李宁人力资源管理咨询

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源咨询项目第一阶段汇报,北京李宁体育用品有限公司,01-09-11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,*,北京李宁总部,2001年9月11日,北京李宁体育用品有限公司人力资源管理咨询项目第一阶段汇报,01-09-11,0,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,今日议程,第一阶段工作简述 张江燕,流程及组织结构诊断 陈 健, 人力资源及管理,诊断 林海峰,工作描述体系介绍 林海峰,下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,1,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,项目进度：进行了人力资源和业务流程的初步诊断，完成公司工作描述体系的大部分工作,制作职务,说明书,建立绩效管理体系,薪酬结构设计,职业发,展设计,企业文化建设,人力资,源流程,周次,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,汇报时间,9月3日,9月24日,10月15日,10月29日,11月5日,业务流程,优化,佛山,调研,工作,规范,集中,培训,01-09-11,2,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,第一阶段工作回顾,启动会,8月20日,项目启动会,集中深入访谈88人次,组织结构和岗位编制的初步调查,职务问卷调查,组织撰写基层职务说明书,流程组佛山调查,就项目成果和方向召开高层沟通会议,给出关于人力资源的管理诊断建议,给出关于组织流程和结构的管理诊断建议,完成对组织结构和定岗定编的建议整理,完成各部门职责描述,完成计划的北京部分的25个职务说明书,第一周,第二周,访谈汇报,8月27日,阶段汇报,9月3日,01-09-11,3,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,本阶段共访谈88人次，包括全部中高层人员和所有部门的员工代表，占员工总数的 1/3，因此，本报告结论具有足够的代表性,赵民访谈,项目组访谈,流程组访谈,小计,总经理,李宁董事长,2,1,3,2,总监,部门经理,一般员工,总计,2,24,11,13,41,18,23,3,88,33,52,8,4,4,访谈的,可放回抽样比率,为 33.8%（88人次/260人）,01-09-11,4,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,本阶段共发放职务分析调查问卷260份，收回233份，回收率 89.6%，其中有效问卷约200份左右，基本涵盖了公司所有职务,部门/产品经理,总监,10,2,一般员工,总计,201,本次职务分析调查的,不可放回抽样比率,为 76.9%（201人份/260份）,189,01-09-11,5,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,1.流程及组织结构诊断报告,2.人力资源诊断报告,3.李宁公司工作描述体系,组织结构,定岗定编,部门职责,职务说明书,第一阶段成果,01-09-11,6,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,今日议程,第一阶段工作简述 张江燕,流程及组织结构诊断 陈 健, 人力资源及管理,诊断 林海峰,工作描述体系介绍 林海峰,下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,7,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,说 明,1、本报告系流程组二周工作汇报，所有结论建议均为初步判断，供李宁公司管理层参考,2、本报告主要从流程角度对李宁公司的运作进行分析，对涉及到的相关问题只做初步分析,3、本报告旨在提高李宁公司的经营效率，不针对任何部门和个人。,01-09-11,8,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论,公司价值链初步分析,运作周期分析,开发流程/成本控制分析,质量初步分析,相关建议,建议总结,01-09-11,9,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,主要结论摘要,公司计划期长，采购提前期短，生产周期局促。其直接原因主要在于整个流程不尽合理，部门间衔接不够流畅，深层原因在于公司稳健谨慎的经营风格,解决流程不合理，要从流程整合与组织机构调整入手，在流程上，建议设计/样品/量产准备一体化，在组织机构上，可以考虑把这三个职能整合到一个部门。,公司的计划/生产过分依赖于经销商，形成了所谓的“按单生产”，建议“以我为主”，加强市场预测功能，在订货会前就可根据预测开始部分采购和生产,主动承担把握市场的职能，不仅是为生产留下更多的周期，也是创造价值的重要手段，期货制提供了一种很好的机制,材料采购成本占公司支出的绝大部分，而公司没有专门的成本控制部门，财务部门未发挥应有的作用。