红星二锅头X年度营销规划案

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,机密,红星,2009,年度营销规划案,客户：北京红星股份有限公司,提出：盛初,北京,咨询,时间：,2008,11,内容框架,09,年度增长战略规划,09,年度盛初服务规划,红星整体营销环境和分析,外部环境分析,内部环境分析,营销问题综述,2009,，中国多难；同时在全球性金融危机的波及下，预计,2009,年，中国经济增幅将趋缓，在可预期的将来金融危机的效果会逐步影响到实体经济，势必对中国白酒行业产生一定影响（一）：,内需拉动增长，运营成本仍将不容乐观,11,月,12,日国务院“十项扩大内需政策” 将促进部分制造业的发展（人民网）,人力成本、税率将有所下调，但粮食、节能减排要求进一步加大（中国环保网）,整体看，运营成本仍将处于加大的趋势。,消费者消费信心不足，居民消费力下降，白酒消费价格段下移,09,年度,CPI,涨幅连续,9,个月超过,3%,的警戒线，其中有,4,个月超过,6%,，,11,月份的,CPI,涨幅更是创下,6.9%,的新高（雅虎财经）,预计,09,年全年,CPI,涨幅,4.5%,至,4.6%,，总体上属于温和通胀（国家统计局局长谢伏瞻）,据预计，消费者消费将趋于保守。,2009,，中国多难；同时在全球性金融危机的波及下，预计,2009,年，中国经济增幅将趋缓，在可预期的将来金融危机的效果会逐步影响到实体经济，势必对中国白酒行业产生一定影响（二）：,全国一线品牌高端产品消费增幅将受限，中高档品牌可借机定位,各打各牌，五粮液涨价茅台限价，五粮液价格悄然回落（长江商报）,郎酒、剑南春、水井坊、国窖,1573,等二线名酒重新定位，市场格局或将面临重新洗牌（央视,09,招标会）,区域保护主义兴起，区域竞争闭合势态渐显,地方政策相关行政事业单位接待用品将以本地品牌为主，为地产品牌进一步拓展市场提供了坚实的基础（安徽,关于促进地方消费，确保,GDP,增幅不受影响,的通知）,各地方性品牌的区域性扩张将更趋于理性，部分企业的区域机会性增长将转换为区域稳妥性增长及区域内产品性增长，本土品牌（产品）将统领区域市场的主流价格段。（盛初战略研究中心）,“哑铃型”的渠道模式将是区域一线名酒渠道架构设置唯一选择,一端是经销商，通过利益驱动模式提升战略合作高度，共同掌控分销商及终端,一端是消费者，渠道促销的模式（特别是中低价位产品）将逐步向更注重实际切身利益的消费者环节倾斜。,“四驱动力”模式将是渠道运作过程中资源、投产合理化的必然进程,所谓“四驱动力”模式是指：餐饮、团购、商超、流通四种渠道同时驱动，方可产生更大的市场推动力,中高端产品传统的“餐饮为主导、团购作铺垫、商超作形象、流通增利润”的模式将会转变成为“团购为突破、商超为主导、餐饮为形象、流通保利润”的模式,“四驱动力”模式将更强调 组织的合理性、团队的协作性、资源的有效性、审批的灵活性。,主流品牌的增长模式将在,09,年度进行重新界定，“哑铃型”的增长模式将会是区域一线名酒的首选（一）,洋河北京“一四五一”模式,一个分公司、四个办事处、五个核心主导产品、一种系统动作模式,强调团队的整体协作及执行力，同时更加关注消费者的动向及需求,统一步调的传播及公关及终端执行力,牛栏山“,2,N,”,模式,两条主导产品线，清香（牛栏山二锅头）、浓香（百年牛栏山）。,N,个专营产品，最大限度占有利用经销商资源撬动市场，实现,N,的效应,。,泸州老窖“雨露均沾”模式,国窖的兴起，为泸州系的产品提供了无限的可能，大力度的产品开发，确保了各地域的渠道覆盖率,众多泸州系的兄弟产品只要打上泸州都将成为市场追逐的对象,普通产品两年四次的提价，更大限度的保障了经销商的利益，促进了各地经销商的积极性。,主流品牌的增长模式将在,09,年度进行重新界定，“哑铃型”的增长模式将会是区域一线名酒的首选（二）,内容框架,09,年度增长战略规划,09,年度盛初服务规划,红星整体营销环境和分析,外部环境分析,内部环境分析,营销问题综述,从结果上看（已完成）：,品牌传播与推广面的服务：国粹青花瓷的定位在北京市场基本深入人心，红星青花瓷高端形象基本奠定,产品线梳理及开发面服务：对现有产品线进行梳理规划并开发储备（设计）出一批新产品,从过程上看（完善中）：,组织建设及管理面的服务：市场部组织发展目标的规划为未来进一步发展提供了必要的参照；北京营销中心的组织、管理模式牌不断的调整和完善中,区域市场拓展及提升面的服务：,北京市场的发展方向有待进一步明确，,湖南市场的深入拓展有待进一步加快进度,09,年度，盛初与红星进行第二年度的嵌入式合作，可从四个方面进行回顾：品牌传播与推广、组织建设及管理、产品梳理及开发、区域市场拓展及提升,从全国整体销售数据上看，,1-10,月,08,年度较,07,年度上升幅度比较明显、达,26.56,，其中,5-7,三个月的平均一倍半的增幅说明区域性增长模式初见成效。,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,总计,2007,年,27504.3,10015.1,5915.5,8535.2,5183.8,4777.5,4743.7,8113.3,14539.6,15008.8,104336.7,2008,年,30862.4,11502.5,9734.4,8146.2,11426.7,14709.3,11859.4,6059.6,15972.8,11772.8,132046.2,增长率,12.21%,14.85%,64.56%,-4.56%,120.43%,207.89%,150.00%,-25.31%,9.86%,-21.56%,26.56%,从区域市场销售结构上看，大部分省市的销售总额仍处于上升势态，其中北京市场,08,年度占全国销售比,40%,，较,07,年度上升了,2%,。