如何做好现场品质管理(培训教材)

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,如何做好,现场品质管理,1,课程大纲,1,2,3,4,5,深圳泰博数码有限公司,品,质基本概论,现场质量问题探讨与改善对策,如何有效执行制程管制,如何运用品质手法发掘品质问题,制程改善的技巧,2,品,质基本概论,1.,何谓品质,2.,现场,品,质不良，对企业的影响,3.,品质的六个指标,4.,品质发展的趋势,5.,现场人员对品质的看法,深圳泰博数码有限公司,3,品质的迷思,何谓品质,？,满足顾客要求的,品,质,狭义的品质,vs,广义的品质,深圳泰博数码有限公司,4,品质的三要素,品质,Quality,交期,Delivery,成本,Cost,深圳泰博数码有限公司,5,部门品质的要素,深圳泰博数码有限公司,6,现场品质不良，,对企业的影响,客户下单变成迟缓，也影响付款态度。,工厂内部损失多、绩效差，侵蚀掉微薄的利润。,内部滋生蔓延很多的管理困扰，使管理者疲于奔命，也造成管理上的间接损失。,深圳泰博数码有限公司,7,产品品质良好的条件,功能符合需求,使用性与操作性便利,产要有特色,品质稳定,深圳泰博数码有限公司,8,品质管理的衡量指针,体系的评价,质量体系审核不符合项的多少(审核报告,),产品的评价,产品审核产品符合要求的程度（,PPM）,过程的评价,过程审核过程符合要求的程度（过程审核结果）,客户的评价,客户满意客户满意度,金钱的评价,质量成本质量成本占销售额的比率等,深圳泰博数码有限公司,9,现场,品质的六个指标,深圳泰博数码有限公司,10,品质发展的趋势,品质的历史面,品质的概念面,品质的制度面,品检（,QI,）,品管（,QC,）,品保（,QA,）,全面品管（,TQC,）,全面品保（,TQA,）,品质是,“,检验,”,出来的,品质是,“,检验,”,出来的,品质是,“,设计,”,出来的,品质是,“,管理,”,出来的,品质是,“,习惯,”,出来的,全面品质保证,全面品质管制,品质保证,统计的品质管制,检验员,领,班,作业员,的品质管制,1980,1960,1940,1920,1900,11,品质管制,与,品质保证,深圳泰博数码有限公司,QA,：,QC,：,Do the thing right,Do the right thing,12,品,保组织,架构,进料检验,IQC Incoming Quality Control,品质检验,制程检验,PQC Process Quality Control,最终检验,FQC Final Quality Control,出货检验,OQC Outgoing Quality Control,品质,保证,品质工程,QE Quality Engineering,品质管理,品质保证,QA Quality Assurance,(,品质稽核,) (Quality Audit),检验,:,发现问题,消除不良流动,管理,:,预防问题,解决问题,深圳泰博数码有限公司,13,现场人员对品质的看法,强化公司的体质,依,TQC,活动来繁荣、发展。,全员参加的活动,QC,活动全员都要参加，无一人例外。,品质第一,无论如何要,工作的质,第一。,管理循环,作工作时,PDCA,循环。,重点指向,解决特别重要的问题。,用数据做根据,于现场去发现、现实、现物。,过程很重要,不,仅,追求事情结果，更要注重过程。,从工程是我的顾客,自己以外都是顾客。,顾客第一,站在顾客立场来作事。,标准化,遵守並活用标准化作业。,变异管理,比较数据的变异，並管理之。,源流管理,不仅下游管理，更需要上游管理。,深圳泰博数码有限公司,14,现场主管应有的心态,依照既定标准执行工作,善于观察现场事务并发现异常,积极寻求改善与解决对策,创造良好的工作环境,深圳泰博数码有限公司,15,现场人员,对,品,质的一般错误观念,品管做的愈彻底，生产效率就会愈低。,质量管理是品管检验人员的责任，生产现场人员只要埋头做出产量就好，反正品管会剔除不良品。,品管人员是老板请来管生产员工的，是与现场员工对立的。,品管工作会产生成本，但对生产工作没有直接帮助。,好的质量是检验出来的。,深圳泰博数码有限公司,16,现场品质问题,探讨与改善对策,1.,现场常见的品质问题,2.,现场品质问题的原因分析,3.,现场品质问题的改善对策,4.,实务演练,深圳泰博数码有限公司,17,人力,Man,员工是企业所有品质作业、活动的执行者。