提高团队战斗力_2

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,提高团队的战斗力,1,成功的主管既要像擅于撮合良缘的媒人，能把适合的人安置在适合的位置；有时还要像热情的啦啦队长，不时替部属打气。,要冒险！生命就是冒险。走得最远的人通常都是愿意做及敢做的人，但求,“,安稳,”,的船决不会离岸很远的。,2,一、有效管理时间,莎士比亚：以前是我糟蹋时间，现在换时间来糟蹋我。,中国古谚：在相同的时间内，可以把一个人捧红，也可以把一个人整垮。,所谓时间管理，是指如何利用上班时间？做什么事情？如何安排业余时间？最终成为时间的主人。,3,时间是最公正的资源,1、 时间的运用方法：,a、,提高工作效率,b、,做一些无谓的工作,2、时间的分配：,a、,工作时间,b、,社交时间,4,提高时间的运用效率,要提高时间的运用效率，最好的方法分析你目前对时间的运用方式。,1、时间的分配,每天下班前，拟出明天的时间表，把工作区分为三类：,a、,十万火急，非得明天完成不可。,b、,明天能完成是最好的。,c、,处理上两类后，再处理即可。,5,2、如何处理文件作业,按轻重缓急给予适当处理：,a、,十万火急,b、,容后再议,c、,参考性质,3、如何处理各式的干扰,措施：,a、,电话的干扰,b、,人员的干扰,6,时间矩阵,危机,急迫的问题,有限期限的任务、,会议、,准备事项,准备事项,预防工作,价值观的澄清,计划,关系的建立,真正的更新创作,授权自主管理,干扰，一些电话,一些信件、报告,一些会议,许多紧临的事件,许多迎合的活动,细琐、忙碌的,工作,一些电话,浪费时间的事,“逃避”活动,不关紧要的信件,看太多的电视,7,时间安排的次序,8,顽猴症候群,俗语说得好，能者多劳。你平均每天有多少时间是用在解决别人的问题上？,有多少时候你曾很爽快地随口冒出一句，“好好好，包在我身上”？有人提出一个有趣的字眼来形容这种现象：“顽猴症候群”。,9,过分“忙碌”是无能的表现,不难发现“正在忙碌”的人虽然很多，但“真正忙碌”的人却不多。,真正有能力的工作者，实际上午不忙碌，他知道预先拟定好工作进度后，再确实地执行。,愚笨的管理，住往不懂得合理使用时间，拟定好工作进度，只会把工作一再拖延。,10,对症下药,1、症状：事必躬亲，大小事务都要介入。药方：授权不够，再释出一些。,2、症状：工作量多得会把人压死。,药方：去弥补一些“拒绝的艺术”。,3、症状：只要不想做的事，常常会一拖再拖。,药方：设定时间表，先完成这件事。,11,如何让别人也为你省下时间,1、在部属方面,a、,合理的范围内，尽量授权。,b、,帮助他们解决问题，而不是替他们解决问题。,2、在同事方面,a、,让他们知道你不喜欢受到无谓的干扰。,b、,避开没有实质意义的闲聊。,c、,和他们打交道时，尽量速战速决。,12,3、在上司方面,a、,在上级授权给你之前能先与之协商，设法配合你既定的工作计划。,b、,觉得上级很罗嗦时，很礼貌地请他们长话短说。,13,如何应付会议,1、如何主持会议,考虑以下问题：,a、,真有召开这个会议的必要吗？,b、,召开会议的目的是什么？,c、,请哪些人参加？,d、,何时举行？,e、,何地举行？,14,开会的目的,只有在下列情况下，你才需要召开会议：,a、,而非单凭一特定人士即可决定时,b、,需要多种专业知识才能研判时,c、,必须所有人都参与决策时,d、,需众人讨论以避免失误时,e、,将使所有与会者都同感受惠之时,召开会议时，需考虑三点：会场布置妥当；称职的主持人；与会者畅所欲言。,15,三面镜子,古人云：以人为镜，可以知得失。,对照下面三个范例，你属于哪种？,a、,千篇一律的乏味生活,主管应有明确的工作表,b、,我不入地狱，谁入地狱？,c、,做时间的主人，而非奴隶？,16,二、缔造“双赢”的局面,逐级授权,美国百货零售商巨擘说：,“,身为一个主管，都该明白想逼死自己最快的方法就是大权一把抓,”,。