,从各价格区间（出厂价）表现上看,产品结构趋优，,10,元以上产品占比较去年均有所上升，但整体比仍仅保持在,30%,，产品结构仍需进一步优化。,从全国市场产品销量结构上看：,46,度珍品、,1949,、金牌红星等餐饮主推产品销量均突破,1000,万，,52,度珍品更是达,7740,万销量。高端产品销量上升标志红星产品结构调整初见效！,市场对红星中高端产品的需求明显增强,中高端产品的比例有较大幅度的上升，产品结构调初见成效，但,10,元以下产品销量占整体仍达,70%,，产品结构调整在未来相当长一段时间内仍是我们一项坚巨而长远的任务。,高端产品销量明显上升，占比达,9%,，其中青花瓷系列产品销量,1.27,亿,高端产品潜力无限巨大,中及中高价位产品略微稳中有升，相对竞品来讲，我方在产品开发方面工作仍需进一步加强,从产品及价格结构上看，“一高一低”战略取得明显成效，但“一高”的以青花瓷为主导的产品所占整体比仍需进一步提升；而以,10,元以下为主的“一低”的系列产品占比仍达,70%,传统的流通渠道优势正遭遇同类竞品及区域性竞品的猛烈冲击，经销商的逐利性本质在我方仍未得到有效的解决；,餐饮渠道除青花瓷系列产品之外有力主导性产品不突出也是我方无法获取优质经销商资源的根本性原因；,北京市场的调整不力导致餐饮渠道在,08,年度几乎陷入停滞局面，而竞品几乎同时却完成了经销商资源的掠夺及渠道资源的抢占，对我方未来,1-2,年的渠道动作造成一定的影响。,从渠道结构上看，我们仍面临较大的障碍，未来中高端产品全国市场的推广、青花瓷系列产品北京市场的进一步提升、面对强势竞品的冲击我们仍略显被动。,区域市场人员的配置显然与市场发展的现状不匹配，人少市场大经销商多，导致执行及反应效率上会有所影响,市场部人力有限，无法满足外埠区域市场推广工作的深度服务,区域性的推广人员缺失致使销售人员精力分散，无法及时完成渠道构建工作,价格折让模式的市场推广费用使用，致使我方无法形成有效的灵活支付机制,青花瓷系列产品北京市场的进一步提升、而对强势竞品的冲击，我方的应对应更加灵活及机动,北京市场,08,年度的合作平台几乎未发生正面作用，丧失了市场的进一步拓展和提升的先机，同时给予牛栏山、洋河等产品以可乘之机；,外埠市场因折让费率的不一致及模糊化又导致高端产品的运作推广受限，无法短时间内与北京市场形成互作效应；,区域之间市场投入的不均衡性又导致产品价格及区域管理失控。,从企业从组织结构及资源使用上看，我们仍面临较大的障碍，未来中高端产品全国市场的推广要求我方有更高效的组织、更有力的人力、更灵活的资源配置及使用模式。,从产品线建设上看，仍需在中高价位进一步丰满和加大推广力度；,从渠道结构上看，仍需根据市场发展程度进行适度的调整，成熟市场应适度导入以企业为主导、物流商为辅助的直分销模式；,从组织结构上看，与营销相关的推广人员应适当考虑予以配备,从资源使用上看，区域性资源平台的建立将是影响红星未来中高端产品的决定性因素。,内部环境分析小结,内容框架,09,年度增长战略规划,09,年度盛初服务规划,红星整体营销环境和分析,外部环境分析,内部环境分析,营销问题综述,外患：,外来品牌增多，渠道利润空间大，操作方式灵活，已在快速挤占红星市场份额，如洋河、郎酒、泸州老窖系列、衡水老白干等；,本土品牌基础力量积聚逐步完成，利益驱动模式正逐步瓦解我方的渠道堡垒，竞争压力越来越大，如牛栏山,09,年度的固守北京战略将我对北京市场的操作加大竞争壁垒、华泽集团的京白 二锅头“新概念”侵略将对外埠市场的拓展形成一定的舆论压力、昌平酒厂的市场重启将逐步蚕食昌平及周边郊区县市场；,内忧：,资源使用模式灵活性局限将致使中高端产品推广丧失主动性；,新品开发速度过慢，经销商专营性产品除桥西外未获得明显突破；,渠道利润空间小，经销商、分销商、终端积极性低，导致终端掌控力减弱；,市场管理不到位，低价、窜货现象严重，价格体系混乱；,激励体制疆化，部分人员积极性差，缺少优胜劣汰的必要措施,09,年度我们仍面临市场的内忧外患，处于发展与停滞的十字路口,品牌传播与推广,一线品牌的高端形象强化：五粮液的年份酒、水井坊的庆功诉求、郎酒的春晚冠名、茅台的整点报时等持续不断的渗透对消费者的谁知形成强烈的引导，为我品牌（高端）形象塑造准入提高了门槛；,二线品牌的概念传播固化：洋河的绵柔、古井的淡雅等引领了白酒消费的口感新时尚，对我固有的消费群体实现了分化，促使我方在产品口感创新上必须跟得上市场发展的步伐；,“二锅头老大和鼻祖”的地位面临挑战，“正宗二锅头”之争短时间之内只能让消费者的认知更加模糊。确保“国粹二锅头”的使用及“二锅头之源”概念的不断渗透将是提升低端红星品牌（产品）形象的有效手段；,产品开发与推广,缺乏特色性的可代表红星品牌形象的中低价位主导产品；,在零售,20-120,元之间无“战略培育，规模上量”的主导产品，无法与泸州系列、牛栏山系列形成正面竞争及抗击；,区域性主导产品不足；,09,年度我们仍面临巨大的压力及挑战：一方面外埠市场面临处于大经济环境下各区域性品牌（产品）严密的防御性竞争，另一方面本土市场面临竞品更加凶狠的冲击性竞争（一）,组织机构面,大销售部组织模式，重销售回款而轻推广促销，难以做到对区域市场的驾驭、管控、指导，无法将厂商优质资源进行有效整合；,人力的培养及引进机制在部分市场无法满足市场发展的需求，（部分人员在经销商处口碑不佳）。