,设备,Machine,机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。,材料,Material,巧妇难为无米之炊，材料品质问题往往是现场品质异常的,主要原因。,方法,Method,企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业,的,Know-How,，也是同行竞争中致胜的法宝。,环境,Environment,外部竞争、生存环境；内部工作环境、工作现场及氛围。,现场品质管理的基本要素,深圳泰博数码有限公司,18,品质变异,环境,Environment,方法,Method,机器,Machine,材料,Material,人,Men,工作面貌,检验,免,检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,掌握品质变异的要,因,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,深圳泰博数码有限公司,19,如何提升,“,人,”,的品质,工作教导,：,人员培训,问题沟通,：,品质历史,、,突发事件,、,专案改善,。,培养自主管理,的精神,深圳泰博数码有限公司,20,如何培养自主管理,操作者的“三按”、“三自”、“一控”要求：,三按：按图纸、按工艺、按标准生产,三自：对自己的产品进行检查、自己区分合格与不合格的产品、,自己做好标识（加工者、日期品质状况等）,一控：控制自检合格率,开展“三不”、“三分析”活动：,三不：不接受不良品、不制造不良品、不传递不良品；,三分析：当出现了品质问题，应及时组织相关人员召开品质分析,会,议,，分析,内容,：品质问题的危害性、产生品质问题的,原因、应采取的措施。,深圳泰博数码有限公司,21,如何提升,“,机,”,的品质,适用性评估：,加工能力、参数设置、规格、精密度 。,1.,月,/,周的生产计划是否超,出,设备加工能力。是否,已考虑应急停机的生产方法。,2.,参数设置是否标准化和被操作人员熟知和执行。,3.,加工产品时设备负荷是否超过额定负荷，有生产,次品的隐患。对策是什么？,4.,设备额定精度是否满足生产，生产中是否用,SPC,控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，,有验证过吗？,深圳泰博数码有限公司,22,如何提升,“,机,”,的品质,保养与维修,1.,将保养与维修标准化，并予以培训和执行。,2.,坚持做好一级保养。（操作工人为主）,3.,监督设备管理部门做好二、三级保养。,4.,遏制机器异常时，维修部门和生产部门相互推诿,不予处理而继续生产的现象，应责任制度化。,5.,坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。,（重视慢性损,耗,。）,6.,做好备品,/,备件的验收，保管，使用工作。,7.,推行,/,落实相关的设备管理活动。,深圳泰博数码有限公司,23,如何提升,“,机,”,的品质,设备的操作和检测,1.,编制确实可行的设备操作规程。,2.,巡查操作规程的执行力,。,3.,按规定时效点检,。,4.,首检制度,：,含故障修复后的首检、每日首检、批量首检,。,5.,超负荷和病态生产的控制方法,：,改变参数,/,降低效率,/,加油和清洁频次增多,/,更换,关键部件,/,抽检频次和数量增多,/SPC,管制,等,。,深圳泰博数码有限公司,24,如何提升,“,机,”,的品质,量测设备的管理,1.,编制量测设备清单。（名称，编号，测量范围，,精度，校正周期，校正方法，使用部门,等）,2.,指定部门,/,人专门管理。,3.,编制校正,/,操作,/,保养说明书。,4.,标识量测设备,/,工具,5.,建立使用人责任和使用方法培训。,6.,遵守精密仪器的使用环境规定。,7.,严禁将量测设备当生产工具使用。,8.,最好建立,GR,R,。（量测系统的重复性和再现性）,深圳泰博数码有限公司,25,如何提升,“,料,”,的品质,原材料分类的管理,1.BOM,要细致，正确。