建议公司在新的组织框架下采用开发制定成本标准，生产执行成本标准，财务控制成本差异的运作模式,物流迂回曲折，造成产品在途时间长，建议在时机成熟时，让原料商，,OEM,及分销商中直接进行物流，而公司则加强中间控制，特别是资金流控制,01-09-11,10,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论,公司价值链初步分析,运作周期分析,开发流程/成本控制分析,质量初步分析,相关建议,建议总结,01-09-11,11,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,培训,任用,培训开发,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,售后服务,培训,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,OEM,工厂管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,企业基础活动,材料采购,人力资源管理,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,市场调研,量产准备,设计开发,样品制造,企业活动价值链,基本活动,生产,管理,公司价值链,01-09-11,12,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,供应链管理：作为供应链的“链主”，李宁公司是通过开发与市场（品牌）进行高附加值的价值活动,前期工作,设计,管理,生产计划,后期工作,质量控制,测试,市场/销售,李宁公司在佛山和北京进行高附加值的前期和后期工作,面辅料及其他原材料,的生产,OEM的成品加工,李宁公司把低附加值的中间段工作交给供应商,01-09-11,13,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,开发中心,市场调查,策划方案,产品设计,制作样品(选样),产品订货会,产品组,制定生产计划,销售部,期货计划管理,订单管理,销售渠道管理,生产部,生产计划执行,产品成本核算,OEM,工厂管理,储运部,成品库存管理,产品配送,公司现有业务流程描述,供应部,(鞋业),采购订单,材料入库,材料销售,材料组,(服装),制定供应计划,监督,OEM,工厂,/供应商,01-09-11,14,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,产业增值链构成,原料商,OEM,加工费,LN,经销商,成品采购价,供货价,分销商,原料价格,李宁公司的利润,80,20,100,40,40,零售商,40,01-09-11,15,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论,公司价值链初步分析,运作周期分析,开发流程/成本控制分析,质量初步分析,相关建议,建议总结,01-09-11,16,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,公司计划的主要依据是经销商的期货订单,经销商1,经销商2,经销商3,经销商N,。,李宁公司,汇总/统计/调整,生产计划,01-09-11,17,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,“订货会导向”的运作模式,公司的整个业务运作是围绕每年两次订货会来进行的。,其“订货会导向”在某种程度上就是靠经销商来帮助李宁公司做生产计划。,计划部门只是汇总统计调整。,而作为专业的体育用品公司，李宁公司对市场的把握应远胜于各个分散的经销商,期货制/按定单做计划确实减少了李宁公司本身的风险，但由于经销商把握市场的能力远不如李宁公司如果判断失误的话，经销商可能销售不了其期货定单。,其结果是在渠道上堆积大量库存，未实现最终销售。,因此，实际上是李宁公司把市场的风险转移给了经销商，最终对李宁公司本身也不利,依赖经销商,转移风险,01-09-11,18,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,时间（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8,9,10 11 12,市场调研及策划方案,设计图稿,选图,一次选样（开发中心）,二次选样,订货会,制定生产计划,采购,生产,小批量试产,第三次确认样,两次确认样（生产技术部）,生产时,间太短,开发中心,产品经理,供应部,生产部,生产技,术部,现有订货会导向的流程致使生产时间紧张，交货压力大 （以9月份订货会为例）,01-09-11,19,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,订货会,导向型,订货会将开发/生产完全割裂开,开发的目标是订货会,生产计划完全基于订货会数据,采购/生产基于生产计划,由于物料的限制，生产仓促,开发中心设计师与技术组串行方式加长制样时间,订货会后才开始生产计划,开发中心技术组与生产技术部制作确认样品的过程占用大量时间,多个部门拥有采购职能（开发中心、供应部、生产技术部、工厂）,造成周期太长的主要原因是未作到“以我为主”以及流程和部门设置不尽合理,串行方式,占用时间,部门功,能重叠,01-09-11,20,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,时间（月 ） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12,市场调研及策划方案,设计图稿,选图,一次选样,二次选样,订货会,制定生产计划,采购,生产,给生产,足够的周期,改样、生产工艺准备,开发中心与生产技术部合并,新开发中心,产品经理,采购部,生产部,形成以市场为导向、产品经理为交叉中心的流程，保证供货及时、敏捷,在订货会前开始计划,01-09-11,21,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,订货会,导向型,串行方式,部门功,能重叠,产品经理,主导型,串行/并行,方式,部门调整,订货会不再是开发的终点、生产的起点,产品经理承担产品导向和计划的职能,开发中设计与工艺等的部分并行,生产工艺准备与材料准备的部分并行,生产技术部、开发中心技术组合并,拢聚采购职能，成立采购部,缩短周期的初步建议,01-09-11,22,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,目前的运作模式也是公司经营风格的体现，李宁公司在经营上非常稳健谨慎,公司稳健谨慎的经营思想确实大大减少了风险，但同时,也失去了一些市场机会,在生产计划上，要等到有期货定单才开始做计划，要在计划确定后才开始进入采购生产阶段。总之，要到一切都确定，一切都明朗后才开始行动，不愿承担一些合理的风险,计 划,信 用,在信用政策上，公司实行的是非常保守的信用政策，或“无信用政策”，对放贷额度及放贷期都有非常严格的控制。在有效控制坏帐的 同时，是否也失去了增加销售的机会？