,资源投入及使用,物流平台的功能发挥应建立在区域市场充分的能动性上而非仓储的转移；,产品性投入在区域的不均衡性为战略性培育产品（青花瓷）在外埠市场的推广埋下一记重磅炸弹，一但上量，价格将无法掌控；,09,年度我们仍面临巨大的压力及挑战：一方面外埠市场面临处于大经济环境下各区域性品牌（产品）严密的防御性竞争，另一方面本土市场面临竞品更加凶狠的冲击性竞争（二）,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,战略增长解构,一级市场战略增长方向解构,二级市场战略增长方向解构,三级市场战略增长方向解构,四级市场战略增长方向解构,09,年度我们的战略目标：,保规模、调结构，全员营销,大市场、大突破，稳步增长,市场类型,战略增长方向,一级市场,实现厂商一体化运作的全价位、全产品线,全渠道覆盖的深耕运作,通过掌控经销商实现对各类终端的掌控,吞噬更多优质经销商资源，实现市场全面巩固与增长,二级市场,提升区域经销商合作规格，通过专营产品形式达成战略合作高度，适度导入中高价位餐饮产品实现高端增长,三级市场,加大物流分销力度，通过增加经销商数量完成对区域市场的分销体系建设，实现区域性增长,四级市场,构建灵活的分区管理体系,针对不同的区域竞争环境、发展阶段、经销商能力设计不同的增长一区一策实现机会性增长,我们必须要将红星的市场进行分级,在不同的区域环境和区域成熟度的前提下制定不同的区域增长目标,目标,市场分级战略：,一级市场：大北京市场，以市区为核心的京郊,本土一体化战略,；,二级市场：战略市场，销售额,4000,万以上省级,战略合作市场,；,三级市场：培育型市场：销售额,4000-1000,万之间的,战略培育型市场；,四级市场：流通型市场：,1000,以下,大区域化流通型市场。,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,一级市场战略增长方向解构,产品线及价格体系规划,渠道结构整合规划,组织运营提升规划,品牌传播及推广规划,市场类型,战略增长方向,北京,北京市区,巩固、提升青花瓷销量，打造成“国粹二锅头”高端形象；,在,30-60,元、,60-80,、,80-120,元三个价位段各培育出战略产品；,为战略合作商开发浓香型专营产品抢占渠道份额。,北京郊区,怀柔,密云、平谷、顺义、延庆、昌平,巩固金牌红星，形成市场主流品牌；,提升青花瓷销量，提升红星企业形象；,开发利润型浓香专营产品驱动经销商资源，有效阻击牛栏山及昌平酒厂,通州,以北京为依托，加大青花瓷拓展进度，提升占有速度；,以名烟名酒店为基础，完成进店陈列推荐，制订行之有效的促销政策；,选取,1-2,款包销产品，解决中低价位产品的覆盖。,房山,大兴、门头沟,坚持并强化久之源对渠道和核心终端的掌控；,加大金牌铺货率，和终端内促销；,加强中低端产品的分销运作，争夺市场分额；,一级市场战略增长方向解构：实现厂商一体化运作的全价位、全产品线、全渠道覆盖的深耕运作,通过掌控经销商实现对各类终端的掌控,吞噬更多优质经销商资源，实现市场全面巩固与增长,一级市场,大北京市场,从北京市场销售数据来看，,1-10,月同比销量增长明显达到,42.7%,，其中,5-7,月增长达到了,300%-400%,说明北京营销中心的成立对于销售已经产生了较强的拉动。,北京市场,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,合计,2007,年,7844.7,6264.4,1469.6,2687.3,1202.1,1160.8,1194.1,3694.2,4646.6,7071.4,37235.1,2008,年,10055.0,5160.7,2461.8,1426.4,5264.2,5971.9,6205.7,2949.6,9393.6,4272.2,53161.1,增长率,28.18%,-17.62%,67.5%,-46.9%,337.9%,414.5%,419.7%,-20.2%,102.2%,-39.58%,42.77%,从北京市场各价位段产品所占比例来看，,10,元以上产品所占比例保持在,38%,，但是,10-100,元件产品所占比例轻微上升，产品结构优化工作仍需继续推进。,北京市场,400,万元以上成量产品共计,19,款，其中,1000,万以上产品达到,10,款，除去高端的青花瓷系列，金牌红星笑脸也达到,1300,余万，,1949,千尊销量也有,900,余万预期全年销售肯定突破,1000,万，高端产品全线起量表明红星产品结构调整取得阶段性成果。,600,150,80,50,30,高端年份酒,低端二锅头,800,以上,360,水井坊,国窖,茅台,五粮液,280,小糊涂仙,京酒三品,金六福蓝贵宾,牛栏山百年,口子窖五年,牛栏山珍品,全兴大曲,前程似锦,银剑南,三星金六福,牛栏山经典,红星青花瓷,剑南春,京酒一品,泸洲老窖,金剑南,四星金六福,牛栏山精品,京酒,小贵州醇,红星御,大贵州醇,板城烧锅,从北京市场价格分布上看，主要竞品牛栏山在各主流价格段均有较强势产品，而我方表现则相对较弱,10,以下,国际红星,未来红星的产品线构成必须朝如下方向发展：,10,元以下,10-30,30-60,60-120,120-200,200,400,400,以上,价位区间,产 品 线 构 