,(,料号,/,名称,/,机种,/,用量,等）,2.,及时变更，统一版本，注明生效日期或订单批号。,3.,易于层别和区分,领用材料防止出错。,1.,防止其他型号的良品被误用。,2.,防止设计变更，代用品的误用。,3.,防止不良品的误用。,深圳泰博数码有限公司,26,如何提升,“,料,”,的品质,材料摆放和使用,1.“,三定”（定位、定量，定人。）,2.“,三比”（比样品，比图纸，比上次生产品）,3.,对不良品要挑出、标识、集中、保护、隔离和及时,处理。,4.,批清批结，及时清线，禁止小仓库和帐外物品。,5.,设置防呆措施和防呆治,/,工具。,6.,制作限度样品，显眼地标示出区分部位。,7.,要求供应商将料号尽量标示在零部件上。,8.,将供应商包装规范列入进料检验项目。,9.,退库品要标识好，尽量按原包装，特殊情况要隔离。,深圳泰博数码有限公司,27,如何提升,“,料,”,的品质,设计变更、代用品、特采品常见的预防,用错料的方法,1.,核对,ECN,（工程变更申请单）,2.,写入生产指令单并用,重点提示,3.,变更相关的规范（检验规范，作业规范，样品,）,4.,生产部门人员参加工程变更的发布会议。,5.,将设计变更、代用品、特采品的通知单或样品贴,/,挂到作业现场。（特别注意：结束后一定要专人,将代用品、特采品通知单或样品取下。）,6.,生产早会宣导和专门人员跟踪。,深圳泰博数码有限公司,28,如何提升,“,法,”,的品质,没有不好的方法，只有不适用的方法。,好方法是“实用、简单”而不是“漂亮、复杂”。,好方法是“实践,+,分析”而不是“理论,+,扯皮”。,好方法是综合运用，而不是死搬硬套。,深圳泰博数码有限公司,29,如何提升,“,法,”,的品质,“,四化,”,建设：,流程制度化,：任何作业流程都应该予以规范化、制度化，使员工有据可循，使每一次作业可以预先得到教导、安排，事中得到控制，事后便于追查；,工作标准化,：,将工作方法、步骤、注意事项予以标准化，易于操作，不易出错，便于查核，对品质稳定有关键作用；,作业简单化,：,基层员工的素质、能力、意识在企业中处于较低水平，尽量让其工作内容更简单，有利于学会、方便作业，自然降低出错的概率；,设计愚巧化,：,俗称防呆。,深圳泰博数码有限公司,30,如何提升,“,法,”,的品质,、,品质历史档案,建立；,、运用,PDCA,管理循环,来解决品质问题；,、,运用,QC,-,STORY,来解决品质问题；,、,QCC,活动,开展；,、,改善提案活动,推行；,、,5S,活动推行；,、统计技术应用,、编制,QC,工程图,深圳泰博数码有限公司,31,如何提升,“,环,”,的品质,1,、软环境：,团队氛围；,团队文化；,成长可能性。,2,、硬环境：,工作空间场所对产品的保护；,温度、湿度；,空气洁净度（灰尘、静电、纤毛）；,辅助设施、用品可能的危害。,深圳泰博数码有限公司,32,如何提升,“,环,”,的品质,3,、环境的改变,推行,5S,活动，脏乱的环境不可能,生产出好产品,从企业“环境”面貌改变“人”,的工作面貌,形成注重工作品质的企业文化,深圳泰博数码有限公司,33,现场品质管理的秘诀,1.,一个中心,（品质第一）,2.,两个兼顾,（兼顾成本和效率）,3.,三现主义,（现场，现物，现象。）,4.,四确思路,（明确，正确，确实，确认。）,5.5W1H,（谁做，何时做，何地做，为何做，,如何做，结果怎样。）,6.,领导,6,艺术,（相谈，连络，倾听，说明，,协助，执行。）,7.QC7,大手法,（新,/,旧）,8.,质量体系的八大原则,/,解决问题的,8D,方法,深圳泰博数码有限公司,34,现场的问题种类,工作效率不佳,产品品质不良,交期延误,成本高又不能控制,设备保养不落实,员工士气低落,深圳泰博数码有限公司,35,現場,常见的,品質,问题,设计品质不良,生产技术品质不良,制程品质不良,管理品质不良,深圳泰博数码有限公司,36,设计,品,质不良的原因,错误不良的设计，不可能有质良易销的制品。,复杂的设计，导致更多的成本与不良机率。,经常的设计变更，使制程紊乱，易造成混料。,深圳泰博数码有限公司,37,生产技术,品,质不良的原因,不正确或不适合的作业标准,缺乏作业标准以致,品,质不一,缺乏正确可信赖的生产工具,缺乏正确的检验标准,深圳泰博数码有限公司,38,制程,品,质不良的原因,不,会,做,：,新进员工不适任、教导不良。