,01-09-11,23,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,现货销售赢利率分析,分析假设前提,分 析,现货折让率65%,期货,A,级 折让率54%，,B,级57%，,C,级59%,B,级销售折让率作为参照标准,B,级销售 公司的毛利率为50%,结 论,通过计划预测实现现货销售，,能增加毛利率7%,现货销售 公司毛利率,a,a=（65-57*50%）/65 =57%,B,级销售 公司的毛利率为50%,01-09-11,24,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,由于实行期货制，现货可以获得更高的单件销售收入，现货定单可以获得更高的利润率-定单赢利性分析,7亿,0。7亿,百分比/%,销售收入,利润,80-90%,10-20%,现货-加单生产,期货-按订货会定单生产,但是，目前的现货是“被动现货”，只有当市场机会出现时才被动反应，而且加单给生产带来极大的不便，生产的柔性是有限的,01-09-11,25,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,按期货生产与按自己计划生产两种方式产生的库存及利润差别较大。加强公司市场预测/自我计划的功能，不仅可以为生产留下更多的时间，而且也是创造价值的一种手段，公司的期货制提供了一个很好的机制,市场预测销售额,开始部分生产准备,库存,利润,加单,按期货定单生产,自主生产,生产情况,订货会后,调整/修改,订货会前,“被动现货”,“主动现货”,根据历史情况及对市场的预测,01-09-11,26,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,对自主生产的产品，公司承担了较大的风险，也要求获得更高的利润,公司的产品也可看成是一个投资组合，由无风险收入与风险收入构成,销售收入,=,加单销售,期货销售,自主生产,（无定单生产）,+,+,无风险收入,风险收入,风险最小,收益较高,几乎不产生库存,风险很小,收益较低,库存可以控制,风险较大,收益较高,库存控制较难,增加生产柔性,经销商的判断,依靠独立的准确预测,01-09-11,27,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论,公司价值链初步分析,运作周期分析,开发流程/成本控制分析,质量初步分析,相关建议,建议总结,01-09-11,28,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,订货会,第二次,选样会,第一次,选样会,选设,计图,策划,方案,市场,调研,产品经理,销售部,开发中心,产品经理,开发中心,样品,产品成本报价表,流行趋势,产品价位,样品,成本核算表,确定主推主销,订立期货计划,产品推广,制定市调计划,参加市场调研,产品经理,销售部,开发中心,开发中心,按照方案出设计图稿,图稿筛选,产品经理,销售部,开发中心,销售公司,经销商,产品经理,销售部,开发中心,销售公司,经销商,管理活动,涉及部门,产品开发现有流程-开发中心,01-09-11,29,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,主要问题,开,发,周,期,长,信,息,共,享,差,改进建议,市场调研准备时间长,且时间固定,加单处理占据70%时间,无专门处理加单流程,开发以串行方式进行，完全结束后采购生产才介入,制定全年市场调研计划,采取定期和不定期调研方式,建立跨越相关部门，从接受加单至开发、生产、发货、回款的加单处理流程，缩短加单处理时间,开发环节中考虑采用并行方式，二次选样后生产采购可开始介入,开发中心几乎是信息孤岛,开发中心与其它部门信息,建立,PDM,系统，加强数据共享和延承，减少资料输出时间,产品开发中存在的主要问题和改进意见,01-09-11,30,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,现有量产准备流程,订货会后开发中心移交样品、工艺单、成本核算单至生产技术部,生产技术部将样品、工艺单交工厂打样。打样时间较长，一般有三次打样,确定量产，签订生产合同。开始核算成本,使用大货材料，小批量试制,使用大货材料进行批量制作。出生产部成本核算单,时间（月 ） 9月下旬 10月中旬 10月下旬 11月上旬 11月中旬,开发中心,生产技术部,生产部,工厂打样,试穿及,款式调整,小批量,试作,第一批,量产,订货会后,成本单、,工艺移交,01-09-11,31,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,开发中心的技术组与生产部门的技术部在虽然在性质上有所差别，但最终的目的还是要实现量产，两者有着紧密的联系,样品制作,量产准备,样品,工艺单,样品成本核算,开发中心,生产部门,两者目前完全串行，而在很大程度上量产准备可以提前介入，从而可以提高在面敷料开发，料率计算，成本核算等方面的效率。建议把二者整合,01-09-11,32,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,从流程畅通角度考虑，开发中心的技术组与生产部门的技术部存在紧密联系，建议整合到一个部门-组织机构调整建议,开发中心,供应（服装）,制作/技术,生产部门,鞋业技术部,服装生产部,鞋业生产部,供应部,设计,现有方式,负责样品的制作/技术与负责量产的生产部门的技术部分属不同的部门，其地理位置分别在佛山与北京,建议方式,开发中心,供应（服装）,量产准备,样品制作,设计,“合并同类项”：将量产的技术部门并入开发中心，生产部门只负责控制进度（交货期）与质量的过程控制,生产部门,采购部,跟单部,01-09-11,33,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,更进一步的建议：让OEM提前介入开发过程-样品制作过程可放在OEM中进行（目前是开发中心有一个“小作坊”），因为最终的量产将在OEM进行，其前提是有一个形成战略合作伙伴的供应基地,设计人员,OEM,设计图稿,样品制作,量产前准备,批量生产大部分定单,技术人员,协调,合作,在,制作上,OEM,具有专业优势，应充分利用，但要注意两个问题：,一。