成,主线产品,支线产品,其他产品,裸瓶装系列,古钟系列,国际型系列,牛皮纸,精品系列,金牌红星系列,青花瓷系列,珍藏系列,淡雅型,红星原浆,礼品型产品,浓香型专营产品,品牌及产品依托，必须形成全价位段覆盖,附属分支产品，以红星大品牌为依托主要覆盖中档及中低档价位带，作为红星主品牌的有力支撑,经销商买断及商超专供产品可以作为战术型产品，有效的填充市场实现挤压式增长，同时，挤压市场份额有效阻止竞品的进攻,牛皮纸等买断产品,1,2,3,4,5,国际型系列、经销商买断产品及商超专供产品,淡雅红星,红星原浆,扩大覆盖,激活渠道,提升利润,产品延展,提升利润,渠道运作,产品线延展,空档占位,渠道运作,酒店零售价（元）,老产品线,新产品线,产品延展,终端拦截,挤压增长,产品线及价格体系规划纵向解析：以红星目前在北京市场的地位和未来的发展目标，红星在产品结构上要做市场的领导者，同时要能具备发起抗击竞争和发起竞争的资本，就是要在七大段位建设完备的产品结构体系,10,元以下,10-30,30-60,60-120,120-200,200,400,400,以上,6,7,裸瓶装系列,古钟,精品系列红星御、四合院、四同,金樽,新古钟,青花瓷系列,红瓷,金牌红星,提升利润,渠道运作,特殊渠道,珍藏,经销商买断产品,商超专供产品,产品线开发计划及相关规划,产品名称,香型,规格,酒度,渠道,零售价格,国际红星系列,清香,750ml6,68,商超、特通,28/26,红星牛皮纸,清香,500ml6,56,餐饮、商超、流通,38,淡雅红星（红、蓝）,浓香,500ml6,36,商超、流通为主,48/58,银牌红星,浓香,500ml6,36,主攻餐饮,68,行军壶,清香,750ml6,56,餐饮、商超、流通,68,红星蓝贵人（瓷瓶）,清香,500ml6,46,餐饮、商超、流通,78,红星原浆（,15/20,）,浓香,500ml6,46,餐饮、商超、流通,88/109,礼盒装,清香,/,浓香,500ml2,56,商超、流通,128/168/298/498,全价位、全渠道覆盖的产品线设计是实现区域性白酒屹立于不败之地的重要保障,开发中高端价位产品、老产品产品线延展、老产品的改造 是实现产品线规划的三个主要路径,实行刚性的全国统一产品价格，企业主导产品采取控价模式是产品推广成功的必要条件,以红星目前在北京市场的地位和未来的发展目标，红星在产品结构上要做市场的领导者，就是要在七大段位建设完备的产品结构体系,产品线及价格体系规划小结,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,一级市场战略增长方向解构,产品线及价格体系规划,渠道结构整合规划,组织运营提升规划,品牌传播及推广规划,产品,经销商,运作渠道,原有老产品,目前运作的经销商不变，依然运作原有产品,维持现有的经销渠道不变,新开发产品,由厂家挑选新的经销商或现有大的渠道商运作,按照我们对新产品的定位及其自身的利润空间等特点，有针对性的选择经销商进行运作,渠道结构调整和规划：维护现有核心经销商利益的渠道策略，采取新品新做的渠道策略，分产品、分渠道、分经销商运作的操作方式,对现有的经销商资料进行整理，筛选核心优质经销商，作为战略性合作伙伴，选取量化条件有三：回款额（排名前五）、产品结构（,A,类产品排名前五）、利润率（排名前五），为其开发专营产品作为利益回报，并协助其进行区域性推广,提高经销商的资源要求，对其终端网络数量及年销售业绩进行考评，对不能达到要求的经销商采取降级处理直至取消代理权,设置合理的沟通层级，使得与经销商对接人员为企业销售人员或中层业务管理人员，企业高层定期与相关经销商进行交流性沟通，增加经销商团队对企业的归属和认同感,渠道结构调整和规划：逐步筛选核心的经销商，建立战略合作机制，淘汰劣质经销商（分销商），增强厂家对核心经销商的掌控力,渠道结构调整和规划：对于新产品的经销商，要遵循每个经销商只能代理,1-2,款新产品的原则，经销商要在指定的区域内，运作指定的渠道,目前，部分经销商都希望能拿到更多的产品，但更多的产品往往表现都非常一般，因此必须确保整合经销商最优质的资源达到最佳的产品推广效果！,代理方式,红星,优 点,缺 点,全品项代理,能有掌握更多的厂家资源；,能够掌握更多的产品与对手竞争；,拥有更多的赢利点；,掌握更多与厂家博弈的筹码；,拥有资源不知道如何利用；,当多家经销商共同拥有的相同产品，任何一家都不愿意主推,赢利点过于分散导致不知道如何操作产品,单品代理,精力更集中，能够有效的利用厂家的资源运作产品；,通过更好的运作获得更多的利润,不会与其他经销商发生冲突；,赢利点相对集中；,对厂家的依赖程度增加；,经销架构,渠道结构调整和规划：分区域、分渠道、分产品的经销商架构,市区渠道模式：“,1+1 ”,动力模式。在北京营销中心的架构下，委托久之缘作为北京市场资源平台与餐饮部共同协作动作北京市场,久之缘作为北京市场的资源平台，承担帐款、税金、物流、现金费用投入、人力资源、政策性支付、客情建设等责任；,红星餐饮部作为北京市场的管理者，承担经销商管理、分销体系建立、价格管控、区域监督、终端监管等责任；,经销商管理：物流追踪体系的建立是经销商管理的基础，推进经销商管理必须先完善物流追踪系统,区域渠道管理：经销商必须按合同中规定的区域、渠道进行销售，不得以任何理由将产品销售到其它区域或渠道。,价格管理：经销商必须按合同中规定的价格体系进行销售，不得低于终端供货价向终端客户供货，不得低于分销价向分销客户供货，且对自已区域、渠道内终端的零售价格价格负责，不得低于零售最低限价。,终端管理：一种产品终端唯一供货商原则，通过,终端报备、保护制度,，对经销商的终端进行管理，谁开发谁受益，其它经销商不得以任何理由将产品供到受保护终端网络。,管理制度详见：,保证金制度,市场管理制度,（区域、渠道、价格）,终端报备、保护制度,渠道结构调整和规划：,市场管理的核心是对经销商的管理，只有良好的管理体系约束经销商、激励经销商，才能保持市场健康、稳定，才能使市场快速发展。