企业新员工文化讲座

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,中材建设企业文化,河北 唐山,2006年月,1,企业文化基本常识,第一部分,2,企业文化概念,1、广义的企业文化,是指企业物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和,2、狭义的企业文化,是指以企业价值观为核心的企业意识形态。,3、,我们的定义,是指在一定社会大文化环境影响下，经过企业领导者长期倡导和全体员工积极认同、实践与创新所形成的整体价值观念、信仰追求、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格和传统和习惯总和。,3,“企业文化”外国学者概念一,1、美国学者约翰P科特和詹姆斯L赫斯克特,企业文化是指“一个企业中各个部门，至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践，是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共通的文化现象”。,2、特雷斯E迪尔和阿伦A肯尼迪,企业文化是“价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络企业环境”。,3、威廉大内,在Z 理论一书中给企业文化的定义：“传统和气氛构成了一个公司的文化。同时，文化意味着一个公司的价值观，诸如进取、守成或是灵活这些价值观构成职工活动、意见和行为规范。管理人员身体力行，把这些规范灌输给职工并代代相传”。,4,“企业文化”外国学者概念二,肯尼迪则在对数十家美国公司调查研究后得出结论：在美国企业中，厚重的文化总是取得持续成功的驱动力量。他认为构成企业文化要素有以下五项。,（1）企业环境：对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素；,（2）价值观：组织的基本思想和信念，他们本身就形成企业文化的核心；,（3）英雄人物：把企业价值观人格化且本身为职工们提供了具体的楷模；,（4）礼节和仪式：公司日常生活中的惯例和常规，向职工们表明对他们所期望的行为模式；,（5）文化网络：组织内部主要的但非正式的“联系手段”，也可以说是企业价值观和英雄人物传奇的“运载工具”。,5,企业文化建设的现实意义,（1）有助于转制国企迎接知识经济和新技术革命的挑战,企业只有实施文化的管理和创新，才能将企业中最重要的要素人的积极性主动性发挥出来，体现知识经济不断创新的本质要求。,（2）有助于转型期国企提高竞争力，迎接经济全球化的挑战,加入WTO后，竞争日趋国际化。全球化背景下的竞争，归根结底是企业文化力的竞争。因此，发掘中国企业的文化资源和潜力，吸收其他国家企业的文化优势，对提升国企国际竞争力至关重要。,（3）有助于推进国企制度的改革与创新,改革实践证明，良好的企业文化，有利于企业摆脱困境，为新体制下的企业管理提供重要精神资源。,6,企业文化研究的兴起,企业文化的实践始于日本，由美国学者进行理论概括，成为管理理论。日本资源匮乏，面积狭小，二战遭受严重打击。但不足20年，一跃成为经济超级大国。 20世纪80年代初，美国学者研究结果，发现原因是一种企业,精神,。,美国学者先后推出Z理论美国企业如何迎接日本挑战、西方企业文化、追求卓越、日本企业管理艺术四部著作，标志企业文化理论的诞生。,7,国外企业文化研究概况,作者,著作名称,主要观点,威廉大内,理论美国企业怎样迎接日本的挑战,80年代初期美国企业管理界对美国、日本经济的比较研究，出版了四本畅销书。令人信服地提出了企业文化和文化管理这一新的理论体系和管理方法,被誉为企业文化管理的“四重奏”。文化管理在美日等国应运而生。,帕斯卡尔和阿索斯,日本企业管理艺术,迪尔和肯尼迪,西方企业文化,彼得斯与沃特曼,追求卓越美国最成功公司的经验,约翰科特,企业文化与经营业绩,变革的力量,文化创新为企业发展提供了新的价值观念和经营理念。其导向、凝聚、激励、约束、辐射等作用,决定了企业的经营业绩。,沙因,企业文化生存指南,提出企业文化作为竞争力，不存在绝对优劣之分，合适与否才是关键,8,国内的企业文化研究成果,（,著作,）,国内企业界和学术界的关注是在90年代初期，这里列举的是理论基础性研究成果，这些研究为本文的研究提供了重要理论参考。,作 者,著作名称,主要观点,刘光明,企业文化,系统介绍了西方企业文化理论,韩庆祥,基于企业集团的企业行为研究,讨论集团化企业经营过程中文化因素。,黎 伟,国有企业在变革中组织文化与领导方式对提高组织绩效的实证性研究,比较计划与市场经济体制的不同组织和领导方式，对企业经营绩效的影响。,杨 懿,转型期中国民营企业文化研究,提出了民营企业文化建设的一些对策,杨红军,非正式制度与企业文化,就企业文化的性质、功能进行深刻理论分析,9,国内的企业文化研究成果,（,案例,）,最多见的是对海尔、联想、华为、万科等具有鲜明企业文化个性的记录式描述。