要保证,OEM,的利益（李宁公司的产量可能不足）,二。保密问题,外包是李宁公司运作的关键词，样本制作及量产前准备也可考虑外包给OEM，,李宁公司的技术 人员做协调，管理，监控的工作,01-09-11,34,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,成本管理的三个突出问题,标准:,成本核算没有统一的标准,存在三个实体核算成本。,责任:,成本责任主体缺位,没有具体岗位对成本承担负责。,控制:,以开发为导向的顺加成本, 对成本失去控制,没有 形成以市场为导向的目标成本管理。,01-09-11,35,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,目前有三个成本,开发中心：,根据样品核算成本,OEM,自己报成本,生产部,按第一次批量生产成本确认成本,01-09-11,36,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,成本确定的三个建议:市场倒推与先期定源,市场倒推,先期定源,先,确定原料供应商,先确定加工厂,目前做法：成本 + 毛利=价格,建议做法：价格 要求利润=成本,目标成本作为设计的约束条件,成本具有否决权,特别对价格敏感细分市场,成本先行,01-09-11,37,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,开发导向的顺加成本逐步转为市场导向的目标成本控制,开发导向的,顺加成本机制,市场导向的,目标成本机制,顺加出来的价格与市场接受 能力可能存在差别,只能事后汇总成本,根据市场接受能力设计开发产品,做到事先计划、事中控制成本,01-09-11,38,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,市场倒退流程：总量控制，利润分解，成本先行，开发约束（产品经理作为利润中心）,从源头上保证经营指标的实现,董事会,经营目标,总经理,确认,男鞋指标,产品1,产品2,产品N,目标利润,产品1,产品2,产品N,市场价格,市场调研/策划,产品价格弹性估计,历史数据分析,产品1,产品2,产品N,目标成本,开发设计的成本上限,女鞋指标,男装指标,女装指标,专项指标,销售/利润总指标,财务总监,01-09-11,39,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,成本构成（以服装为例）,材料费70%,加工费,30%,材料费用分解,加工费用行业透明度高，挖潜空间小,材料费用占总成本的大部分，且可变空间较大,材料费用=单价* （净料面积+耗损）/料率,净料面积不可变,耗损由材料冷热缩率决定，材料确定后耗损基本不变,料率由排料方式决定，存在主观能力因素，料率可变,影响单价的因素较多，单价可变,01-09-11,40,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,控制成本中可变因素来统一成本核算标准,料率,单价,单件排料与批量排料 致使料率差异,开发中心、生产部、工厂三处排料师主观能力差异,现 状,建 议,新开发中心制订样品至量产的全部工艺，负责核准批量料率,加强开发中心工艺师/版师能力培养、管理考核,少量物料与批量物料存在询价价差,不同供应商给出不同报价,成立材料采购部门，统一询价,01-09-11,41,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,现有三个部门进行成本核算,却没有一具体岗位对成本负责,开发中心,成本核算单,生产部,成本核算单,生产厂家,成本核算,订货会前开发中心提供开发中心成本核算单,开发中心成本核算单用于制定零售价,产品入库前生产技术部提供生产成本核算单,生产部成本核算单用于制定成品购入价,样品确认后厂家成本核算,厂家根据其成本核算计算实际用料需求,新开发中心负责量产前所有工艺准备工作, 由其制订成本核算标准,新开发中心对其制订的成本核算标准负责,生产部执行标准,对执行结果负责,财务部监控差异，对成本进行总体监控,明 确 责 任,现,状,建,议,01-09-11,42,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论,公司价值链初步分析,运作周期分析,开发流程/成本控制分析,质量初步分析,相关建议,建议总结,01-09-11,43,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,质检标准,质检的检验方式有:物性检验、外观检验,质检部参照国家标准起草公司内控标准，征求生产技术部门意见,材料检验,先锋检验-新材料启用前都必须对样品进行物性检验,中间样检验-大货生产前，质检部对大货用料进行检验,成品检验,正常大货-入公司库房后抽检2-5%,出口产品-入公司库房后抽检15-30%,赞助产品-驻工厂全部检验,质量报告,每批到货，质检员出质检报告,每月出质量报告,每年底年度质检报告,目前质检工作流程,01-09-11,44,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,理念：,质检部与其他部门对质检的理念存在差异，存在监督与被监督、控制与被控制的观念,标准：,质检标准没有得到全体的认同，存在抵制现象,后果：,部门之间配合减少,工作效率降低,沟通：,地域界限、功能划分造成公司各部门之间交流障碍,质检部与生产部、供应部、技术部、开发中心存在沟通问题,01-09-11,45,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,建立ISO9000质量体系，进行全面质量管理,ISO 9000,体系认证是进入国际市场的必要条件,质量不只是质检部的事情，整个业务链（开发、采购、生产、 