,采取厂商协作的模式，既保护经销商的合作信心，同时增加企业对终端的实际掌控能力；,这种模式的流程是：,久之缘业务人员对所负责的区域内的终端网点进行排摸及谈判,将相关费用报至红星营销中心备案,久之源支付现金进店,由终端供货商进行供货、结款,每月由红星渠道业务人员、督察人员及时进行核查后核入当月货款，以价格折让形式与久之缘进行结算,这种模式的意义在于，解决红星现金支付的局限，提高渠道（终端）运作过程中的效率提升问题，同时红星渠道业务人员在日常对经销商（分销商）的专职服务中逐步完成对分销渠道的有效的掌控,渠道结构调整和规划：采取经销商负责谈判、费用支付、进店、供货、结款；厂家人员负责渠道经销商（分销商）深度贴身服务的渠道合作模式,签订三方合作协议，红星为甲方、久之缘为乙方、分销商为丙方，这种模式的流程是：,丙方将自有直供终端、下辖分销商、分销商供货终端以档案形式报红星备案,经红星审订后确立其分销区域、渠道、产品、价格授权与久之源签订三方协议,相关奖励由久之缘进行支付，红星监督,相关奖励性费用丙方收到后向甲方提供相关手续后，甲方在当月内与乙方核算时折入其价格内,渠道结构调整和规划：由久之缘为核心与分销商签订合作协议，同时与红星签订三方合作协议，相关政策由红星监督、久之缘支付,维护现有核心经销商利益的渠道策略，采取新品新做的渠道策略，分产品、分渠道、分经销商运作的操作方式,逐步筛选核心的经销商，建立战略合作机制，淘汰劣质分销商，增强厂家对核心经销商的掌控力,根据产品的价格和自身定位选择不同渠道运作，相同产品在酒店渠道、商超渠道也需要选择不同的渠道政策,对于新产品的经销商，要遵循每个经销商只能代理,1-2,款新产品的原则，经销商要在指定的区域内，运作指定的酒店、商超渠道,实行三方合作机制，以三方协议方式完成对渠道的逐步掌控,采取经销商负责谈判、费用支付、进店、供货、结款；厂家人员负责渠道经销商（分销商）深度贴身服务的渠道合作模式,渠道结构调整和规划小结,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,一级市场战略增长方向解构,产品线及价格体系规划,渠道结构整合规划,组织运营提升规划,品牌传播及推广规划,大北京战略要求我们有一支高效的营销组织与之相匹配,销售组织的反应力、执行力将直接影响到企业营销战略的推进及实施,组织建立的最基本要求是权责明晰，每一项工作都要有明确的负责人,基于以上的要求我们对红星目前与营销相关的组织结构提出以下调整思路,增强市场部职能，营销中心北京市场餐饮部职能聚焦,组织运营提升规划：战略的实现需要有与之相匹配的组织进行保障,合计人数：,18,人,餐饮部经理作为与久之缘负责人对接人，负责日常事务的沟通、衍接及处置,渠道主管、督察部承担日常渠道服务、管控、监督等职能,内勤承担日常后台事务处理,促销管理收归市场部，设主管一人，负责对久之缘促销人员管理、物料管控等,组织运营提升规划：与北京市场销售直接相关部门组织架构图,市区渠道模式：“,1+1 ”,动力模式。在北京营销中心的架构下，委托久之缘作为北京市场资源平台与餐饮部共同协作动作北京市场,久之缘作为北京市场的资源平台，承担帐款、税金、物流、现金费用投入、人力资源、政策性支付、客情建设等责任；,终端客服部：终端开发、维护、提升、活动执行、开瓶费兑付等,促销部：促销员管理、培训、活动执行等,红星餐饮部作为北京市场的管理者，承担经销商管理、分销体系建立、价格管控、区域监督、终端监管等责任；,渠道部：经销商、分销商管理，指导在既定体系内完成产品分销及物流体系的追踪等,督察部：督察各类费用、产品进店、活动执行情况等,内勤：相关数据统计、分析，定期帐款核对等,组织及人员职能,北京营销中心,北京营销中心负责餐饮部的年度销售任务、发展规划及其他战略目标的制定。,餐饮部,餐饮部作为红星企业应发挥全面、全程监控的功能，以此确保久之缘销售工作的开展始终围绕红星的既定战略展开。,餐饮部部长主要职能是负责全面协调红星餐饮部的工作，全面监控久之缘的整个销售活动，并同久之缘总经理保持对日常工作的及时沟通、协调工作,渠道部、督察部、内勤归红星餐饮部管理。,组织及人员职能,久之缘作为北京市场餐饮渠道资源平台，应充分发挥平台的作用，不但要承担帐款、税金、物流、现金费用投入、人力资源、政策性支付、客情建设等责任。,承担经销商管理、分销体系建立、价格管控、区域监督、终端监管等责任。,基于久之缘应发挥的重要作用，久之缘应全面承担终端维护、渠道管控等作用。,组织及人员职能,渠道部,渠道部的职能是监督久之缘渠道业务人员对经销商、分销商的管理维护工作，监督其在既定体系内完成产品分销及物流体系的追踪等。,督察部,督察部的职能是督察销售过程中发生的各类费用、产品进店、活动执行情况等执行到位情况。,内勤,内勤的职能是负责相关销售数据统计、分析，定期帐款核对等。,组织及人员职能,分销部,实行经销商、分销商的管理，指导在既定体系内完成产品分销及物流体系的追踪等。,终端开发、维护、提升、活动执行、开瓶费兑付等功能。,促销部,促销部的职能主要是餐饮促销员的管理、培训、促销活动的执行等。,促销主管的设置一人，由红星正式职工担任。,促销主管要保证公司始终有一批高素质的促销人员，能够满足终端的实际需要。,详细职能见,红星久之源合作模式,组织的调整是为了市场运营的灵活机动性、资源的有效使用、决策的效率提升等与红星的未来发展战略相匹配；,实现餐饮渠道平台化运作，减少因企业内部流程及局限因素所带来的不必要的竞争反应迟钝；,久之缘为直接的销售、执行平台；,北京营销中心为管理、控制、监督、服务平台；,市场部全面承担起策划、培训的平台。,组织运营提升规划小结,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,一级市场战略增长方向解构,产品线及价格体系规划,渠道结构整合规划,组织运营提升规划,品牌传播及推广规划,北京市场,类型,传播内容,分析建议,大品牌,传承八百年，红星酿酒，二锅头之源,正宗北京二锅头,品牌概念能够精确反映红星品牌理念树立红星品类地位，但是必须依据消费者较好的认知基础，不太适合外埠市场传播。