,疏忽做错：,缺乏正确的工具、用错了作业,标准、纯粹的疏忽不注意。,冤枉做错：,进料不良、前制程不良、机台,精度的偏差、错误的工作指令,与标准。,不愿做好：,领导统御的问题、组织的问题、,缺乏激励或压力。,深圳泰博数码有限公司,39,管理,品,质不良的原因,进料检验不落实,生产计划粗糙,物料需求计划疏忽,仓储管理不当,领导统御方式不佳,深圳泰博数码有限公司,40,Quality is everybodys,job & Responsibility !,品,质是谁的责任,？,深圳泰博数码有限公司,41,质量部门,协调整合,Production,Sales,Purchasing,Engineering,Ad,ministrant,R & D,Finance,M,I S,品保部门的角色,42,现场品质问题的,改善对策,不,会,做,：,派工予适任人选、给予作业标准、,做好工作教导。,疏忽做错：,工作标准化、运用防呆式的工具。,冤枉做错：,防止不良品进入生产现场、及早,检出机台偏差予以修护或干脆不,派工、使前制程不良不会流入次,制程。,不愿做好：,执行,品,质绩效,考核,制度、运用,QCC,活动、针对现场主管的领导技巧,予以训练、有效运用奖金制度。,深圳泰博数码有限公司,43,实务演练,深圳泰博数码有限公司,44,如何有效执行制程管制,1.,制程管制的步骤,2.,制程管制的依据,3.,制程管制的方法,4.,制程异常的处理,5.,在制品,(WIP),的管制,6.,制程品质分析,深圳泰博数码有限公司,45,制程管制的步骤,1.,确定制造流程,制造流程图,2.,制造流程解析,5W,2,H,3.,决定管制项目,品质工程表,4.,实施作业标准化,实施教育与训练,5.,管制图表的运用,依据检验记录,6.,制程能力解析,是否符合规格或顾客的要求,7.,问题分析解决,寻找异常原因，采取改善措施,8.,制程之继续管制,延长管制界限,深圳泰博数码有限公司,46,制程管制的依据,作业指导书,制程检验规范,制造通知单,深圳泰博数码有限公司,47,制程管制的方法,首件检查,自主检查,检验站检查,制程巡回检查,重点制程管制,深圳泰博数码有限公司,48,首件检查,每制造批第一件产品须经制造及品保部门检验认可后始可继续生产，并将检验结果填入首件产品检验记录。,深圳泰博数码有限公司,49,自主检查,亦即作业人员本身应实施之检验，作业人员应依据,作业指导书,，查核其本身工作，如发现不良品无法立即修复或无法自行排除者，需将该物品放置于红色,【,不良品盒,】,中或标示不良。若连续发生不良，应立即向主管报告，经改正后始可继续生产。,深圳泰博数码有限公司,50,检验站检查,在制程中设置重要检验站，由作业人员依据,制程检验规范,进行检验，并将检验结果填入制程检验记录。,深圳泰博数码有限公司,51,制程巡回检查,制程品管人员每天至少一次到各工作站、检验站稽核作业人员之使用材料、作业方式及仪器设定是否正确，同时抽查产品以随时了解制程质量状况，适时发掘问题，做好防治不良作业，并且将检查结果填入制程巡回检查记录,。,深圳泰博数码有限公司,52,重点制程管制,对于影响质量之重点应设置管制图表，并悬挂于适当位置，以使作业人员及制程品管人员易于判定制程之变异情形，以达到预防之功效，并作为改正措施之参考。,深圳泰博数码有限公司,53,制程异常的处理,作业人员发现异常（连续发生不良）时，应立即向其主管反应，经改正始可继续生产。,制程品管人员发现异常时，应将异常情形填入异常处理单，依据,异常矫正与预防措施作业程序,办理，必要时得请制造部门主管下达停止生产指令，待改善后再行生产。,深圳泰博数码有限公司,54,在制品,(WIP),的管制,备用材料、在制品必须放置于定位，标识其情况、数量，并加以适当的防护。,待验批、合格批与不良品应分开存放并清楚标识。,机种结束生产时，应将余料退回仓库，并定时做呆废料之处理。,深圳泰博数码有限公司,55,制程品质分析,制程品管人员每月应将制程检验记录汇总统计后，填入不良原因分析图，计算出月不良率，并绘制柏拉图，同时将主要不良项目作要因分析，研拟改善对策。