储运、销售等）都与质量紧密相关,通过体系保证质量，而不是事后的点式控制,建立质量体系有利于提高全体员工的质量意识，有利于其他部门与质检部的理解与沟通,01-09-11,46,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论,公司价值链初步分析,运作周期分析,开发流程/成本控制分析,质量初步分析,相关建议,建议总结,01-09-11,47,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,物流流程分析,原料商,李宁,OEM,经销商/,分公司,李宁,李宁,原料商,OEM,经销商/,分公司,采购,销售,目前模式,建议模式,少量原料,01-09-11,48,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,在公司新的业务框架下，产品经理应处于中心地位，是流程负责人，在协调部门间的关系中发挥主导作用,市场,开发,计划,生产,销售,男装经理,女装经理,男鞋经理,女鞋经理,专项经理,产品经理协调部门间的关系，是一个“接口”,01-09-11,49,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息发展部,信息发展部的定位问题：最基础的定单处理业务到高层的决策参考职能并存,定单处理的公正公平问题,定单处理,管理信息系统建设,经营/参谋职能,基础业务,技术管理,战略层次,01-09-11,50,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,流程报告目录,报告主要结论,公司价值链初步分析,运作周期分析,开发流程/成本控制分析,质量初步分析,相关建议,建议总结,01-09-11,51,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（一）,在,业务运作上，应坚持,“一个中心”：,以产品经理为中心，产品经理起着承上启下（战略制定与实施），承前启后（流程负责人）的作用,在核心能力培育上，应抓住,“两个基本点”：,开发和市场（品牌），作到开发驱动（前瞻性），市场拉动（现实性）。,在公司战略定位上，应做到,“三个代表”,：,是专业体育用品公司的代表-专业化道路,是“泛青年”消费者的消费时尚代表-品牌定位,是奥运精神在中国的代表-奥运概念,01-09-11,52,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,建议总结：在公司业务运作上，应采取“一二三四”的策略（二）,在具体运作上，应坚持,“四项基本原则”,“非核心业务外包”的原则：专注于增值最大的核心业务（如设计），将非核心业务外包给专业公司（如样品制作/量产准备）,，,而李宁公司则是一个资源整合者，是供应链“链主”,“以我为主”的原则：作为体育用品无可质疑的领先公司，公司应更多地发挥主导作用，在市场判断，计划制定，采购等方面应以更多依靠自己的判断，承担合理的风险，引导经销商。,“流程畅通”的原则：把在运作流程密切联系却被分割在不同部门的智能整合在一起，即把生产部的技术部门整合到开发中心,“成本先行”的原则：在设计前先确定目标成本,01-09-11,53,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,今日议程,第一阶段工作简述 张江燕,流程及组织结构诊断 陈 健, 人力资源及管理,诊断 林海峰,工作描述体系介绍 林海峰,下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,54,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,通过访谈、问卷调查，新华信项目组对李宁公司的人力资源工作从六个方面进行了考察和讨论，并据此得到了一些初步结论，将分别予以说明,一 观念与认识问题,二 工作沟通问题,三 制度化与规范化,四 培训问题,五 员工发展道路问题,六 激励政策问题,01-09-11,55,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,公司的人力资源工作处于被动低效的状态，,根本原因是企业管理层的人力资源观念不能适应当前企业发展需要,一 观念与认识问题,人力资源工作定位不高，难以完成预期的战略性职能,人力资源与行政工作职能高度重叠，严重妨碍了人力资源工作的系统开展,人力资源部整体工作处于被动状态，头疼医头，脚疼医脚，没有全面系统的规划,人力资源工作仅由人力资源部门来操作，而没有形成人力资源部门牵头，全员参与的局面,整个组织的人力资源观念参差不齐，并总体上稍显落后,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,56,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,公司的战略定位是：逐步过渡到,以品牌建设和对价值链上的其他环节进行整合协调管理为中心,的状态，而将非核心业务外包，从而保持持久的核心竞争力,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人力资源,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人力资源,外包业务,未来,现状,核心业务,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,57,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,公司定位对人力资源提出了更高的要求:即,未来的员工应具有更强的综合素质、专业素质、沟通协调能力和服务意识,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,生产,开发,采购,销售,国际贸易,市场/品牌,技术,财务,人才储备,专业化支持,沟通与协调,服务意识,内部沟通能力,内部员工,培训培养,人力资源工作,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,58,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,人力资源工作,由于沟通不力等原因，公司管理层并没有完全理解公司的状态、战略定位和总经理的授权意图，,从而在人力资源建设上没有积极的配合与支持,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