,1949,千尊,传承八百年，红星酿酒，二锅头之源,暗示红星历史地位和血统，发挥竞品不具有、不可模仿的核心优势提升红星高端品牌形象。,青花瓷,红星青花瓷，国粹二锅头,（高档商务用酒）,突出“国粹”概念，加强消费者品质认同和情感认知，通过概念引导重塑消费者对红星品牌认知的高度。,金牌红星,至柔至顺，酒的金牌,强化口感传播，针对目标群体消费需求趋势进行引导传播。,外埠市场,类型,传播内容,分析建议,品牌传播,北京正宗二锅头,北京正宗二锅头的概念能够占据先发优势，但是对于高端形象建设助力不大,品牌传播及推广规划：红星品牌的提升及推广必须是建立在成熟高档产品的基础上，实现品牌的产品化，使品牌与产品紧密相连，同时选择合适的媒体进行品牌的传播，根据不同的产品定位及对应消费人群选择最容易接近消费人群的媒体进行投放,品牌传播及推广规划：“贵族化”策略。通过高端产品的传播来塑造，目前央视“高档商务用酒”的定位不够清晰，“国粹青花瓷”的定位应通过公关达成使用；外埠市场用于单一产品传播短期行为过多，战略考虑不足对全国市场大品牌建设支持不够。,北京市场,目前北京市场传播的着力点在于红星青花瓷和大品牌，内容分别是“红星青花瓷，国粹二锅头”和“传承八百年，红星酿酒，二锅头之源,”,取得了良好的效果，已经树立起红星高端产品的形象，这主要依赖于北京市场传播策略的成功和北京消费者对红星品牌认知深刻。,外埠市场,在外埠市场红星品牌认知基础薄弱，大品牌传播短时间难以给消费者产生实质性认知，故而应当采取立足高端产品的以点带面式的传播，主要依据于青花瓷的传播带动整个产品线提升。但是目前外埠市场存在的主要问题是缺乏全国市场面的统一传播规划，导致各区域市场根据自身现实销售需求进行品牌产品传播，一方面对于红星在全国性范围内品牌提升助力不大，同时由于各市场独立投入资源使用效率偏低。,传播推广思路：“五位一体”：电视广告平面媒体户外传播终端物料事件营销,从传播重点上来讲，全国的传播必须进行同一规划执行，形成合力提升品牌形象，传播过程中考虑“五位一体”提升资源使用效率、为下个阶段红星逐步走向高端化奠定基础。,北京市场,北京市场作为红星本土市场，在品牌传播中应当进行全方位传播，一方面加强对大品牌传播强化消费者认知，另一方面要加强重点产品的传播，以产品带动品牌，传播的重点在于青花瓷。,北京市场的传播确定青花瓷为重点的前提下，在广告媒体上主要采用央视及北京各种传播流媒体。在平面传播上主要采用路牌和终端内部传播的手段进行推广。,外埠市场,外埠市场红星品牌认知基础较为薄弱，大的传播完全采用青花瓷，但是根据各区域销售状况的不同可以制作重点销售产品的室内传播物料投入使用。,外埠市场传播在央视广告投放的基础上，一般不在投放地方媒体，主要投向平面传播包括路牌和高炮。,详见,红星传播规划案,渠道,价位,推广策略,酒店,高档,以高开瓶费,+,消费者盘中盘操作相结合,中高档,促销人员,+,高开瓶费,+,酒店老板、服务员公关,中档,促销人员,+,开瓶费,+,酒店服务员公关,+,消费者促销,中低档,酒店服务员公关,+,消费者促销,低档,消费者促销,需要相关执行人员及时了解主要竞品的促销活动及促销力度，通过有竞争力的开瓶费和对终端服务员的客情维护增加红星产品在终端的推动力,品牌传播及推广规划：分产品、分渠道制定推广政策，针对酒店渠道的产品的推广活动，要根据产品的价位制定不同的推广策略,在酒店渠道运作中，因为在不同区域，不同类型的酒店中的情况都会有变化，因此，灵活的运用渠道促销政策就能够避免资源的不必要浪费,酒店类型,推广政策,A,类酒店,进店费用支持,+,开瓶费,+,酒店核心人员公关,B,类酒店,开瓶费,+,酒店核心人员公关,C,类酒店,开瓶费,一店一策的核心就是根据酒店类型的不同及酒店自身的特点设计不同的渠道推广策略，找准资源的投入方向,品牌传播及推广规划：,在酒店渠道的运作中，采取“一店一策”的渠道推广政策，保证资源的有效、高效利用,渠道,价位,推广策略,商超渠道,高档,促销人员,+,高档礼品概念,+,京味文化,中高档,促销人员,+,特色礼品,中档,促销员,+,消费者促销活动,中低档,消费者促销,低档,消费者促销,这里的消费者促销一般指高档产品赠送精美的礼品、中低档产品的商超产品进行买一赠一的活动,针对中高档以上产品要导入利益驱动策略，一方面针对促销员的销售奖励，另一方面针对消费者的个人回报（如阶段性的加油卡、购物卡等）,品牌传播及推广规划：商超渠道的推广，“利益驱动利益诉求”，有针对性的促销活动会取得很好的效果，尤其对中档、中低档产品的效果更加明显,将公司的团购资源进行整理，选择一位公司即将离退休的副总职级人员专门运作团购渠道；,将团购小组从市场部剥离出来，将人员补充至四人，有计划的开展团购工作，并负责团购渠道的维护；,选择合适的产品，设置合理的利润空间（高于商超供价、低于商超售价）；,通过小型品鉴会等形式开发团购客户，培育核心消费领袖,另附,北京市场团购专案,品牌传播及推广规划：选择合适的产品运作团购渠道：“资源驱动组织保障”，投入一定的费用，增强团购力量,执行“五位一体”的传播策略，以青花瓷的“国粹二锅头”高端形象提升红星企业品牌形象；,根据不同产品、不同渠道制定推广政策；,针对酒店渠道的产品的推广活动，要根据不同产品的价位，制定不同的推广策略，在酒店渠道的运作中，采取“一店一策”的渠道推广政策，保证资源的有效、高效利用；,针对商超渠道的推广，实行“利益驱动利益诉求”模式，有针对性的促销活动会取得很好的效果，尤其对中档、中低档产品的效果更加明显；,充分利用现有资源，实行“资源驱动组织保障”模式,，完善团购小组职能，选择合适的产品运作团购渠道。,品牌传播及推广规划小结,一级市场战略增长方向解构小结,完善产品线体系建设，实现“三全”战略和“,1+1”,战略。