班组长管理介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,班组长管理介绍,1,一、班组长角色认知二、班组长管理职责三、班组长管理技能执行能力问题解决能力沟通交流、交际能力自我学习能力,2,课程目录,班组长的使命与职责,班组组织与班组建设,班组生产管理,班组质量管理,班组物料管理,班组设备与工具管理,班组的现场管理与6S,班组成本管理,班组人员管理,3,第一讲 班组长认知,班组长的使命与职责,为什么要做班组长：,生存的需要,改善生活的需要,获得认可的需要,提高自身素质和竞争力的需要,其他原因,4,班组长岗位职责,安全（确保员工的人身安全及公司的财产安全）,质量（确保交付给顾客的产品是合格产品）,成本（确保以最低的成本生产顾客需要的产品）,效率（确保适时、适量、适地将产品交付给顾客）,组织发展（确保员工积极的投入工作）,5,班组长的地位与界定,在企业中，从纵向结构划分为四个层次：经营，管理，督导和执行。,经营层：总经理、副总经理,管理层：生产经理,督导层：车间主任,执行层：班组长,6,班组长对三个阶层人员的不同立场,面对经营层他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；,面对部下应站在代表执行者的立场上，用领导者的声音说话；,面对他的直接上级又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。,7,班组长的特点用16字概括：,职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。,8,企业班组长的现状,生产技术型（对待设备的方法对待人）,盲目执行型（态度强硬官僚作风）,大撒把型（得过且过缺乏责任）,劳动模范型（勤恳务实缺乏领导）,哥们义气型（感情用事缺乏原则）,9,班组长的管理艺术（五要素）,计划,组织,沟通（培训、下命令、会议）,控制,决策,10,班组长的使命,提高产品质量,提高生产效率,降低成本,防止工伤和重大事故的发生,11,班组长的重要作用,班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。,影响着企业目标的最终实现。,班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。,班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既应是技术骨干，又是业务上的多面手。,12,班组长的产生形式,行政任命,公开招聘,员工推举,13,角色认知,对自己角色的规范，权力和义务的准确把握,了解领导的期望值,了解下级对你的期望值,班组长要代表三个立场：对下代表管理者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。,下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需要荣誉。,14,班组长的日常职责,假如每天作息时间为：8：3016：30，中午吃饭0.5小时，实际工作时间为510分钟，那么管理人员每天的最基本安排应该如下：,时间,怎么做,8：10-8：20准备阶段，开早会,点名，检查劳保穿戴，调节精神，简明向大家说明昨天生产结果，通报问题对策的进展情况，当天的生产安排、注意事项。,8：20-8：30检查准备,检查生产资料、材料、工具是否齐全，人员是否进入岗位，设备点检是否进行完毕。,15,8：30-16：30随机确认作业品质,核对作业与规定的品质是否相一致。,监督质量记录有无按要求记录,监督新员工的作业质量是否OK。,改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。,将不良品、返修品按识别规定区分开来。分清自责和他责。按规定的途径、时间处理完毕，做好不良品的上报，严防不良品流至后工序，必要时，通力合作来处理。,达不到预定的效率，适当调整。,率先遵守5S规定，检查部下执行情况。,填写生产班报表。安排检查交班事项。做好交班签字。,16,班组长的权限,本班组的绝对指挥和管理权,员工调配权,完善制度权,员工奖惩建议与分配权,推举员工权,合理化建议权,17,班组长的素质要求,专业能力,解决问题的能力,组织能力,交流/交际的能力,倾听的能力,幽默的能力,激励的能力,指导员工的能力,培养能力,控制情绪的能力,自我约束的能力,概念化的能力,18,班组长的技能要求,新老设备要熟悉,新老技术要明确,新老工艺要掌握,新老产品要清楚,19,第二讲,班组组织与班组建设,20,1、组织建设（六大生产要素）,人员：人力资源（合格的人才与人力）,设备：动力资源,材料：供应资源,方法：技术资源,环境：保证资源,信息：沟通资源,21,根据现场六大生产要素设置班组六大员,班组三大小组长（兼职）,1、生产小组长,2、质量小组长,3、成本核算小组长,班组“六大员”（专职与兼职）,1、工艺技术员,2、质量检查员,3、核算统计员,4、设备安全员,5、材料管理员,6、生活卫生员,22,2、制度建设及贯彻,晨会制度（班前会制度）,月初计划制度,月中控制制度,月末总结制度,交接班制度,巡回检查制度,岗位练兵制度,安全文明生产制度,班组经济责任制,23,第三讲,班组生产管理,1、班前生产计划,2、班前会议,3、班前准备及交接,4、班中控制及检查、调整、协调,5、班后总结及交接,24,1、班前计划,班组长在生产准备做好的任务,班前交接管理,班前会议管理,25,1、在生产准备中的任务,分解日程计划并制定生产计划,细化作业指导书,培训员工,预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品,生产所需设备、仪器，工装的安装、调试,人员岗位的安排和产能设定,物料、设备、工艺，资料异常的发现和反馈,26,2、班前交接管理,遵守二不离开原则,1、班后会不开不离开车间,2、事故分析会未开完不离开车间,遵守三不交原则,1、交接者未到不交班,2、接班者没有签字不交班,3、事故没有主力完不交班,遵守三不接原则,1、岗位检查不合格不接班；,2、事故没有处理完不接班；,3、交班者不在不接班。