,美国著名的社会学家怀特说：,“,世界上最困难的事情是什么呢？就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁地看着他把事情给搞砸，而你却还能心平气和地不发一言。,”,17,死死抓,“,权,”,不放的恶果,不想授权的可能原因：,a、,他能够符合我的标准吗？,b、,对方万一表现得比你还好时该怎么办？搞不好有一天你就会被,“,做,”,掉了。,c、,那我不就什么事都没得做了。,d、,我实在没有时间教别人！,e、,没有合适的人选。,18,“授权”利已又利人,只要善于授权，你和部属都可以互得其利，缔造一个“双赢”的局面。好处：,a、,你将会有更多时间去处理一个主管该做的事情。,b、,是栽培部属的最好方法。,c、,可有效提升部属的工作士气。,d、,能带给部属相当的成就感。,e、,能加重部属的责任感。,f、,能营造出一种更人性化的工作环境。,19,g、,不会再让部属以,“,台下观众,”,自居。,h、,能赢得部属发自内心的尊崇。,I、,可大大提高团队的工作效率。,20,你做到了逐级授权吗,回答下面的问题。,应该在哪些方面加强呢？,逐级授权的技巧,授权艺术的精华-,a、,在“独揽大权,”,与“无为而治” 之间求取最佳的平衡点。,b、,只要时机得宜，即要释出部分权力。,c、,授权时，要考虑以下程序：,21,分配给部属比较长期的工作。,挑选合适的授权对象。,衡量一下工作量是否过重。,和当事人面对面沟通，详细地解释这件工作的内容、重要性，以及为何要授权给他，并征求其意见。,为当事人施以必要的训练，直到双方都满意为止。,确立一套监控进度的程序。,给予适度的权限。,22,哪些事情可以授权,可以分配给部属的工作：,a、,可以提高部属办事能力的工作。,b、,必须是一件完整的工作，而且有明确的责任归属。,c、,有一套明确的判断标准可资依循，不致因个人主观因素而产生失误。,23,另一方面，下面的工作不应授权部属去做的：,a、,只有部门主管本身才能过问的事务。,b、,不是一件完整的工作，不易分清责任归属。,c、,很简单而琐碎的例行性业务。,d、,需要召开会议才能决定的事务。,检查一下你的授权能力。,24,三、意愿是工作的启动器,如何寻找工作动机,工作动机大致归纳成5个步骤：,a、,确定工作职责,b、,有无改善空间,c、,及时辅导员工,d、,自行设定目标,e、,调整员工的工作态度,25,员工最看重的是什么,你知道那些是员工们在工作中认为是最重要的因素？,a、,受到上司的尊重,b、,工作有兴趣,c、,做好工作能受到肯定,d、,培养技能的机会,e、,上司乐意听从你的改革意见,f、,有机会发挥创见，不必一定奉命行事,26,意愿会改变一个人,业绩和工作意愿是成正比的。在工作情绪高昂的地方，经常可实现别人认为不可能的事情。,意愿是无限的，如果充分发挥，人自然就会朝好的方向走。而想使管理“自动化”，那么对策只有一个，即致力创造动机。,27,设定有魅力的共同目标,设定有魅力的共同目标，以激起组织成员的工作意愿。,找出妨碍工作的问题所在，并且以提高大家的工作意愿为前提，设定一个共同的目标。,28,要当“台风眼”,在台风的中心，有个所谓的“眼”，以这个眼为中心，大气以很快的速度回转着，并且卷入一切东西向前进，同时产生很大的能量。,使员工产生意愿，创造动机，同时形成有活力的工作场所的，就是干劲。干劲创造动机。,29,请愉快地工作到10时，那么，时间将会顺利快速地过去。,30,四、有效率的命令传达方式,如何作出高明的决策,人生中布满着无数的抉择，每天都在考验我们的智慧。,在管理决策这方面，人们最常犯的错误就是只一味强调要找出正确的答案，却忽略了要先定位出真正的问题所在。,31,1、决策的类型,a、,与,“,事,”,有关的问题,b、,与,“,人,”,有关的问题,c、,与,“,钱,”,有关的问题,2、按部就班作决策,a、,定出目标,b、,收集资料,c、,衡量后果,d、,择善而从,e、,即知即行,f、,虚心检讨,32,3、衡量轻重缓急,4、将决策事务授权给部属,下列情况下，可授权：,A、,当部属中有人对这件事比你还了解时。