,人力资源部,销售部,市场传播部,鞋业生产部,信息发展部,质检部,服装生产部,鞋业技术部,开发中心,国际贸易部,产品经理,供应部,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,59,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,企业活动价值链的要求表明：,人力资源与资本筹划一样是保证战略实施的资源筹划和分配过程,企业活动价值链,培训,绩效考核,员工发展,报酬,总体管理,计划,财务会计,法律政府,利润,利润,生产经营,市场销售,服务,对内物流,对外物流,安装,维修,培训,零配件,供应,原材料搬运,仓储,库存控制,生产进度安排,生产流程,设备维护,设施管理,成品库管理,成品配送,客户定单处理,市场细分,产品组合,定价,渠道选择,渠道维护,销售队伍,广告促销,企业基础活动,采购,技术开发,采购策略,选择供应商,采购质量控制,跟踪供应商,工艺技术,发展核心技术,生产流程改造,产品技术含量,人力资,源管理,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,60,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,但是李宁人力资源的工作定位不高，难以履行企业价值链所要求的战略支持职能，,也难以在公司内部全面系统地组织工作，这是全员参与不足的另一个重要原因,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,人力,资源,部门,部门,人力,资源,部门,部门,部门,定位低的人力资源部门不能有效组织其他部门开展人力资源工作,定位高的人力资源部门可以顺利协调其他部门共同完成人力资源工作,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,61,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,根据李宁公司的具体情况，针对观念和认识问题，新华信提出了下面的改进建议,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,观念与认识问题的解决,提高人力资源工作定位，将人力资源工作当作战略实施层面的事来抓,在适当时候将人力资源与行政职能彻底清楚划分开，单独成立人力资源部,要求人力资源工作进行整体全面系统的规划后有计划开展，明确阶段目标，保证实施进度,加强观念教育：人力资源工作应由人力资源部门组织，全员参与,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,62,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,企业内部沟通不力严重影响了企业运行的效率，增加了运行成本,二 工作沟通问题,人力资源与其他部门的沟通不够畅通，部分基层员工不能及时准确了解公司的人事信息，人力资源部门不能准确掌握企业的局部的组织、岗位调整变化状态和结果，进而无法向上级反映相关情况,组织各个部门横向沟通不畅，造成公司局部有效，整体低效的工作局面，比如：质检部与生产部互相不了解，造成了工作中的沟通障碍,基层员工，尤其是开发和市场部门，不了解公司战略及发展目标，造成工作中的茫然、反复和其他低效状态,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,63,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和计划报告等制度完备情况下，李宁公司纵向沟通要经过若干的过程和环节实现,授权,职务资料,审批,工作计划,考核,工作报告,激励,激励政策,培训,培训内容,李宁公司依赖制度的正式纵向沟通过程设想,上级提供,下级执行,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,64,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,在充分授权和职务清晰的情况下，公司横向沟通的范围和形式,部门一,咨询,李宁公司职责清晰情况下的正式横向沟通过程设想,协作,交叉培训,部门二,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,65,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,根据李宁公司的具体情况，针对工作沟通问题，新华信提出了下面的改进建议,工作沟通问题建议,建立定期人事沟通制度、职务资料体系与人事反馈渠道,进行横向沟通培训，强化团队协作,充分进行内部宣传与培训，保证公司政策快速正确的传达,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,66,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,SAP系统的建立使公司的规范化管理得到显著改善，但是在与人力资源相关的方面，规范化和制度化仍显不足,三 制度化与规范化,正式沟通使用的计划和报告不规范，不利于阅读，也不利于进行分析比较,工作流程不清晰，没有完整细致的流程描述,组织结构设置不能完全与流程要求相一致，这是造成部门职责不清的重要原因，同时也是工作沟通障碍的主要原因之一,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,67,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,经过访谈调查，我们认为李宁公司的组织现状处于由聚合向规范化过渡的阶段，还没有进入成熟期,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由授权,成长经由协调,成长经由合作,控制性危机,硬化危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后 (企业年龄),危机？