,深圳泰博数码有限公司,56,如何运用品质手法,发掘品质问题,1.,查检表：搜集品质的数据,2.,柏拉图：找出问题的重点,3.,要因图：掌握异常的原因,4.,管制图：发掘潜在的问题,5.,直方图：找出变异的所在,6.,其它品质手法的运用,7.,实务演练,深圳泰博数码有限公司,57,使,用品质手法,的目的,有效地將,數據（,Data,）,經過整理與歸納，,轉變為,資訊（,Information,）,，,以作為決策參考的,知識（,Knowledge,）,。,深圳泰博数码有限公司,58,查檢表,(Check sheet),為了確認工作事項是否有遺漏，或者記錄日常作業的活動，可利用圖或表的方式來檢查。查檢表是將數據或工作的結果以簡單的符號來記錄，整理之後，就能清楚的判斷工作是否有異常或遺漏。,查檢表的功用：,做為日常管理：設備安全檢查、日常工作的檢查。,做為特別調查：盤點流程確認。,記錄保存：將作業內容或不良紀錄加以保存。,分為記錄用、檢核用的查檢表。,深圳泰博数码有限公司,59,记录用的查检表,产品不良情况查检表,日期：,3/3,3/8,检查者：陈小明,不良项目,3/3,3/4,3/5,3/6,3/7,3/8,合计,刮伤,1,2,-,4,2,1,10,尺寸不合,2,3,4,5,4,5,23,颜色不均,3,6,7,4,5,2,27,没有标签,2,-,-,-,1,-,3,气泡,4,5,6,4,2,4,25,其它,5,2,-,-,3,1,11,深圳泰博数码有限公司,60,檢核用的查檢表,深圳泰博数码有限公司,61,查檢表種類,記錄用查檢表,檢點用查檢表,點檢項目,點 檢 結 果,4/24,4/25,4/26,4/27,G,深圳泰博数码有限公司,62,柏拉圖,(Pareto diagram),柏拉圖（,Pareto Diagram,）在,1987,由義大利人,Vilfredo Pareto,所創。,應用於,所得曲線,的繪製，認為少數人擁有社會上大部分的財富，故只要控制那些少數的大財主，即可控制社會的財富，稱為,柏拉圖原則,。,應用範圍：根據收集的數據，以發生不良品原因、客戶抱怨的種類、配送遲到的原因、安全事故等項目來分類，並計算出各類所佔之比例而按照大小順序排列，再加上累積值的圖形，來分析發生問題的主要原因。,以柏拉圖分析出幾個影響較大的關鍵因素，作為優先解決的對象。,深圳泰博数码有限公司,63,柏拉圖的作法,步驟,1,：決定資料的分類項目與期間,決定資料蒐集的期間、方法、分類方式。,將資料予以分類。,步驟,2,：整理數據,將各不良的數目由高至低排序。,計算各類別的次數、累積值、比率及累積比率。,步驟,3,：繪製註狀圖,步驟,4,：繪製累積曲線,步驟,5,：結果分析,深圳泰博数码有限公司,64,柏拉圖的作法查檢表,深圳泰博数码有限公司,65,柏拉圖的作法繪製,(1),深圳泰博数码有限公司,66,柏拉圖的作法繪製,(2),深圳泰博数码有限公司,67,柏拉圖實作演練,(1),不良項目,不良數,(1,月,),不良數,(2,月,),每一個的損失金額,焊錯,22,20,400,元,尺寸,33,29,1000,元,粗糙度,113,43,150,元,材料,54,9,250,元,油污,11,15,100,元,其他,17,12,120,元,深圳泰博数码有限公司,68,柏拉圖實作演練,(2),深圳泰博数码有限公司,69,柏拉圖實作演練,(3),深圳泰博数码有限公司,70,柏拉圖實作演練,(4),深圳泰博数码有限公司,71,特性要因圖的作法,步驟,1,：,決定品質的特性（即欲解決的問題）。,步驟,2,：,透過腦力激盪法，依,4M1E(Men,、,Material,、,Machine,、,Method,、,Environment),來劃大要因。,步驟,3,：,劃中要因,步驟,4,：,劃小要因,步驟,5,：,檢查是否有遺漏了要因,深圳泰博数码有限公司,问,题,人,料,法,环,机,72,特性要因圖的功用,改善分析,對造成現狀問題的要因進行分析，可配合柏拉圖以,找出問題真因，針對問題點進行改善。,培養團隊的默契,透過腦力激盪的過程，非但激發個人的創意，更可,訓練團對思考的默契、能力。,制訂標準用,當對問題或流程分析的很徹底時，表示對問題或流程的變異相當瞭解，可重新修定作業的標,準。,深圳泰博数码有限公司,73,管制圖,（,Control Chart,）,在自然界中任何事情皆會有變異性（,Variation,）的存在。,導致變異的原因有：機遇原因和非機遇原因,1.,機遇原因,(Common cause),來自於製程（流程）中的正常原因，因物料、機器、人員、,方法在正常範圍內的變化。