,B、,当部属中有人对这种事比你还老练时。,C、,当部属中有人比你更适合去作决定时。,D、,当某件事只影响到部门内一个部属时。,5、评估风险,考虑两点：下错棋子的可能性有多高；如果不幸言中，后果有多凄惨。,33,6、下定决心,注意事项：,A、,快刀斩乱麻，不要拖。,B、,如果你还需要进一步的资料，那就马上通知相关的部属，并告知你最迟在何时会作出决定。,C、,无论是作什么决定，都应该让部属知道你的理由，尤其是你的决定和他们所预期的有所出入之时。,34,工作要交给大忙人,工作忙的时候一天的工作量相当于一生中好几天的工作量。紧张的时候人们的工作效率会比平常多上好几倍。,莫把部属当“棋子”,把自己组织的通力合作的工作据为自已的功劳，这就隐含了一个非常大的问题。,对自己工作有过帮助的人，即使是非常小的一点帮忙，也应该随时心存感念。,35,真心的关怀才是上上策,任何一位有才干的管理人应这么做：,a、,排定每位职员每日、每周、每月的工作进度，然后再作综合调整。,b、,主要业务的进度、个人业绩等可用图表标示公布，以供大家参考。,c、,主管必须随时到现场检查加班的情况。,d、,确认人手是否够。,e、,定期检讨工作量的分配问题。,36,五、如何激励你的部属,人与禽兽的差别，就在于前者渴望获得赞赏与鼓舞。,首先知道他想要些什么,每个人的一举一动当然都是有其目的，也就是要满足某项需求。,37,不要一切向“钱”看,人们的潜意识中，究竟还在追求些什么？,A、,渴望别人给予肯定,B、,渴望获得他人的尊重,让我感到重要,你是否在职权范围内尽量尊重别人，并保证他们也如此对你？的确，每个人都值得别人对他尊重。,38,投以“肯定的眼神”,人们的心理需求：,A、,给予良性而顺畅的双向沟通空间。,B、,给予适当的授权。,C、,让部属也参与决策过程。,D、,给予部属必要的支持与协助。,E、,尊重他们的隐私权。,F、,鼓励他们“献计献策”。,G、,设法减轻他们的工作压力。,H、,交换在工作上的各项信息。,39,I、,积极地栽培部属。,J、,尽量发挥部属的专长。,K、,赏识他们的聪明才智。,L、,给予热烈的掌声。,M、,在很多时候，他们即使没有功劳也有苦劳，千万不要忘记这点。,40,“最后通牒”行不通,民之所欲，常在我心,“铁腕统治”要不得,41,六、不断发展员工的潜力,培养“野性”和“自发性”,如果工作是依据规定、命令或是委托而制定，有划一性、机械性及形式的处理方式的活，人们不久就会受不了那种单调和无意义的工作。,工作应是能够抒发自己的独立性及特点，所以能够从中发掘出乐趣和喜悦。 应不断地倾注自己的全知全能，探求问题之所在，推敲出独特的见解及对策。,42,指示只下八分钟即可,非常详尽地指示，然后感叹别人工作态度消极的主管，就是不了解自己的行为所造成的后果的人。因为，太多、太详细的指示，将毁灭部属的一生，而造成难以弥补的撼事。,会详细指示的人：新上任管理者；从事专门职业或技术等出身的管理人员。,最好的方法：指示只要下八分即可，千万别下十分。,43,为部属留下发展空间,帮助部属时，要留下可以让对方发展的余地。一个人要是拼命工作，其能力自然就会增长。,44,自己提出的对策干起来才有趣,如果能让部属先行提出方法，他的工作意愿自然就会提高，甚至能力也会增强。,应该让部属觉得你是一个可以容许别人提案的人。,要是总是按照指示而做，工作就没有意思；自己提出对策来做时，工作才会显得有趣。,45,不要使能力饱和,一个人若长期做相同的工作，他的能力就会达到饱和，而如果做新工作，就不会发生这种情形。因为不太了解工作内容，所以就会觉得不安，整个人也会比较谦虚，自然能够学习和采用别人的意见，而且很努力地工作，如果成功了，会非常高兴，如果失败，就自我反省，而这正是发展能力的最佳机会。,46,不愿让部下调走是无能的表现,主管的工作就是育才。