15,渠道冲突决策框架,现在及潜在的流量或利润受影响程度,冲突的对抗性,采取紧急行动，控制事态恶化，调整相关策略，避免灾难，解决冲突,以效率和有利为原则,有利：纵容冲突，使受威胁的渠道自行衰退,无利：协调平衡，扶持有利渠道，加强影响力,利用实力、安抚受威胁的渠道，并借机强化企业的主导地位和渠道掌控力,不必采取行动,低,高,低,高,16,争夺相同客户的渠道冲突,现有冲突渠道的效能恶化,渠道拒绝合作，甚至报复,不同渠道实现产品分流,销售区域合理划分,合理的渠道布局,功能分工、形象定位差异化,改变渠道管理模式，加强协同,对于完成特定任务或功能的成员返利、折让和补贴等激励,调整不同产品的利润结构，平衡利益关系,相对公平的销售政策,针对不同细分顾客进行不同营销组合,适时引入新的渠道弥补原有的不足,整合、协助相对劣势的分销商改善经营,综合利用实力对抗报复，威慑反叛者,加大力度进入和扶持更有效能的渠道,撤离，设法替代,冲突的不同情况下的解决思路,17,设计解决冲突的策略,沟通与合作，构建营销价值链,提高渠道成员的满意程度，采取分享管理权的策略，谈判与妥协,使用权力、奖励或惩罚的办法，促使渠道成员服从企业的管理,以效率和竞争为原则，果断地作出删除、重组或整合渠道,18,渠道冲突的解决方法,1,、渠道成员的选择要按照经济性、适应性和控制性的原则，不断优化,2,、及时了解和反馈渠道成员之间的动态和信息，在冲突未发生之前予以控制,3,、策略调整，加强调控,4,、建立协调机制，加强合作,5,、严肃合同合游戏规则，由企业监督和仲裁，但要有力度,6,、删除及重建，删除其中的某个渠道成员，以保全另一渠道，或者就干脆重新建立一个全新的渠道,19,终端密度决策,如何维持布点的适度，是终端销售密度决策的关键所在和中心任务。,保持企业各终端销售点的均衡发展。,促进各终端销售点的协调，减少各销售点的冲突。,推动企业产品市场的有序扩张和可持续发展。,可能的选择,：,密集分销策略,选择分销策略,独家分销策略,组合使用，动态管理,20,终端密度决策因素,基本因素,产品属性、消费群特点、市场区域综合条件（经济、人口等）,分销成本,（,包括网络开发及维护的费用）,控制产品销售成本的总体水平，提高的分销效率,市场覆盖率,分销网络的销售能力的提高，产品生存和发展空间的增大，长期战略目标的实现,控制能力,网络的强制和影响等综合掌控能力，以及企业的市场运作能力,后勤支持系统的跟进能力,包括销售预测、分销计划、生产计划、采购、定单处理、存货管理、包装、运输等营销职能和队伍素质,21,终端整合和掌控,1,、统一规划、合理布局、,2/8,原则，优先优秀终端,2,、产品的出样管理,3,、加强销售网络的控制管理,（品牌与网络互动）,4,、提高用户忠诚度、是掌控终端的核心,5,、有效和合理的激励，积极引导终端进行专销或主销,6,、建立终端档案和巡访制度，加强客情维护和经营指导、助销支持及时排忧解难，持续有效出货,7,、协调终端与经销商和终端之间的关系,22,如何进行终端巡访,一、事前计划,（目的、对象、时间、内容、线路、资料、道具）,二、掌握政策,（市场动态、营销策略、管理规范、原则和边界等）,三、观察店面,（产品展示、竞争对手、经营风貌、经营指导等）,四、解决问题,（货物管理、助销支持、协调关系、综合服务等）,五、催促定货,（定货建议、及时补货、结构调整、屏蔽对手等）,六、现场培训,（老板店员、产品知识、经营理念、前景、促销操作、经营指导等）,七、做好记录,（表格管理、销售计划、巡访安排、工作计划和记录、档案管理等）,23,案例研讨,（一）,背景：,某民营节能照明灯具业较为成功的企业，主要生产中高档家用吸顶灯和商用的小方灯、照明灯等，质量好、性价比高，深受用户喜爱，品牌力较高，经过前几年的市场扩张，发展较快,.,但渠道冲突不断,加上行业内进入了较有规模的竞争品牌,为此公司开始整理渠道，建立网络,同时开始创立较低价位的第二品牌,以阻击对手。在某区域灯具市场内，原有分销商,10,家经营其产品（其中有三家较为重要或规模较大）渠道占有率相对较高,由办事处直接供货，月销量为,25,万元；办事处现有六人，除一个业务外，其余负责物流、财务和服务等工作,今另有两家经销商要求经营第二品牌,因原有其他经销商的反对,而未能经销,转而经销竞品,利用较低价格冲击市场,销量影响较大,经销商普遍告急,纷纷要求降价,做为业务经理的你如何应对,?,问题：,1,、价格透明，秩序混乱，分销商无利可图,2,、由于该品牌影响的原因，各分销商不得不销，于是被动销售,3,、销量徘徊不前，但随后的竞品开始发力,请您出谋划策！