这类读物也许不符合企业文化研究的严格理论范式，而且对于同一企业的成功常常还有截然不同的文化解释。但是这些用文学式的语言总结出来的个案描述，对于在社会大众中普及企业文化概念起到了特殊作用，其透露出的企业发展具体事例也为人们理解企业文化提供了难得的原始素材。,10,文化是虚的吗？,是。,但是虚的有没有用处？,虚的东西还有：,空气、爱情、友谊、诚信、信念,11,可口可乐两次试喝,第一次,第二次,不说明是可口可乐,说可口可乐是美国文化,不接受,70%,接受,70%,接受,10%,不接受,10%,不表态,20%,不表态,20%,20世纪80年代开始进入中国市场,12,国内学者对企业文化的分类,(1) 三层次说,把企业文化分为外显部分、制度文化和核心层。,(2)两元说,企业文化由物质文化和精神文化两方面组成。,(3)精神文化说,企业文化是以价值观为核心的，包括信念、作风、行为规范在内的各种精神现象。它体现在物质形态之中，并发挥其影响和制约作用，但不包括物质形态的东西。,13,企业文化构成要素（一）,企业文化主体,即企业组织自身、企业高层管理者、企业内部的各个组织及企业组织成员，他们是创造企业文化的主体。,14,企业文化构成要素（二）,企业文化过程,即企业文化主体创造、生产、传播、优化、发展企业文化的过程。,15,企业文化构成要素（三）,企业文化产品,即通过企业文化过程而创造生产出来的各种文化产物。,第一，企业文化核心，即企业精神。,第二，企业文化工具，即企业文化的记载、传播、输出的各种符号(文字、图形、线条、色彩、数据、电子信号、音像制品等)。,第三，企业文化载体，即企业组织的物质文化、制度文化(行为规范、价值准则、伦理体系、法规、政策、惯例、工作规程与程序、礼仪、仪式等)、组织文化(组织结构和特性、管理体制)、人员文化(人员素质、外表形象、沟通表现等)。,16,企业文化构成要素（四）,企业文化体系,即由企业组织文化、企业组织成员文化、行为文化、社会文化等相互作用所构成的复合体系。,17,企业文化构成要素（五）,企业文化变量,根据美国麦金锡公司研究结果，企业文化是7个变量的函数(7S)。,其一是人员公司的所有成员,其二是技术公司员工的技术结构、水平、核心技术与资格能力,其三是风格公司的管理行为方式,其四是共同价值观公司中大多数人员所共同拥有的信念,其五是结构公司的组织结构、职责关系,其六是系统公司系统化程度、工作过程、业务流程,其七是战略规划企业未来的方式。,18,企业文化的物质层文化,企业文化的物质层，即企业的物质文化，它是由企业职工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。,企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。,其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计，它们都是企业物质文化的主要内容。,19,企业文化的行为层，即企业行为文化。企业行为文化是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。,它包括企业经营、教育宣传、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。,企业文化的行为层文化,20,企业文化的制度层文化,企业文化的制度层，即企业文化制度文化。主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。,企业领导体制的产生、发展、变化是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。,企业组织机构，是企业文化的载体。包括正式组织机构和非正式组织。,企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定。,21,企业文化的精神层文化,企业文化的精神层，即企业精神文化。企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心地位。,企业精神文化是指企业在生产经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。,它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升化，是企业的上层建筑。,22,企业文化的本质特征,(1) 个异性,不同的社会、民族或地区，其文化呈现出不同的风格，表现出不同的特色和魅力。,(2)共识性,企业文化是共同的价值判断和价值取向，即多数员工的“共识”。,(3)非强制性,企业文化的作用不是强制人们遵守各种硬性的规章制度和纪律，而是强调文化上的“认同”，强调人的自主意识和主动性。