,组织规模大,变革再发展,成熟、稳定,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,68,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,制度,制度,现阶段李宁公司的成长有赖于培养民主创新的文化和充分的授权，而授权的前提就是,组织的规范化和制度化,，这样才能保证权利充分使用且不会滥用,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,制度的作用在于强化了测量和反馈的精度,监督,计划,执行,结果,子目标实现,制定子目标,调整,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,69,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,根据李宁公司的具体情况，针对制度化与规范化问题，新华信提出了下面的改进建议,制度化与规范化问题建议,建立相关人力资源管理制度体系,工资等级标准,绩效考核标准,工作报告制度,工作计划制度,进行相关制度培训,规范工作流程，整理描述详细的流程说明,根据流程要求调整组织结构,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,70,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,培训是公司人力资源工作中开展得最好的一项，但作为一种重要的正式沟通手段，其重点和方向还有待于调整,四 培训,入职引导不充分，造成新员工比较长时间地处于部分失控和空闲状态,对管理层培训多，对基层培训少,缺少系统的职务资料体系,缺少各个岗位的专业技能培训，新到岗员工不能快速熟悉新岗位要求和工作技能，不能充分利用学习效应提高劳动生产率或降低运作成本，同时员工长时间处于对工作摸不着头脑的状态所引起的焦虑一定程度上造成了工作挫折感和情绪波动，成为公司员工队伍的不稳定因素,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,71,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,现阶段李宁公司对基层员工的入职、专业技能和沟通培训没有很好展开，建议调整培训重点,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,入职培训,专业技能培训,知识培训,基层员工,管理层,沟通培训,没有开展或开展不好,开展较好,入职培训,专业技能培训,知识培训,沟通培训,重点培训,非重点培训,现状,新华信建议,01-09-11,72,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,根据李宁公司的具体情况，针对培训问题，新华信提出了下面的改进建议,四 培训问题建议,人力资源入职引导应该开展定期监控,健全职务资料体系、明确与业务部门分工,调整培训方向，加强对业务部门的专业技能培训,调整培训对管理层培训多，对基层培训少,组织开展岗位交叉培训,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,73,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,妨碍员工积极性和工作效率提高的重要因素还有公司职业发展道路的简单和模糊,五 员工发展,员工的职业设计过于单一，更多的是通过工作丰富化和扩大化来提高员工满意度,员工普遍反映对内部发展道路不清楚,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,74,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,采用管理、技术、业务三条线发展的模式，可以拓宽发展道路，降低单一道路上的压力，是李宁现阶段的合适选择,技术,管理,业务,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,75,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,根据李宁公司的具体情况，针对员工发展问题，新华信提出了下面的改进建议,员工发展问题建议,建议在技术、业务、管理三条线开展职务发展设计,加强沟通，使员工清楚熟了解公司职业发展政策,开展培训和教育，帮助员工选择适合自己的职业发展方向,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,76,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,公司没有明确的激励政策，激励措施的制定比较随意，结果一方面受到褒奖和认可的人不以为然，而其他人更觉得不够公平,六 激励政策,薪资调整频率过低，不能起到激励作用,公司整体的激励政策偏向于少奖多罚，不利于培养创新精神和员工工作的主动性,局部（比如鞋业生产部、鞋业技术部）人员流动率高，初步分析原因是这两个部门员工认为企业内部工作分配和收入分配不合理，思想动荡，该问题从1998年即有迹象，1999年开始明显，并一直持续到现在，长时间没有得到解决,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,77,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,少奖多罚政策鼓励的是不求有功，但求无过的工作态度，不利于创新，也不利于提高员工工作热情，建议李宁公司适当调整,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,现状,新华信建议,奖,罚,时,间,奖,罚,时,间,01-09-11,78,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,信息来源:李宁公司所供资料及访谈,根据李宁公司的具体情况，针对激励政策问题，新华信提出了下面的改进建议,激励政策问题建议,建立科学的考核体系,提高频率，降低幅度,调整公司整体的少奖多罚的激励政策,观念与认识,工作沟通,制度与规范,培训,员工发展,激励政策,01-09-11,79,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,今日议程,第一阶段工作简述 