人力资源实施辅导

单击此处编辑母版标题样式,北大纵横贵阳永红 人力资源实施辅导-,2002年9月,单击此处编辑母版文本样式,第二级,PAGE,32,贵州永红航空机械有限责任公司人力资源实施辅导,北大纵横管理咨询公司,二零零二年九月,实施辅导讲义,机密,产品开发部设计员考核举例月度,（1）,考核维度：,a. 包括任务绩效，月度考核的数据作为年度考核的基础数据，以一定的权重进入年度考核中。,b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。,c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。,（2）,考核周期：,月度考核在下月初10日内完成。,（3）,考核主体：,直接上级部门主管，对任务绩效、态度进行考核。,月度考核,产品开发部设计员考核举例项目,（1）,考核维度：,a. 包括任务绩效。,b. 考核态度维度，态度维度只在部门主管以下（不含部门主管）进行考核。,c. 不考核能力维度，能力是一项长期指标，在年度考核。,（2）,考核周期：,项目考核在下月初10日内完成。,（3）,考核主体：,直接上级部门主管/项目组组长，对任务绩效、态度进行考核。,月度考核,产品开发部设计员考核举例年度,（1）,考核维度：,a. 年终不重复考核任务绩效和态度，用月度考核的平均值表示，以90%的权重进入年度考核中。,b. 年终对周边绩效进行考核，以10%的权重进入年度考核中。,（2）,考核周期：,a. 元月1-10日完成能力、周边绩效考核。,b. 元月115日完成季度数据的收集整理工作。,c. 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。,（3）,考核主体：,直接上级部门主管。,同级人员本部门员工参与相互间的周边绩效考核。,年度考核,产品开发部设计员考核举例步骤,第一步,：月度初产品开发部部长与设计员协商确定设计员工作目标和考核指标,第二步,：月度中,产品开发部部长,跟踪,设计员,的月度工作目标完成情况，给予必要的支持和指导,第三步,：月度末,设计员,针对月度工作目标进行认真的自我总结,第四步：,设计员,与,产品开发部部长,共同认定各工作目标完成情况,第五步,：,产品开发部部长,对每一项考核指标评分,第六步,：,产品开发部部长,根据考核综合评定等级的比例限制和得分评定员工等级,第七步,：产品开发部部长直接上级审批产品开发部员工考核结果后，将本部门员工考核结果报人力资源部,汇总，确定每个人的考核系数。,第八步,：产品开发部部长将最终考核结果反馈给会计专责，并进行深入的沟通,月度考核目标设定与评价,姓名,部门,岗位,绩,效,80%,任务,绩效80%,序号,指标,权重,目标,1,30%,2,20%,3,20%,4,20%,5,10%,态度20%,A=5,B=4,C=3,D=2,1,积极性,5%,2,协作性,5%,3,责任心,5%,4,纪律性,5%,得分合计,100%,考核人,签字：,x年 x 月x 日,新产品可行性分析,更改成本,新产品的技术稳定性,现场技术质量问题的解决及时性,评价外部供应商,产品开发部,设计员,科学准确,低于目标值,稳定无误,准确及时,及时、客观、公正,78*80%+4+4+5+5=80.4,考核期间：02 年1 月,得分,80,80,60,100,60,A=100,B=80,C=60,D=40,无偏差,轻微偏差,较大偏差,严重偏差,=目标,超10%,超20%,超30%,稳定,不合格,批次2,不合格,批次3,及时,延误1次,延误2次,延误3次,以上,准确,基本准确,有一定,偏差,偏差较大,月度考核等级评定,产品开发部部长根据得分(85.2)和等级比例限制，确定考核等级,报直接上级审批,考核结果交人力资源部,确定考核系数,用于计算薪酬等,就最后结果反馈给设计员，肯定成绩、发现问题、明确改进目标；同时确定出下一月度工作目标,项目考核目标设定与评价-组长,姓名,部门,岗位,绩,效,80%,任务,绩效80%,序号,指标,权重,目标,得分,1,20%,2,30%,3,20%,4,20%,5,10%,管理绩效20%,A=10,B=8,C=6,D=4,1,员工管理,10%,2,费用预算,10%,得分合计,100%,考核人,签字：,x年 x 月x 日,时间节点控制,设计图纸质量,重大设计变更,技术资料的完整性,预算执行情况,产品开发部,设计员,按节点完成,无重大失误 ,无,完整无误,未超过,80,80,60,100,80,80*80%+10+6=80,考核期间：02 年1 