如果有很能干的人，就要让他去挑战其他没有经历过的工作，你则指导或支援尚未适应工作的继任者。,如果让能干的部属到别的部门去工作，此人将因挑战没有经历过的工作而爬上更高一层，自然他的能力也会逐渐成长；另一方面，尚未适应的后继者，为了保住职位，也会拼命地努力。,47,把“逆境”作为飞跃的跳板,企业在不景气时拼命达成合理化免于破产，那么景气复苏时常常会有大幅度的成长。个人也一样。,48,七、把工作变成竞赛游戏,知道得分会比较有趣,工作和运动、游戏应该是一样的。,目前的区别有：,a、,运动、游戏是依照自己的意愿去做的。,b、,运动、游戏有衡量标准。,c、,给人以希望。,49,让员工尝试失败,如果对某件事情所采取的方法，早就胸有成竹，那就没什么乐趣可言。,无法确定结果的事，研究起来才有趣味，但这有可能失败。,一个人获得一份超过自己能力的工作时，就会心存感激，为了回报知遇之恩，就会产生工作意愿。,你给部属有挑战性的工作，就是表示信赖部属。反之，则表示不信赖。,50,设定具有刺激性的目标,让目标明确化，这样会对完成目标的过程感到兴趣。,制定个人目标时，应注意：,a、,目标的项目不要太多。,b、,目标的水准太高或太低都不理想，且最好是具有刺激性的目标。,51,八、冒险与创新是企业的存活之道,不入虎穴，焉得虎子,没有痛苦，就没有收获。,当“逻辑思考”卯上“创意思考”,鸵鸟心态：以不变应万变。,“传统” 与“非传统”思考模式之差别在于：,前者：根据经验 后者：大胆求变,前者：寻找正确答案 后者：寻找不同解题,方式,52,前者：自我设限 后者：跳出窠臼,前者：逐步推演 后者：任意弹跳,前者：只关心最有可 后者：再不看好的,能出线的解法 解法也不放弃,前者：从头开始解题 后者：随意插队,53,如何产生新点子,从各个角度去衡量问题：,a、,将所有可行途径一一列举,b、,不必一题一题解,c、,每题不必拘泥于某种解法,d、,有什么新的点子，马上写下来,54,邀请他人参与,鼓励别人多提建议的注意事项：,a、,鼓励部属随时到你面前去献策。,b、,在聆听时，先不要做任何评述，耐心地听他们把话讲完。,c、,和该名部属讨论这项方案的可行性与优缺点。,d、,如果认为可行，立即付诸实现。,55,脑力激荡,应遵循的原则：,a、,大家平等。,b、,先将问题解释清楚。,c、,不自我设限，不硬性规定讨论时间。,d、,所有的点子都应讨论。,e、,不可对任何意见展开攻击。,f、,把所收集的意见归为三类：可随即付诸实行；须进一步研究；不可行。,56,好的开始是成功的一半,行动时须做到：,a、,先剖析你所预期的成果。,b、,将目标与实质利益清楚地界定出来。,c、,尽量争取支持。,d、,有魄力去承担一切风险与后果。,e、,知人善，能有效地分配工作去完成这项计划。,f、,有能力将各项干扰与反对声浪降至最低点。,g、,不能三分钟热度。,57,只有改革才有出路,人们并不担心会“变天”，只担心自己会是受害者。,a、,了解变化的原因,b、,了解变革的阻力来自何方,1、习惯成自然,2、误解在作梗,3、谣言满天飞,4、欠缺参与感,58,九、奖赏的艺术,顺了姑情逆嫂意,奖赏服不服气：,A、,部属会先考虑这些奖赏对他们是否有重大意义可言。,B、,部属当然会先评估自己必须付出多少代价才能换来这项奖赏，是不是值得。,C、,他们晓得自己到底有没有资格去角逐。,D、,僧多粥少，“一家欢乐，数家愁”。,59,E、“,以成败论英雄”的论功行赏方式失之客观，让许多鞠躬尽瘁却时运不佳的人们为之气结，容易产生强烈的反弹。,即使某个部属把这种奖励方式看得很认真，通常是基于以下考虑：,a、,真的需要那个奖项。,b、,只想扬眉吐气，借此满足自己的成就感。,60,渔夫的错误,启示：,a、,你给予了许多的奖赏，但你却没有得到你所希望、所要求、所需要、或你所祈求的东西。,b、,我们希望甲得到奖赏却奖励了乙，也不明白为什么会选上了乙。