,“三全”战略：全产品线、全价格段、全渠道覆盖,“,1,1”,战略：一个战略合作商，开发一个系列专营产品（不超过三个单支）,完善渠道体系建设，实现“三分”战略和“资源抢占” 策略。,“三分”战略：分区域、分产品、分渠道,“资源抢占”策略：最大限度抢占经销商资源,完善组织体系建设，实现“,1,1”,动力模式,“,1,1”,动力模式：北京营销中心久之源战略合作平台,提升品牌传播体系，实现“贵族化”策略和“五位一体化”策略,“贵族化”策略：青花瓷的高端形象提升企业品牌高端化,“五位一体化”策略：,电视广告平面媒体户外传播终端物料事件营销,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,二级市场战略增长方向解构,产品线及价格体系规划,渠道结构整合规划,组织运营提升规划,品牌传播及推广规划,市场类型,战略增长方向,河北,山东,河南,广东,江苏,浙江,针对目前低档产品采取稳定策略，不进行过多调整尽量维护市场基本面的稳定。,通过区域经销商合作规格的提升，由原来的经销代理制转向厂商协同制，作为深入开拓市场的基础。,在二级市场设立省级经理作为重点服务组织。,为战略经销商开发专营产品，实现区域市场的覆盖。,借助青花瓷全国性传播的投放，强化“国粹二锅头”的概念，同时选择核心辐射城市市场将中高档产品导入餐饮渠道拉升品牌形象，实现品牌拉动式销售增长。,在流通渠道导入,100,元以下产品，具体价格根据各地市场而定。实现产品型增长。,针对现有经销商体系进行渠道覆盖的下沉，坚决实现县县有商的渠道现状，实现区域性增长。,厂家回收资源使用权，通过市场投放拉动经销商资源投放实现资源的最大化利用。,二级市场战略增长方向解构：提升区域经销商合作规格，通过专营产品形式达成战略合作高度，适度导入中高价位餐饮产品实现高端增长,二级市场,4000,万,以上市场,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,二级市场战略增长方向解构,产品线及价格体系规划,渠道结构整合规划,组织运营提升规划,品牌传播及推广规划,二级市场,1-10,月份增长,14.5%,，低于全国平均水平，虽大部分月份牌上升势态，但整体上看，二级市场步入全面整合期！,1,月,2,月,3,月,4,月,5,月,6,月,7,月,8,月,9,月,10,月,总计,2007,年,11792.3,2841.9,2576.6,3729.7,2025.0,2288.5,1951.4,2721.6,6556.5,4660.3,41143.8,2008,年,12655.4,4150.0,4834.3,4203.0,3482.1,4625.3,2646.8,1982.1,3959.1,4569.4,47107.5,增长率,7.3%,46.0%,87.6%,12.7%,72.0%,102.1%,35.6%,-27.2%,-39.6%,-2.0%,14.5%,二级市场,10,以下产品在销售中所占比例下降,3,个百分点，,60,元以上产品销售占比提升,4,个百分点，标示着二级市场产品结构出现优化趋势，但是由于低档产品依旧占据主导地位，产品结构并未发生本质改变，结构调整任重道远。,二级市场,1000,万以上产品共计,9,款，其中青花瓷系列总额度近,2000,万。表明二级市场已经具备一批气量产品，青花瓷在二级市场推广取得初步成效。,有鉴于目前红星在二级市场的产品线现状，下个阶段产品线规划应当实现“企业主导产品,+,专营产品”的策略，方向如下：,价位段,餐饮渠道,商超渠道,流通渠道,10,元以下,维持红星大小二在价格段目前的现状，通过辅助性招商实现市场全面和深入性覆盖，进而在稳定中求的发展。,10-30,元,该价位段产品目前红星没有强势产品，造成目前难以起量。但是该价位段是二级市场中红星品牌可以支撑的价位，可以根据具体市场状况为区域重点经销商开发专营买断产品，达到销量提升。,30-60,元,30-100,元价位产品目前红星品牌还难以支撑，在青花瓷全国性的传播和餐饮渠道运作的支持下，可以将北京市场现有的该价位段可操作产品导入，后期可针对区域市场开发专销产品，实现产品线的联动，一方面维持高端产品价位，同时对下行产品进行形象拉动。,30-60,元产品主要针对流通市场核销餐饮店。,60-100,元产品主要针对,B,、,C,类餐饮终端。,60-100,元,100,元以上,100,元以上的产品目前主要运作青花瓷，选择核心城市导入餐饮运作，作为目前红星二级市场的品牌建设产品。,青花瓷产品在餐饮渠道导入之后，才开始导入商超渠道，维持产品价格高端。,短期内不进行流通放量。,二级市场产品线及价格体系小结,产品线丰富和品牌形象建设是建设巩固亿元以上市场必须完成的市场基础工作。,市场覆盖率提升、中低档产品的全面导入、青花瓷餐饮高端形象树立是实现二级市场实现新突破的三大途径与保证。,市场价格体系的统一规范和刚性价格体系的监控执行，是保证厂家对资源掌控和市场开拓的保障。,红星要想在二级市场实现新的突破，必须改变目前严重依靠大小二产品的市场销售结构，实现大红星品牌与青花瓷高端形象拉动下的全线产品增长。,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,二级市场战略增长方向解构,产品线及价格体系规划,渠道结构整合规划,组织运营提升规划,品牌传播及推广规划,渠道结构整合规划：对老产品维持经销商不变，维护目前渠道利益，依靠新导入的中低档产品实现渠道重新布局,产品,经销商,渠道,原有低档产品（大小二）,维持原有经销商不变，保证市场基本面的稳定,原有渠道,10-30,元买断产品,区域重点经销商,厂家规定必须投放渠道，经销商保证在维护价格体系的情况下自行界定其他渠道。