月,A=100,B=80,C=60,D=40,按时,超10%,超20%,超30%,差错=0,差错3,差错5,变更=0,变更2,变更3,完整,缺10%,缺20%,缺30%,=预算,超10%,超20%,超30%,项目考核目标设定与评价-成员,姓名,部门,岗位,绩,效,80%,任务,绩效80%,序号,指标,权重,目标,得分,1,30%,2,30%,3,20%,4,20%,态度20%,A=5,B=4,C=3,D=2,1,积极性,5%,2,协作性,5%,3,责任心,5%,4,纪律性,5%,得分合计,100%,考核人,签字：,x年 x 月x 日,技术文件编制的及时性,技术文件编制质量,发生重大设计变更,所负责的预算执行情况,产品开发部,设计员,正确无误,低于目标值,无,准确及时,80,80,100,80,84*80%+4+4+5+4=84.2,考核期间：02 年1 月,A=100,B=80,C=60,D=40,按时,超10%,超20%,超30%,差错=0,差错3,差错5,变更=0,变更2,变更3,=预算,超10%,超20%,超30%,年度同级周边绩效考核评分表,考核人,姓名,岗位,周,边,绩,效,10%,序号,指标,部门一：车间,部门二：部,部门三：部,部门四：部,A=5,B=4,C=2,D=1,A,B,C,D,A,B,D,A,B,C,D,1,2,考核人,签字：,02年1 月9 日,备注:,1. 周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人；,2. 部门一、部门二等要标示出各中层岗位名称。,考核,人部门,协助及时性,5%,服务,质量,5%,产品开发部,设计员,考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月,B,5,4,4,5,4,4,4,2,C,被,被,考核项,上级评分,下级评分,同级评分,本项得分,任务绩效,72%,A1=,59,F1=59,态度,18%,A2=,15,F2=15,周边绩效,10%,协助及时性5%,4.3,服务质量5%,3.8,合计,C3=8.1,F3=8.1,年终总分=F1+F2F3=82.1,备注：,年度考核评分统计表,年度能力评分表-直接上级评价,姓名,部门,岗位,能,力,100%,指标,权重,A=1,B=0.7,C=0.5,D=0.2,团队合作,10%,影响能力,10%,推断评估能力,10%,创新能力,10%,解决问题能力,10%,书面沟通,10%,口头沟通,10%,计划和组织能力,10%,计划完成准确性,10%,工作效率,10%,得分合计,100%,考核人,签字：,02年 1月 6 日,产品开发部,设计员,78,考核期间：01 年 1月至 01 年 12 月,年度等级评定,人力资源部统计最后得分，反馈给产品开发部部长，产品开发部部长根据得分确定考核等级,报直接上级审批,考核结果交人力资源部,确定考核系数,运用于计算薪酬以及职务评定等,就最后结果反馈给设计员，对考核结果不满可以向人力资源部申诉,生产采购部部长考核举例,月度考核,1. 月度考核,（1）,考核维度：,a. 包括任务绩效、管理绩效。,（2）,考核周期：,月度考核在每个月度结束后10日内完成。,（3）,考核主体：,a. 直接上级事业部部长，对任务绩效、管理绩效进行考核。,b. 同级其他部门主管，参与相互间的周边绩效考核。,（4）,考核组织：,各级人力资源管理部门负责季度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。,姓名,部门,岗位,绩,效,任务,绩效70%,序号,指标,权重,目标,实际,得 分,A,B,C,D,1,按期完成率,20%,2,产品质量,3,采购合格率,15%,12,4,交货期,15%,5,%,6,%,7,%,8,%,管理,绩效30%,A=,100,B=,80,C=60,D=,40,得分,1,部门员工管理情况,15%,2,管理费用预算和成本控制,15%,得分合计,100%,考核人,签字：,年 月 日,20%,考核期间：02年1月,100%,98%,100%,15天,100%,=95%,=90%,=98%,=95%,=90%,=85%,100%,=95%,=90%,=85%,=15天,=20,=25,=30,优,良,中,差,在预算,范围内,超预算,10%,超预算,20%,超预算,30%,20,16,12,12,15,月度考核-直接上级评分,月度考核得分统计,考核项,上级评分,下级评分,同级评分,本项得分,任务绩效,70%,1（ %）,2（ %）,3（ %）,4（ %）,合计,A1=60,F1=60,管理绩效,30%,1（15%）,2（15%）,合计,A2=27,F2=27,季度总分=F1+F2=60+27=87,备注：,20,16,12,12,考核期间：02 年1 月,12,15,年度考核,（1）,考核维度：,年终不重复考核任务、管理绩效，用月度考核的平均值表示，以50%的权重进入年度考核中。,（2）,考核周期：,b. 元月115日完成月度、年终数据的收集整理工作。,c. 