如新手與熟手的作業員，屬於,正常的變化。,2.,非機遇原因,(Assignable cause),來自於製程（流程）中例行操作以外的力量，又稱為異常,原因，可能由下列引起：,機器故障或工具損壞 使用不合格的物料,員工生病或心不在焉 未按標準作業程序,深圳泰博数码有限公司,74,管制圖,（,Control Chart,）,通常以非機遇的原因所引起的製程（流程）變異較大，往往會造成大量不合格品，須積極予以消除。,管制圖的目的即是在發現製程（流程）是否有引起非機遇原因存在，進而及時提出警訊，應針對原因予以改善，防止異常原因再次發生。,原,因,变异情形,影响,是否值得追查原因,机遇原因,一定有，且很多，,但无法避免,微小，不明显,不值得,非机遇原因,很少，但很关键,且不允许存在,很大，明显,值得且应该要追查,深圳泰博数码有限公司,75,管制圖由來與意義,管制圖由,1924,年美國品管大師修華特博士,(W.A. Shewhart),所發明，圖上有表示管制界線的一對平行線，橫的實線表示中心線（,Center line,），中心線的上下對稱處為管制界線，上方為上管制界線（,Upper control limit, UCL,），下方為下管制界線（,Lower control limit, LCL,）。,管制界線在管制圖中是用來區別機遇及非機遇原因的變動，其意義為：,記錄製程過去一段時間內的數據，找出其因機遇原因而變動的程度。,機遇原因的數據分配以,（平均值）,3,（標準差）來決定其範圍。一般以,3,的寬度為其管制界線就以足夠。,所標示的點若是在管制界線之內時，可判定是因為機遇原因所引起的變動，屬於正常的情況；若是在管制界線之外時，可判定為非機遇原因所產生的異常。,深圳泰博数码有限公司,76,Sigma=Deviation,(Square root of variance,),-7,-6,-5,-4,-3,-2,-1,0,1,2,3,4,5,6,7,Between+/-1,Between+/-2,Between+/-3,Between+/-4,Between+/-5,Between+/-6,68.27%,95.45%,99.73%,99.9937%,99.9994%,99.9997%,317300 ppm,45500 ppm,2700 ppm,63 ppm,5.7 ppm,3.4 ppm,Axis grach in Sigma,过程变异与过程能力,77,管,制图的原理,78,管制圖的種類,數 據 類 型,管 制 圖,計量值,（連續性數據）,尺寸、重量、長度等,平均值與全距管制圖,平均值與標準差管制圖,個別值與移動全距管制圖,計數值,（間斷性數據）,製程的不良率,不良率管制圖,在某些個數的產品（零件）中所,包含的不良個數,不良個數管制圖,長度、面積、體積等不一定時，,其中所含的瑕疵數或缺點數,單位缺點數管制圖,在一定的長度、面積、體積等之,內，所含的瑕疵數或缺點數,缺點數管制圖,深圳泰博数码有限公司,79,管制圖的判斷,深圳泰博数码有限公司,80,管制圖的功用,維持製程（流程）穩定，防止異常的原因再次發生。,配合直方圖，可判斷出製程（流程）數據分佈的情形與製程能力。,標示於現場，可隨時瞭解目前的品質狀況，或可提前發現製程（流程）中所潛伏的異常情形。,管制圖是品質管理最基本亦是最重要的管理工具。,深圳泰博数码有限公司,81,直方圖（,Histogram,）,由抽檢、觀察或試驗而得的數據資料，通常是非常混亂的，須加以整理，以使數據簡單化，以顯現出實際的情況，作為分析、檢討或改善之用。,直方圖就是在某條件下，收集眾多的數據，劃分數據、組界，計算各組間出現的次數，並製成次數分配表，繪製直方圖，藉以瞭解數據的中心值、變異情形及群體分配的狀況。,直方圖將單位數量的大部分資料位於圖中央，落於兩側的數量差不多均等。