,61,5块钱的奖赏,你可以在心中设定一套临时的奖励标准，只要部下们达到这项标准就可给予一项小奖，无须等到目标达成之后才去论功行赏。,不要轻视做对事情的人，要立刻给予奖赏。不要忘了也要奖励小功。,62,奖赏力戒走入“误区”,有的公司是以比较柔性的方式来提振士气，比如改善员工们的工作环境等。,具体方式：,a、,定期加薪。,b、,提供车辆。,c、,改善环境。,63,“精神红包”胜于“实际红包”,以下20项“精神红包”必须熟读及运用：,a、,利用某些场合，表扬表现优秀的员工。,b、,对表现出色的员工，让他们分享成就。,c、,容许部属表达意见、提出询问和报告。,d、,邀请表现出色的部属出席重要会议，并鼓励他们发言。,e、,重视部属给予的批评。,f、,鼓励员工提出和自己完全相反的意见。,g、,抽空和部属在一起，减低发生误会。,64,h、,花些时间跟部属聊天，以此建立良好关系。,I、,和部属讨论他们的理想和目标，衡量他们的潜质能否如愿以偿，给予作为朋友身份的忠告和意见。,j、,提议部属学习更多有关工作的课程，尽力给他们升职的机会，比加薪给他们更好。,k、,给部属参与新工作目标及任务的机会，使他们知道工作充满新意。,65,l、,将部属介绍给公司最高层的人员认识，并使他们的出色表现受到重视。,m、,给部属力争上游的机会，别随意打击他们的信心。,n、,当你做一项决定时，应想想自已的决定有没有影响某些人，尽量减至最低。,o、,要求自己及部属都和气、诚实、公正和公开。,p、,顾及部属的感觉，尤其是他们犯了错误时，应该关门告知。,1是,66,q、,鼓励部属从同行处吸收知识，多方面发掘才能。,r、,清楚了解部属工作以外的才能，或许有更适合的任务和工作给他们。,s、,鼓励和帮助部属设定目标，充分发挥潜质。,t、,部属达到目标时，除了口头或书面赞扬，实质鼓励甚具鼓励作用。,67,十、把能量发挥到最极限,让没有吸引力的工作环境增添色彩,具体办法：,a、,让工作环境增加一些魅力。,b、,增加自已的吸引力。,c、,促销自已与自已的吸引力。,d、,派部属到各处去参观，学习。,68,让自己有引领部属的动力,在管理部属时，自己必须先有一个明确的理念，而这个管理理念最好能和你个人的处世哲学或人生观分开。,理念表达方式：,a、,做事必须有主体性。,b、,常怀忠诚心。,c、,随时不忘成本。,d、,努力营造明朗、有魅力的工作环境。,e、,做人要心胸宽大。,f、,不达目标绝不轻言放弃。,69,制造“气氛”要靠上司的本领,每个人一定都希望自己工作的环境既整洁又美丽。,最理想的工作当然是能办起事来顺心如意、同事彼此相处愉快、待遇也不错的工作。,让自己的工作场所比其他的工作地方更富吸引力。,70,轻松跨越单位之间的鸿沟,一个真正想当个有权威的人，就一定得时时努力学习，时时站在有可能和其他部门发生冲突的第一线上。,一个一心只想固守自已势力范围的人，充其量只不过是想自我防卫罢了，一切只是更充分表现出这个人自私自利的心态。,要学会跨出自己的部门去考虑问题。,71,让沟通固定有规律,新酒应该装在新的皮袋子里,当你接受新的工作挑战时，应考虑一些新尝试，应注意：,a、,工作的终极目标是什么。,b、,寻找过去现象的原因。,c、,有无其它好方法。,72,多聘人手不如多发奖金,奖励的原则：,a、,奖励制度必须简单，而且清楚。,b、,奖励制度必须合理。,c、,奖励制度必须符合公司理念。,d、,经常性的发放。,e、,不分对象。,73,用,B,级人做,A,级事,每个人都希望被重视，且人都是有潜力的。,不要让员工习惯于在一种固定的模式下作战，而要让他们习惯于在最困苦的环境下生存，才是企业用人的决窍所在。,74,要活用新血轮,每个人都有他独特的优点。有经验的新人加入，其意义并不只是在公司人力增加一个战斗力而已，而是公司要引进传统所没有的新血。,在一个组织中，如果有不同的想法、感觉，和不同能力或行动样式的人进来，就会发生互相启发相互剌激的情形。,同时新来的人，要学习传统，再经由这种互相刺激和启发，创造出理想的气氛并提高公司水准。,75,