,24,新兴渠道与传统渠道的冲突,所有产品或品牌向其供应，并发育相应的支持系统,战略意义一般，只提供有利可图的部分产品或品牌，合理分工,重新考虑是否与其开展业务,专供产品和品牌，如有战略意义，逐步加大投入,高,高,低,进入大规模零售通路的决策体系,与传统分销渠道的冲突程度,大规模零售商业务赢利性,25,多类型渠道冲突的解决,市场细分与渠道功能分工相对应，区分各分销渠道的角色,区域划分，在核心密集市场以新兴渠道为主，在二、三级市场以传统专业性渠道为主,产品区分，即在不同的分销渠道引入型号不同，但实质上却相类似的产品,品牌分流 ，实现多品牌组合,根据不同的分销成本和经营特点，实行价格、服务、支持等歧视,26,窜货系统解决,调整营销策略,产品策略，产品包装区域差异化和定位差异化,价格策略，建立完善、公正的价格体系和动态协调机制,促销策略，相对一致折扣、促销、返利等激励政策。,分销策略，合理的区域规划和专营政策，实行库存保护,强化渠道管理和市场维护,严肃协议和惩罚措施，加强监督，提高窜货成本,助销、服务等支持，降低窜货收益,客情关系维护 ，提高忠诚度,信息反馈、物流有效控制，减低窜货动因,加强营销队伍的建设与管理,建立目标分解体系、责任区域和合理激励机制,引导建立经销商团队和协调沟通平台,27,如何应对渠道反弹,因势利导，调整策略，化解矛盾，区分各分销渠道的角色，对各个成员的角色和分工予以定义并加以保护,竞争急迫，加大投入，利用综合掌控力，分解同盟，强力推进,从终端和用户入手，增强的品牌效应，防止渠道的报复,快速响应，迅速扶持另一个富有竞争力的渠道中，以尽量减少负面影响,如不能，则及时终止实施，修复关系,28,案例研讨,（二）,背景：,某民营电器企业，主要生产中高档的家用小件电器等，质量好、性价比高，前几年的市场高速扩张，采用代理制，很快进入市场，有了一定的品牌力，但存在区域垄断经营，终端占有不够和售价较高，影响市场的竞争力。随着竞争加剧、企业的发展和流通业的变化，开始整理渠道，优化网络。在南方某地市场，原有代理商具有多年经营经验、规模大，影响力较大，但其网络管理和维护能力差，市场秩序混乱，终端流失大；新兴大型零售渠道进入当地，并迅速发展，对原有渠道冲击越来越大。现在主要竞品加大市场力度和产品差异进一步缩小，同时进口品牌降价，对企业威胁加大，必须应对阻击。,问题：,此现象为该企业市场的普遍问题，当地业务经理决定进入新兴渠道，业务量猛增，但价格差异较大，原有代理商和零售商反应强烈：代理商认为新兴渠道的销售，要由其经营，记入返利（但新兴渠道要求与厂家直接交易）；零售商原来价格高，利润大，现在价格差较大，受到冲击，纷纷抗议。该经理左右为难，新兴渠道不可不进，原有渠道得罪不得，弄不好转向对手，此消彼长，该如何运作？,解决方案：,！,29,目 录,渠道冲突的基本认识,总结与启示,各类渠道冲突分析,系统解决方案,30,渠道冲突表明了一种强大推动的力量，迫使我们不断积极地检讨与提高，进行不断的管理和协调，促其健康、持续地发展,渠道之间的合作将变的越来越重要，渠道之间不再是单一的冲突和竞争，应该是协作基础上的竞争，在得到合理的协调和管理之后，渠道双方得到的的应该是双赢的结果。,总结与启示,31,总结与启示,将抱怨与具体的事实分开，有冲突必然有解决的方法，不要过激反应，但也不要坐视无睹。,渠道冲突不可避免，但并不同样危险，关键在于确定冲突的要源和潜在隐患。企业应窥见端倪，及时调整渠道策略，而终能防患于未然,完全消除这种冲突是不现实的，重要的是对其进行正确的管理和协调，使之处于可控制状态,32,总结与启示,从根本上解决，以基于客户价值和效率原则，构建以企业为主导的,营销价值链,在发展中解决，逐步实现整合和完善，勇于和善于渠道创新,在改进中解决，提升渠道管理，改进管理技术,（系统的增值服务、培训等与,CRM,、,ERP,、,EDI,等）,基于能力解决，管理职能完善和营销队伍建设,33,本课内容完毕,谢谢大家！,34,