,30-60,元通买卖产品,主要依靠原有经销商,要求原有经销商必须进行小餐饮店铺货,60-100,元区域专营产品,由原有经销商中的青花瓷经销商或者新招收经销商运作。,厂家制定刚性价格体系和主导渠道方向，经销商在维护价格稳定的前提下可开拓其他渠道,100,元以上产品,（青花瓷）,在核心城市经销商中选拔具有优秀餐饮终端的经销商导入，或寻找具有行政背景的客户。,主要投放餐饮渠道，同时对于团购渠道经销商如果拥有资源厂家可制定专门的团购价格体系进行运作。,对现有经销商进行筛选，选择忠诚、优质经销商建立战略性、排他性（其他二锅头）的合作关系，建设区域市场厂商关系良好的核心经销商。,针对现有经销商中只代理红星、回款额度高（前五名）、高端产品销量大（前五名）、具有优质餐饮终端的经销商，为其开发买断产品作为利益回报建设战略合作关系。,针对红星各级经销商制定相应的各档次产品销售任务，对于不能完成任务的经销商进行降级管理直至取消代理资格。,红星销售人员应当建设对二级市场经销商的定是沟通机制，保证渠道问题的及时解决。使经销商能够感受到厂家的温暖加强向心力。,针对核心经销商签订合同时必须强调排他性，不允许其代理其他任何品牌的二锅头。,现行区域市场经销商资源投放打款模式分析,资源投放问题,1,、由于红星企业本身的体制问题，难以实现外埠市场资源投放的直控性和灵活性。,2,、具体而言目前红星在外埠市场对青花瓷的操作模式如下：,餐饮渠道运作的资源投放主要依靠经销商进行。,红星针对外埠市场经销商的供货采取折价模式做为经销商市场投入的来源，其供货价格较北京市场大幅降低。,3,、由此造成的结果就是串货现象和市场价格体系紊乱。,折价是整个市场混乱的开始，必须确保主推产品价格的全国统一。,经销商打款问题,1,、由于现行二级市场经销商管控手段有限，难以实现对于扰乱市场行为的有效处罚。,2,、部分经销商的串货行为可能会危及到其他经销商利益。,有效的市场管控是实现市场有序运营的核心,当前必须对现有的二级市场资源投放模式进行改革，由经销商掌控资源投放逐步转向厂家主导带动经销商投放的“,1+1,资源投放模式”,“,1+1,资源投放模式”的基础,根据产品分类和投放比例规划各市场投入总额度。,青花瓷全国市场价格统一，保证企业掌控相应的市场投放资源，通过厂家市场投入树立经销商市场信心，拉动其在市场开拓初期主动从利润中拿出相应资源投放市场。,“,1+1,资源投放模式”的权责分配,“,1+1,资源投放模式”,具体身份,资源投放方向,资源来源,“,1+1”,的第一个“,1”,红星厂家,传播费用,经销商返利,大范围促销活动,产品价格全面统一,“,1+1”,的第二个“,1”,区域经销商,终端进店,各种公关费用,区域促销活动,在费用使用额度内的下次进货时予以核算,在费用使用额度之外的部分经销商自己承担。,二级市场经销商管理模式之“滚动保证金制度”的导入,1,、要求外埠经销商缴纳滚动保证金，一方面使企业有能力管理规范市场秩序，同时也使企业能够获得充分现金流。,2,、“市场滚动保证金制度”的具体执行,取消经销商账期，实行预付款制度，经销商每批进货必须打款。,经销商打款后厂家预提,20%,做为滚动市场保证金，按照打款金额,80%,发货。,根据每次发货实际金额制定相应费用比例做为市场推广费用由经销商投放，厂家人员予以监控。,经销商下次进货时将上次保证金和费用额度计入打款金额，并按照,80%,发货,20%,市场保证金执行。,渠道结构整合规划小结,二级市场渠道建设的重点在于通过产品的规划，依据新导入产品提升区域经销商的合作规格，通过掌控渠道实现市场掌控。,同时优化渠道成员素质，在局部市场进行深入招商实现产品的全区域覆盖。,通过产品价格体系的统一规范管理和“,1+1,资源投放模式”，解决前期市场价格混乱和区域串货问题，同时保证厂家对市场资源的控制力以及资源投放的力度和效果。,通过“滚动式市场保证金制度”加强企业对与渠道的监控力，通过市场管理达到市场秩序井然的效果。,内容框架,09,年度盛初服务规划,红星整体营销问题检索和分析,09,年度增长战略规划,二级市场战略增长方向解构,产品线及价格体系规划,渠道结构整合规划,组织运营提升规划,品牌传播及推广规划,组织运营提升规划：提升二级市场组织服务能力是二级市场产品线和渠道改革提升必经之路,二级市场下个阶段市场实现新的突破必须要求厂家针对渠道的组织服务上一个新的台阶。,区域营销组织的职能健全与否直接关系到既定各项工作推进的结果。,足够的人力是企业实现对区域市场监控的必要保证。,组织各级人员权责明确是组织建设的基础与前提。,二级市场的物流配送问题的解决依旧是下个阶段工作的重点。,市场部须加大对区域市场特别是二级市场的关注和服务。,组织建设规划：二级市场“省级经理制度”的建设及组织架构建议,二级市场目前是外埠市场中重点销量实现的区域，下个阶段各项工作的导入会对企业的服务提出新的要求，现行的大销售部已经难以满足二级市场的需求。,二级市场建设“省级经理制度”直接对营销副总负责，不但能够提升企业服务能力，还能够对原有的销售部产生新的销售压力。,我们建议“省级经理制度”的组织结构如下,组织运营提升规划：二级市场组织人员职责规范,省级经理：重点二级市场设省级经理一人，直接对营销副总负责。,职责：,所在二级市场的全面市场工作,业绩达成,营销人员的管理,区域招商工作的推进,区域市场销售达成,区域经理：每个省级经理根据具体经销商数目下个若干区域经理,职责：,区域招商、经销商管理,业绩达成,市场推广,渠道拓展,组织运营提升规划：二级市场组织人员职责规范,推广经理：省级市场配备推广经理（专员）一人由市场部派驻,业务由归市场部管理,行政由省级经理管理,职责：,制定区域推广计划与策略,监控区域推广执行状况及定期完成评估,协助经销商执行区域促销活动,物料使用计划制订及有效监管,组织运营提升规划：外埠中转库的建设与完善打造,“