元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。,（3）,考核主体：,a. 直接上级总经理或主管副总经理，对能力进行考核。,b. 直接下级部门主管直接管理的一般员工，对能力进行考核。,（4）,考核组织,人力资源部负责年度能力考核的组织、过程监督和汇总统计等工作。负责年度考核总分的统计工作。,姓名,部门,岗位,绩,效,序号,指标,权重,目标,实际,得分,A=,100,B=,80,C=,60,D=,40,1,公司或事业部利润,5%,2,公司或事业部净资产收益率,5%,1,5%,2,5%,3,5%,4,5%,5,%,6,%,得分合计,30%,考核人,签字：,年 月 日,任务绩效,30%,生产采购部,生产采购部部长,考核期间：02 年1 月至 02年12月,人才流失率,供应外协信息,管理,产品投诉率,库存周转率,100万,20%,=3%,=25次,=100万,80万-,100万,40万-,80万,=20%,10%-,20%,5%-,10%,=5%,=8%,3%-5%,5%-8%,=10%,5%-8%,8%-10%,=25次,=10,20-25,10-20,5,4,5,优,良,中,差,3,4,4,25,年度绩效考核上级评分,年度周边绩效考核-同级评分,被考,核人,姓名,被考,核人,部门,岗位,A=100,B=80,C=60,D=40,A,B,C,D,A,B,C,D,A,B,C,D,1,协助,及时,性,5%,2,服务,质量,5%,考核,人,部门二,:,备注,:1,周边绩效考核主体为与被考核人业务关系较为密切的部门负责人,;,2.,要标出部门一等中层岗位名称,部门三,部门四,指标,周边,绩效,10%,序号,部门一,:,考核期间：02 年1 月至 02年12月,xxx,生产采购部,生产采购部部长,考核项,上级评分,下级评分,同级评分,本项得分,任务绩效,42%,A1,=36,F1=36,管理绩效,18%,A2,=14.4,F2=14.4,任务绩效,30%,1（ 10%）,2（ 5%）,3（ 5%）,4（ 5 %）,5（ %）,合计,A3=25,F3=25,周边绩效,10%,协助及时性5%,服务质量5%,合计,C1=7.8,F4=7.8,年度总分=F1+F2+F3+F4=83.2,备注：,考核期间：03 年 1月至 03 年 12 月,4,3.8,9,5,3,4,4,年度考核得分统计,岗位,能力,60%,要素,A,B,C,D,能,力,素,质,8%,建立关系,团队合作,解决矛盾,敏感性,8%,团队发展,说服力,应变能力,影响能力,12%,评估,反馈和训练,授权,激励,建立期望,责任管理,6%,口头沟通,倾听,书面沟通,10%,战略思考,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,决策能力,6%,准确性,效率,计划和组织,2%,*了解客户需求,*客户管理,谈判能力,*,*,市场开拓能力,专业知识及技能,8%,考核人,年 月 日,姓名,部门,A,B,C,D,人际交往,能力,影响力,领导,能力,沟通,能力,判断,和决策,能力,计划和,执行能,力,客户服务,能力,生产采购部,部长,注： *只对市场部主管评价；只对市场部主管、生产采购部主管评价,签字：,A=100,B=80,C=60,D=40,年度能力考核直级上级评分结果,岗位,能力,20%,要素,A,B,C,D,能,力,素,质,2%,建立关系,团队合作,解决矛盾,敏感性,2%,团队发展,说服力,应变能力,影响能力,3%,评估,反馈和训练,授权,激励,建立期望,责任管理,1.5%,口头沟通,倾听,书面沟通,2.5%,战略思考,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,决策能力,1.5%,准确性,效率,计划和组织,0.5%,*了解客户需求,*客户管理,谈判能力,*,*,市场开拓能力,专业知识及技能,7%,考核人,年 月 日,姓名,部门,A,B,C,D,人际交往,能力,影响力,领导,能力,沟通,能力,判断,和决策,能力,计划和,执行能,力,客户服务,能力,生产采购部,部长,注： *只对市场部主管评价；只对市场部主管、生产采购部主管评价,签字：,A=100,B=80,C=60,D=40,年度能力考核-直接下级评分结果,岗位,能力,20%,要素,A,B,C,D,能,力,素,质,2%,建立关系,团队合作,解决矛盾,敏感性,2%,团队发展,说服力,应变能力,影响能力,3%,评估,反馈和训练,授权,激励,建立期望,责任管理,1.5%,口头沟通,倾听,书面沟通,2.5%,战略思考,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,决策能力,1.5%,准确性,效率,计划和组织,0.5%,*了解客户需求,*客户管理,谈判能力,*,*,市场开拓能力,专业知识及技能,7%,考核人,年 