,(4)相对稳定性,企业文化一旦形成，它就会成为企业的灵魂，不会朝令夕改，它会长期在企业中发挥作用。,23,非强制性：企业文化的作用不是强制人们遵守各种硬性的规章制度和纪律，而是强调文化上的“认同”，强调人的自主意识和主动性，也是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。,当然非强制之中包含了某种“强制”，即软性约束。“非强制性”是针对企业文化产生认同的员工而言；“强制性”是针对企业文化未产生认同的人员而言。,与传统管理对人的调节方式不同，传统管理主要是外在的、硬性的制度调节，企业文化主要是内在的文化自律与软性的文化引导。,非强制性是文化管理的实现形式,24,企业文化的功能凝聚,企业文化是一种软性的约束，它比企业外在的硬性管理方法具有一种内在凝聚力和感召力，使每个员工产生浓厚的归宿感、荣誉感和目标服从感。企业文化的这种凝聚功能尤其在企业的危难之际和创业、开拓之时更显示出其巨大的力量。,25,企业文化的功能导向功能,企业文化的导向功能主要表现在企业价值观对企业主体行为，即企业领导者和广大员工行为的引导上。企业价值观的这种导向作用是十分明显的。中国企业的价值观中具有例如集体意识、创业意识和勤俭意识等，这些意识对中国企业员工的行为起到相应的引导作用。,26,企业文化的功能激励功能,管理的核心是人，管理的目的是要把蕴藏在人肌体内的聪明智慧和才能充分挖掘出来。一种积极的企业文化、具有良好的激励功能，能够使员工士气步入良性循环轨道，并长期处于最佳状态。,27,企业文化的功能约束功能,企业文化以其潜移默化的方式，形成一种无形的约束力，把以尊重个人感情为基础的无形的外部控制和以群体目标为已任的内在自我控制有机融合在一起，实现外部约束和自我约束的统一。,28,企业文化的功能,协调功能,企业文化充当着企业“协调者”的角色,企业文化的形成使员工具有共同的价值观念，减少各种不必要的摩擦和矛盾，使企业整体更加和谐、亲密、融洽。,29,企业文化的功能维系功能,维系一个企业正常运行有三根“纽带”，即资本纽带、权力纽带和文化纽带，其中，文化纽带是韧性最强、最能突出企业个性的纽带，同时也是维系企业内部力量统一、维系企业与社会良好关系，保持企业持久繁荣的最重要的精神力量。,30,企业文化的功能教化功能,人的素质是企业素质的核心，人的素质能否提高，很大程序上取决于他所处的环境和条件。优秀的企业文化具有提高人员素质的教化功能，使人树立崇高理想，培养人的高尚道德，锻炼人的意志，有助于人的全面发展。,31,企业文化的功能优化功能,优秀的企业文化一旦形成，就会内生一种无形力量，对企业经营管理的方方面面起到优化作用。,32,企业文化的功能增誉功能,企业文化比较集中地体现了企业的基本宗旨、经营哲学和行为准则。企业对外的每一次接触都展示着企业的整体形象，优秀的企业文化可以为企业树立良好的整体形象，树立信誉，扩大影响。企业文化是企业一项巨大的无形的资产，为企业带来高美誉度和高生产力。,33,第二部分,国有企业及其文化,34,国企体制转型的双重内容,以中国国有企业为研究对象，来讨论其体制转型，主要包含两个基本层面。,宏观层面：,从计划经济到市场经济的资源配置方式的转型。,微观层面：,从国有国营企业制度向现代企业制度的转变。,35,中国国有企业的来源,一是没收改造帝国主义在华企业。,二是建国前根据地和解放区的公营经济。,三是没收旧政府的官僚企业转为国有。,四是对民族资本主义企业赎买和公私合营，基础较好的改造为国有企业。,五是将没收的官僚企业和民族资本企业，通过剥离分解重组，与革命根据地和解放区的公营经济组合。,六是新中国中央政府和各级地方政府投资兴办企业。,36,国有企业地位和体制,主导地位,：,国有企业控制了主要的基础工业、重加工工业、大批发流通企业等关系国民经济命脉的重要部门及领域，国有企业在国民经济发展中确立主导地位。,管理体制,：,由于国企源于强制性政治手段组建，相应形成高度集中统一、直接管理的体制。,37,旧体制国有企业弊端,1、缺乏相应的自主权，中央和地方政府管得太多、太死。,2、企业活力和效率低。,3、职工生产积极性缺乏激励机制。,4、宏观计划管理和分配资源难以适应社会需求，造成了资源浪费。,38,国企早期文化支撑,国企在高度集权的管理方式下，是通过意识形态的灌输和宣传，影响职工思想观念。当时背景下，从厂长到每个职工都有一种共识：我们是国家的主人翁，要“爱厂如家”、“勤劳苦干”、“无私奉献”等。受这种理念的支配，上下一致，团结奋进，配合解放后的爱国、爱党的政治热情，完成特定的计划经济任务。,39,独特的国企文化,国有企业大多数有较长的历史，在发展中都形成了自己独特的价值观、工作氛围等。,“大庆精神”。在为人所熟知的“铁人”精神之外，大庆油田形成“当老实人”、“说老实话”、“做老实事”和“严格的要求”、“严密的组织”、“严肃的态度”、“严明的纪律”的“三老四严”工作作风和管理作风。