,27,交班管理,一小时内不得任意改变负荷和工艺条件，生产中的异常情况应得到消除。,检查设备室否运行正常、无损坏、无反常状况、清洁无尘。,认真做好原始记录。,搞好工作场所地卫生清洁。,接班者到岗后，交班人员说明清楚。,28,接班管理,接班者必须提前30分钟到岗。,到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、消耗物品、工艺器具和卫生等情况。,提前15分钟召开班前会。,没有发现问题及时交接班，并在交接班记录上双方签字。,接班者到岗后，交班人员要说明情况。,29,3、班前会管理,交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参加，白班交接时要有一名车间领导参加。,与会人员穿戴整齐。,提前15分钟点名。,交班值班长介绍上班的情况。,各岗位汇报班前检查情况。,接班班长安排工作。,车间领导具体指示。,30,2、班组控制,1、班组长在作业过程中应把握的内容,2、进度控制与横向协调,31,1、在作业中应把握的内容,生产作业计划是否明确合理,计划调整对人员、设备及其他方面的影响,人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气；,员工的工作技能（交叉式多能型）,缺料，设备故障等引起的停产时间,不良发生的原因及对策，不良品的善后处理,零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全,生产是否正常，能否完成生产计划,是否加班事宜,工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处,32,2、进度控制与横向协调,进度协调,设备协调,材料协调,任务协调,人员协调,工艺协调,品质协调,时间协调,产品协调,33,3、班后总结,订单完成后的总结,班后会的管理,34,订单完成后的总结,一线主管主持,班组“六大员”介绍,分别介绍,1、人员投入,2、工资投入,3、材料成本,4、品质问题,5、工艺问题,6、人均日产,7、合格率,35,班后会的管理,交班者全体要参加，白班交班时有一名车间主管参加,岗位交班后准时召开班后会,各岗位人员介绍本班组情况,值班班组长要进行综合发言,车间主管具体指示,36,班组长的基本方法,经常深入生产第一线,确保各项信息资源迅速接受，传达，实施,了解生产能力（单位时间产量）,注意员工的精神状况，情绪，工作表现,利用秒表等工具进行时间研究,班组长的注意事项：,如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化）,通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工,对员工应明确说明这样做的原因及必要性,安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简,跟踪员工的工作进度，评价其巩固中欧结果并予以反馈,37,第四讲,班组质量管理,1、生产质量标准要明确,2、岗位质量要素要清楚，岗位自检标准及规程要掌握,3、发现不良品的处理程序要熟悉,4、不良品的处置程序要清楚,38,1、员工质量意识的再造,产品质量是生产出来的而不是检验出来的,产品质量缺陷是通过检验才能发现的（自检或者专检手段）,合格品和不合格品只有经过检验和分类才能区分开来,39,2、质量“三要求”、“三按”,要求员工按工艺、按卡片、按标准操作（上岗前培训及现场指导）,要求检验员按工艺、按卡片、按标准检验,要求技术部门编制工艺、下达生产卡片、制定标准,40,3、三控制,进料控制,过程控制,成品控制,41,4、品质的“三不政策”,不制造不良品,不流出不良品,不接受不良品,实行岗位“三检制”：来料检验，首料检验，过程抽检。,42,第五讲,班组物料管理,43,现场物料管理的分类,原材料直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件,包装材料使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。,保养维修物料使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带,半成品各单位完成暂存现场的半成品、组件等,成品制造现场完成的成品尚未检查或者入库者,44,3、建立物料运行程序,建立原、辅材料入库程序,建立原、辅材料出库程序,建立半成品入库程序,建立半成品出库程序,建立退货补料控制程序,建立成品入库程序,45,4、在制品流动管理,在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半成品、外购件等，处于等待加工、装配、检验、运输和正在加工、装配、检验、运输但尚未办理入库手续的,在制品流动管理：可以实现均衡生产,消除半成品仓库,46,第六讲,班组设备与工具管理,47,1、班组设备的日常“三级保养”,一级保养由操作人员负责,二级保养由班组长负责