月 日,姓名,部门,A,B,C,D,人际交往,能力,影响力,领导,能力,沟通,能力,判断,和决策,能力,计划和,执行能,力,客户服务,能力,生产采购部,部长,注： *只对市场部主管评价；只对市场部主管、生产采购部主管评价,签字：,A=100,B=80,C=60,D=40,年度能力考核相关同级评分结果,指标,要素,同级,评分,本项,得分,能力,100%,能力素质,人际交往能力,%,建立关系,团队合作,解决矛盾,敏感性,影响力,%,团队发展,说服力,应变能力,影响能力,领导能力,%,评估,反馈和训练,授权,激励,建立期望,责任管理,沟通能力,%,口头沟通,倾听,书面沟通,判断和决策能力,%,战略思考,创新能力,解决问题能力,推断评估能力,决策能力,计划和执行能力,%,准确性,效率,计划和组织,客户服务能力,%,了解客户需求,客户管理,谈判能力,市场开拓能力,专业知识及技能,%,合计,A,50,B,15,15,F1=A1+B1+C1,年度总分=F1=80,备注：,上级,评分,下级,评分,年度能力考核-得分统计,年薪制举例,基础年薪,假设该岗位的基础年薪为6万元，则每月支付工资为：,6万/12=5000元。,奖励年薪,假设其年度业绩合同得分为96分，,奖励年薪,= 6万,（96-80）/（100-80）=4.8万,年度总收入=6+4.8=10.8万,假设其年度业绩合同得分为70分，,奖励年薪,= 0,中层管理人员工资举例,假设其岗位工资为1500元,固定工资=1500 80%=1200元,月度绩效工资,假设当月其考核等级为良，则个人月度浮动系数为0.3,月度绩效工资= 1500 0.3=450元,假设其工龄工资为20元，则当月应发工资=固定工资 + 工龄工资 + 月度绩效工资=1200+20+450=1670元,假设其年度考核等级为优,如果当年公司决定给中层干部的年底奖金为5000、4000、3000、2000元，则该干部所得年底奖金为5000元,一般管理人员工资举例,假设其岗位工资为1000元,固定工资=1200 80%=800元,月度绩效工资,假设当月其考核等级为中，则个人月度浮动系数为0.2,月度绩效工资= 1000 0.2=200元,假设其工龄工资为30元，则当月应发工资=固定工资 + 工龄工资 + 月度绩效工资=800+30+200=1030元,假设其年度考核等级为良,如果当年公司决定给该部门的年底奖金为3000、2000、1000、800元，则该干部所得年底奖金为2000元,技术人员工资举例,假设其岗位工资为1200元,固定工资=1200 60%=720元,月度绩效工资,假设当月其考核等级为优，则个人月度浮动系数为0.4,月度绩效工资= 1200 0.4=480元,假设其工龄工资为10元，则当月应发工资=固定工资 + 工龄工资 + 月度绩效工资=720+10+480=1210元,假设其年度考核等级为良,如果当年公司决定给该部门的年底奖金为3000、2000、1000、800则该技术人员所得年底奖金为2000元,技术人员项目奖金,项目奖金,假设该技术人员本月有两个小项目完成，同时有一个大项目完成了一个阶段，奖金标准分别是100、200和350元,假设该技术人员在第二个项目中担任组长，在其余两个项目中担任成员，而且考核成绩为0.7 、0.9和 0.6,则当月项目奖金为100 0.7 + 200 0.9 + 350 0.6=460,项目提成,假设该技术人员有一个产品在批产的第二年，本月刚好是年底，则应发项目提成,营销人员工资举例,假设其岗位工资为700元,固定工资=700元,月度提成,假设按经济责任书所计算出的奖金总额为3000元,假设当月应收账款周转天数为60天，目标值为50天，奖金总额调整为：3000 0.9 =2700元（业务二部）,假设共有5个销售员，按照个人完成目标的比例确定提成比例为0.8、0.9、1、1、1.2，则第一个销售员的月度提成为2700 0.8/（ 0.8+0.9+1+1+1.2）=440元,假设其工龄工资为30元，则当月应发工资=固定工资 + 工龄工资 + 月度绩效工资=700+30+440=1170元,年度提成,年度提成的发放方式与月度提成类似,生产工人工资举例,假设其岗位工资为800元,固定工资=800 80%=640元,计时工资,假设当月标准工时为300，该工人实际完成350，单位工时工资含量为2元,计时工资= （350-300） 2=100元,假设其工龄工资为30元，则当月应发工资=固定工资 + 工龄工资 + 月度绩效工资=640+160+20+100=930元,年底奖金,车间主任根据所有工人全年工时完成数量、质量情况、日常表现等因素综合考虑，强制分为5档，各档比例参考年度考核,如果当年公司决定给该车间的年底奖金为1500、1000、800、500元，而该工人被定为第2档，则所得年底奖金为1000元,