但有時數據資料分佈的情況會有下列的例外：,深圳泰博数码有限公司,82,直方圖（,Histogram,）,數據是否落在規格之內,-,變異性,中心點是否在正確位置,-,偏斜程度,變異性小,變異性大,深圳泰博数码有限公司,83,直方圖的作法,步驟,1,：,收集數據，計算數據總數，以,N,表示,步驟,2,：,定組數（下列三種方法）,史特吉斯公式：,K,1+3.322log,N,經驗值查表,数据数,适当组数,50,约,5,7,50,100,约,6,10,100,250,约,7,12,250,以上,约,10,20,深圳泰博数码有限公司,84,直方圖的作法,步驟,3,：,算最大值,(L),、最小值,(S),和全距,(R),全距最大值最小值,步驟,4,：,定組距,(h),組距全距,/,組數,步驟,5,：,定組界（區間的界值定在測定單位的二分之一）,第,1,組下限最小值,(,測定單位,/2),第,1,組上限第,1,組下限組距,第,2,組下限第,1,組上限,第,2,組上限第,2,組下限組距,深圳泰博数码有限公司,85,直方圖的作法,步驟,6,：,算組中點 組中點（組下限組上限）,/2,步驟,7,：,作次數分配表,步驟,8,：,繪製直方圖,步驟,9,：,算平均值與標準差,繪製直方圖後，要計算其平均值與標準差，表格如下,组距,组界,组中点,次数,f,X,f,X,f,X,2,M,A,B,C,AB,D,BC,深圳泰博数码有限公司,86,直方圖的作法,計算程序如下：,根據次數表製作計算表,決定,X,值（次數,f,值最大者，,X,為,0,。組中點值往漸小的組時將,X,值欄依序填入,-1,-2,；組中點值往漸大的組時將,X,值欄依序填入,1,2,）,計算平均值、標準差,平均值 （,Xo=X,欄中為,0,時的組中點）,標準差,深圳泰博数码有限公司,87,例題,某一飲料裝填規格為,2503g,，今抽檢,50,評數據如下，以直方圖來分析裝填重量情形。,步驟,1,：定總數，,N=50,步驟,2,：定組數，,K=7,步驟,3,：定全距,，,最大值,(L)=254,、最小值,(S)=247,、全距,(R)=254-247=7,深圳泰博数码有限公司,251,250,248,247,250,252,247,252,249,250,248,247,250,249,251,254,251,250,248,252,249,252,251,250,248,251,248,249,250,250,251,251,250,251,249,250,249,250,251,251,250,249,251,253,250,249,249,253,249,249,88,例題,步驟,4,：定組距，,h=,全距,(R)/,組數,(k)=7/7=1,步驟,5,：定組界,第,1,組下限,=,最小值,(,測定單位,/2) = 245-0.5 =246.5,第,1,組上限,=,第,1,組下限組距,246.5,1,247.5,第,2,組下限,=,第,1,組上限,247.5,第,2,組上限,=,第,2,組下限組距,247.5,1,248.5,步驟,6,：算組中點：（組下限組上限）,/ 2,第,1,組組中點,(246.5,247.5)/2=247,，依此類推,計算其他組組中點,步驟,7,：作次數分配表,步驟,8,：繪製直方圖,深圳泰博数码有限公司,89,例題,深圳泰博数码有限公司,90,例題,深圳泰博数码有限公司,91,直方圖常見的型態,1.,常態型,一般來說，此種型態為最適合的型態，表示製程或產品的情況為正常。,2.,峭壁型,可能因為製程（流程）能力不足，但為求合乎規格，而將超出界線值外的數據刪除所致；或者資料作假，將不合格的產品隱瞞或丟棄而形成此型態。,深圳泰博数码有限公司,92,直方圖常見的型態,3.,雙峰型,表示有不同的母群體混在一起所致。如兩條不同生產線、兩部機器所生產的產品。,4.,缺齒型,可能因為：量測技術不夠、數據收集方法不正確、記錄疏失。,深圳泰博数码有限公司,93,直方圖的判斷,深圳泰博数码有限公司,94,直方圖的功用與特點,功用：,觀察分配型態來判斷製程（流程）或產品是否有異常,分析是否有偏離規格,訂定規格界線,如果製程或產品未訂出規格上下限時，若所得的數據呈常態分,配的型態，則可利用平均數加減三個標準差作為規格上下限。,分析改善前後的效果,特點：,對數據、群體的分配情形一目了然。,顯示製程（流程）的能力、群體分配與規格。,圖比表更為容易判斷、瞭解。,深圳泰博数码有限公司,95,層別法,(Stratification),影響產品品質或使製程（流程）產生不良的原因，有時單純，有時亦非常複雜。如果無法將原因分析出來，就無法進行改善。,影響的因素可能來自於物料、人員、機器、零件、作業環境、操作方法等，因此有必要針對個別因素分開收集數據或資料，以找出其間的差異而針對差異加以改善的方法稱為層別法或分層法。