张江燕,流程及组织结构诊断 陈 健, 人力资源及管理,诊断 林海峰,工作描述体系介绍 林海峰,下阶段工作计划 张江燕,01-09-11,80,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,工作描述体系包括纵向和横向两个维度,流程设计,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,工作报告标准,工作计划标准,岗位培训教材,公共职务资料,纵向描述了信息沟通的层级,01-09-11,81,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,李宁公司工作描述体系包含五个层次,部门,小组,岗位,岗位,岗位,总监,总经理,组织结构图/机构岗位设置,总监管理范围/总监职责,部门职责/部门组织结构,部门小组职责,职务说明书,01-09-11,82,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,公司组织结构图是明确层级关系的基础，岗位设置图是了解各岗位工作饱满度的关键,组织结构图表明了公司、部门、小组之间的层级关系，是高层管理人员进行组织结构调整的依据,岗位设置图是了解分析各岗位名称与人员编制的基础，是分析各岗位工作饱满程度与新员工招聘计划制定的依据,01-09-11,83,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,总监作为高层管理人员，是指导与监督各部门正确开展工作的关键环节,总监针对不同部门开展管理工作的主要内容，,总监如何获得下属部门各项工作开展情况，通过何种方式指导并监控各部门开展工作,总监管理不同部门占用时间比例,通过表格几方面内容可以了解总监如何开展工作,、承担负责范围、管理各部门花费的时间,01-09-11,84,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,部门作为具体的职能单位，是贯彻并完成公司战略的保证,鞋业技术部,技术推广员,成本核算员,模具技术员,内勤,4 . 5 . 2部门组织结构,表明公司设置该部门的主要目的以及各部门负责事项,通过部门职责的分解设立不同的小组，各小组完成相对完整的工作职能,确定各小组具体工作职责，以便进一步确定小组内各岗位职责,01-09-11,85,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,职务说明书是公司、总监、部门各级管理内容的具体表现,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门任务的具体内容,权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解,与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置,关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上,岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求,职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门,晋升的职位,01-09-11,86,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,工作描述体系是实施人力资源战略的保证,分析人力资源,管理存在不足,制定,人力资源战略,工作内容,工作描述体系作用,详细了解公司未来中长期发展战略，分析人力资源需求，就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,就人力资源需求状况及趋势与有关部门负责人沟通,根据上年评估后的结果，综合分析整体人力资源差异，现有人员的状况，主要岗位的后备人选,制订人力资源需求表,列出对人力资源的需求,通过人力资源部门与业务部门的沟通，讨论形成未来半年到一年的人力资源计划，由各部门执笔完成,人力资源部门对各部门计划进行汇总、分析,在汇总调整基础上结合公司战略，形成整个公司的人力资源规划与计划,便于人力资源部门对公司各部门、部门小组人力资源情况有整体上的了解,便于人力资源部门详细了解各岗位员工与目标能力要求的差异,便于人力资源部门在了解各部门职能、岗位需求的基础上制定战略,了解公司,人力资源现状,01-09-11,87,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,工作描述体系是人力资源管理工作实施开展的重要前提,内,容,根据公司总体战略对人力资源的需要及公司日前情况确定未来公司人力资源的中长期战略及短期计划,根据人力资源战略与计划确定年度的招聘计划,员工招聘的具体实施,员工录用,对新招聘的员工进行教育与上岗前培训,对在职员工进行经常性的培训与再培训,根据绩效考核流程设计合理的薪酬体系,对员工进行绩效，决定奖惩,制订员工职业发展计划,员工职业发展计划的实施,成果,公司人力资源战略规划、年度计划,员工招聘计划,符合要求的新员工,各种培训班、再培训课程等,考核制度,薪酬体系与激励制度,员工的职业发展计划,前提条件,了解公司各部门职能与发展规划,了解公司组织结构调整与岗位职责变化,了解各岗位工作职责与能力需要,了解公司岗位层级与员工自身对发展的需求,员工招聘,与录用,职业教育,与员工培训,绩效考核,与激励,员工职业,发展,了解各岗位重要工作和该工作对公司发展的供现,确定人力资源,战略与计划,01-09-11,88,2001LINING(BEIJING)-PREZ01,工作描述体系是人力资源部完善人力资源管理制度的基础,激励制度,工作描述体系,由于工作描述体系明确了岗位工作职责，人力资源部可以在此基础上制定相应政策促使各岗位人员选择合理的流向，也可以促使员工制定自我开发计划，筹划个人奋斗目标,薪酬体系,人力资源部门根据各岗位相对工作的性质、技术繁简难易程度、工作负荷、责任大小等来建立完整的评