,三级保养由设备管理部门负责,48,一级保养有操作人员负责（上）,每日工作前检查：,A将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑,B不必要的物品不放置于设备或传动部位或者管线上,C润滑系统是否足够,D各部位螺丝是否松动,E空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声,49,一级保养由操作人员负责（中）,工作中：,A不得超越设备性能范围外的工作,B因故离开机器时应请人照看或者停机,C注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况,D轴承或滑动部位有无发烫现象,E油路系统畅通与否,F注意加工物的优劣，以决定是否停机,G发现不良，应立即报告,50,一级保养由操作人员负责（下）,工作后：,A取下工作物,B清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境,C检视设备各部位是否正常,D工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置,E擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈,51,二级保养由班组长负责,督促一级保养人员并指导,特殊部位的润滑及定期换油,突发故障的排除及精度的调整,一级保养人员异常报告的处理,机件损坏时，依情况需要决定自行处理或报告上级主管处理,每日上午九时以前检查一级保养人员的绩效，并做好记录,新设备的安装及试用,52,三级保养由设备管理部门,设备的整修，性能校正与改善,做定期保养日程，定期保养实施精度校正,协助二级保养人员的请求,委托外部、专家修理、保养,53,2、班组日常工具管理,1、班组工具的分类,2、班组日常工具的管理,54,班组工具的分类,1、根据工具在生产中的作用和技术特征，进行分类分组,2、工具编号,3、注册登记,55,班组日常工具的管理,1、按规定手续进行领用和借用,2、做到工具的合理保管和使用,3、建立工具的报废报损和丢失的处理制度,4、做好工具事故的处理工作,5、对工具节约和工具改进给予物资奖励和精神鼓励,6、设定存放区域，使用者在使用后放回原处,56,第七讲,班组现场管理与6S活动,57,6S管理与现场改善,6S活动不仅能够改善作业环境，还能提高作业效率、品质、士气、牵一而动百，是其他管理活动有效开展的基石之一。,58,6S活动的定义,整理：区分要用与不用的物品，不用的坚决清离现场，只保留要用的,整顿：把要用的物品，按规定位置摆放整齐，并做好标识管理,清扫：清扫现场中设备、环境等生产要素的脏污部位，保持干净,清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，所以也称为“3S”活动,素养：每个人都要遵守公司的规章制度，养成良好的工作习惯,安全：按操作规程进行工作，避免事故的发生,59,第八讲,班组成本管理,60,要不得的成本意思,1、我不是老板，成本与我无关,2、公家的东西，不用白不用,3、节约了成本，我有什么好处,61,1、降低成本首先找出班组浪费,1、不良改正的浪费,2、制造过多的浪费,3、加工过剩的浪费,4、搬运的浪费,5、库存量过渡的浪费,6、等待的浪费,7、动作的浪费,8、人员的浪费,62,2、降低班组制造成本工具的运用,5问必答,精益生产IE,目视管理,看板管理,63,现场改善的5问必答,问5次为什么挖掘问题方法,为何你将铁屑洒在地上？,因为地面有点滑，不安全。,为什么滑，不安全？,因为那儿有油渍。,为什么有油渍？,因为机器在滴油。,为什么会滴油？,因为油是从联结器泄露出来的。,为什么会漏油？,因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。,64,目视管理,目视管理是用图形，图表等视觉感应，确定目前状态，并立即产生判断，是问题得到迅速解决的方法,由于现场异常及问题点较难发现，延误了处理问题的机会，忽视了不良发生的征兆，实现目标管理可以避免问题的发生。,65,看板管理,就是把希望管理的项目，通过各类管理板显示出来，使管理状态众人都知道的管理方法。看板管理是一流现场管理的重要组成部分，是给客户信心及企业内部营造竞争氛围，提高管理透明度之非常重要的手段。,66,第九讲,班组人员管理,67,管人要管心,心理素质,根据人格类型进行激励,指挥型员工的激励,关系型员工的激励,智力型员工的激励,工兵型员工的激励,68,刚性与柔性,刚性制度化,柔性人性化,69,第十讲 员工绩效管理,如何让员工动起来？,特别是让一线员工动起来,70,企业常见的现象：,现场6S推一下动一下，反反复复,有标准而不遵守的事例比比皆是,员工对现场的问题无动于衷，缺乏主动改善的动力,设备落满灰尘，锈迹斑斑，正在加速劣化,现场污染源没有得到根本性的治理,为什么员工动不起来（积极性与执行力差）？,71,为什么要做员工绩效评价,导向：引导员工正确的行为,激励：使员工的工作业绩清晰，奖惩有理有据,评价：区分优秀员工，称职员工和不称职员工,发展：为员工发展提供方向和渠道,72,员工绩效的评价,即时评价，每日累积,公开、公平、公正,绩效指标的设定,1、员工参与标准的制订与讨论,2、指标的设立以正向激励为主,3、每月动态调整，引导员工行为,73,绩效结果的反馈,及时有效的沟通时绩效管理的“灵魂”、是绩效管理成功与否的关键；,绩效反馈的目的：,1、对考核的结果形成一致的看法,2、鼓励员工的优点，指出不足,3、对下一阶段工作的期望达成一致的协议。,74,谢谢大家！,75,