,深圳泰博数码有限公司,96,層別法的作法,步驟,1,：,瞭解層別的目的,要知道為何要進行層別法？再決定作為層別對象的特性,（數據）為何？如不良品數、重量、長度等。,步驟,2,：,決定層別項目,訂定以何種層別項目來分類數據。,設備別,機型、機種、新舊、性能、,原料別,製造商、供應商、採購時間、料號、,環境別,濕度、溫度、明亮度,部門別,生產、品管、配送、人資、業務,作業方法別,生產線速度、批量、作業方式,深圳泰博数码有限公司,97,層別法的作法,步驟,3,：,收集數據,依層別後的項目來收集數據，可利用記錄用的查檢表。,步驟,4,：,解析數據與追蹤原因,進行層別法可獲得下列資訊：,即使整體數據毫無特徵所言，但經層別後可明顯看出各層別數據的特徵。,各層別間數據變的明確，能找出其平均值的差異與不同群體間的變異情況。,深圳泰博数码有限公司,98,層別法,(,範例,),深圳泰博数码有限公司,99,層別法,(,範例,),深圳泰博数码有限公司,100,利用圖表的層別,現有兩機台,A,與,B,，,如何得知其製造,能力？,現有兩壽險業務員，其產品內容,相同，如何判斷,兩人的績效？,深圳泰博数码有限公司,101,制程改善的技巧,1.,制程改善的着眼点,2.,制程改善的对象,(4M),3.,制程改善的步骤,(QC Story),4.,防呆式生产作业的设计,5.,作业标准书的建立,6.,工作教导的实施,7.,制程品质稽核的落实,8.,六个标准差的运用,深圳泰博数码有限公司,102,制程改善的着眼点,就教於工程技術專家,就教於品質與專家,瀏覽有關的書籍雜誌與改善案例,多參加品管圈成果發表會,深圳泰博数码有限公司,103,制程改善的对象,(4M),人：,機：,料：,法：,深圳泰博数码有限公司,104,制程改善的步骤,(QC Story),深圳泰博数码有限公司,105,防呆式生产作业的设计,防止製造量過剩的功能,防止錯誤與不良投料的功能,防止作業條件偏離標準的功能,防止多裝與短裝的功能,防止定位失誤的功能,深圳泰博数码有限公司,106,作业标准书的建立,作為訓練現場作業員的基準,作為現場作業員自我檢核的工具,作為製程稽核的工具,作為製程改善的分析要項,深圳泰博数码有限公司,107,工作教导的实施,給予學習者適當的心理準備,傳授作業,讓學習者試著做,考驗成效,深圳泰博数码有限公司,108,制程品质稽核的落实,作業前的作業標準稽核,作業中的作業標準稽核,初批品檢稽核,作業中的品質抽樣檢驗,深圳泰博数码有限公司,109,品質改善的模式,戴明循環（,Deming Cycle,）,-PDCA / PDSA,規劃（,Plan,）、執行（,DO,）、檢核（,Check/ Study,）、行動（,Act,）,裘藍三部曲（,Jurans Trilogy,）,（,1,）品質規劃（,Quality planning,）,品質規劃在於提供能促使生產出的產品能符合顧客要求的手法與,執行能力。在製程規劃時就要想辦法消除浪費，否則由規劃不當,的製程所產生的浪費會是長期性的。,（,2,）品質管制（,Quality control,）,品質管制就是要在生產過程中檢查品質，做好品質管制以減少所,可能造成的長期性浪費,（,3,）品質改善（,Quality improvement,）,品質改善就是進行持續不斷的改善以消除製程上的浪費。,深圳泰博数码有限公司,110,六个标准差的运用,何謂,6 Sigma,6 Sigma,就是統計學上的,6,，也就是,6,個標準差。,統計學上將企業所生產出來的產品或服務，使其缺陷或過失發生機率為,100,萬分之,3.4,的水準定為,6,。,深圳泰博数码有限公司,111,六標準差之,DMAIC,模式,界定（,Define,）,確認核心流程及關鍵顧客，選擇改善專案範圍及內容，並定義,績效標準,。,衡量 （,Measure,）,衡量流程績效，以顧客的角度，找出影響服務品質的關鍵要素。,分析 （,Analyze,）,分析發生錯誤的因果關係，找出發生變異的關鍵要因。,改善 （,Improve,）,找出最佳改善方案，擬定行動步驟，消除關鍵要素的變異性。,控制 （,Control,）,維持改善效果，防止錯誤發生，落實日常管理並確保財務績效。,深圳泰博数码有限公司,112,