形成了对待工作，要做到黑夜和白天一个样，坏天气和好天气一个样，领导在场和不在场一个样，没人检查和有人检查一个样的“四个一样”。,“鞍钢宪法”其核心内容是“两参一改三结合”也对企业文化产生了重大的影响。,40,改革前国企文化类型,从类型上看，改革开放前我国国有企业原有的企业文化类型主要有四种。,伦理型：,该文化将企业行为的最高准则与人的行为等同，将伦理当作一种主要的管理手段，重精神，轻制度。,政治型：,该文化的主要特征是企业附属于行政机构，企业体制行政化。,人事型：,该文化注重人事关系。,官本位：,企业的经营管理者由党政主管部门直接培养、直接委派任命。厂长经理首先是主管部门的代理人，其次才是企业利益的代理人，企业经营者没有风险意识。,41,传统国有企业的功能,传统国有企业肩负着实现政府经济计划功能和社会政治职能，是经济功能与非经济功能的统一体，是总体性社会的基础细胞，是一个缩微的官僚国家，也是一个同质性的社会单位。,1、传统国有企业最为基本的功能是作为一个生产机构。,2、传统国有企业另一个重要功能是作为一个行政机构。,3、传统国有企业还兼具社区机构的功能,。,42,转型阶段一：放权让利的,改革启动,1978年到1986年，改革之重点在于放权让利。国务院颁布关于扩大国有企业经营管理自主权的若干规定，就企业可拥有的部分权限作了比较明确说明，意在重塑政府与企业的关系，使企业从行政附属物向具有一定自主权的相对独立的经济实体转变。主要有以下几个基本环节：,（1）以利润分成为主的企业分配制度调整。,（2）国家基本建设投资的拨改贷。,（3）两步利改税。,这一阶段改革是调整政府与企业关系，但没有从根本上触动计划经济体制，改革措施并未从根本上改变国企的经营模式和经营现状。,43,转型阶段二：承包制的经营机制改革,1984年，中共中央关于经济体制改革的决定提出企业的所有权和经营权可以适当分离。1986年，国务院颁布关于深化企业改革，增强企业活力的若干规定，提出要推行多种形式的承包经营责任制，给经营者以充分的自主权。国企改革进入经营机制改革阶段。,承包经营责任制实际上是前一阶段放权让利改革的继续和深化，没有涉及到企业的产权，没有从根本上解除企业对政府的行政依附。同时，在利益驱动下，承包者经营行为的短期化严重，未成为国有企业改革的最终方向。,44,国企承包经营责任制,所有者将财产交给承包人经营，所有者得到固定的收益，超额部分归承包人。所有者不干涉经营决策和经营方式。,承包制主要内容包括：第一，以公有制为基础和出发点。第二，以责任为核心，权、责、利结合，解决国有资产保值增值。第三，以利益机制为纽带，协调国家、企业和职工利益关系，解决经济活动中的动力问题。第四，所有权和经营权分离，解决政府与企业关系。第五，确立企业法人独立地位，这是承包制的改革目标。,45,转型阶段三：现代企业制度全面改革,乡镇企业崛起，大量外资进入，在80年代后期，国企生存与发展压力陡增。国企进入以产权为核心的最艰难、最全面的改革阶段。,1993年11月，中央十四届三中全会的关于建立社会主义市场经济若干问题的决定，提出建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，使之成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的市场竞争主体。,1993年12月，全国人大通过中华人民共和国公司法，为企业改革提供法律依据和规范。国企文化的重要性为企业所认识，现代企业制度下的企业文化开始萌发。,46,20年国企改革的转轨成果,（1）地位转换：从特殊企业到平等市场主体。,（2）机制转换：从内在约束到市场约束。,（3）职能转换：从政企合一到政企分离。,（4）分配转换：从区别对待到国民待遇。,国企改革已经完成系统的调整,一是从微观干预到宏观调节。二是从改革内在机制，到探索产权实现形式深层次问题。三是从单一改革到讲求配套改革。在短短的20年间逐步建立起了社会主义市场经济机制,改善要素配置体制,缓解短缺经济矛盾等等。,47,国企改革有待突破的几个方面,（1）产权构筑形式与管理方式。国企长期安于高度集中的国家独资企业,一方面,产权改革相对滞后，难免重蹈体制复归的覆辙。另一方面，产权改革的复杂性对政府提出了更高的要求，尤其是维持产权改革社会公正性，避免产权改革成为瓜分公共财产的过程。,（2）国企产业配置的非市场化。国企之所以会出现产业结构、组织结构和产品结构的不合理,和有效需求不足、结构性过剩、销售困难等问题,关键在于国企的产业配置、组织形式和产品选择,是计划经济而不是市场调节而形成的。,（3）企业职能宽泛化。虽已政企分开,但其职能定位,仍远远超过企业的经济的基本职能,企业办社会、机构臃肿、冗员过多,仍然严重。,48,国企转型的特点,渐进性，,中央政府和企业都有一个基本共识，就是改革不能急于求成，具有渐进性的特点。可以避免制度真空，避免大规模的决策失误，符合人们的心理承受力。但也错过了在市场宽松、矛盾较少的最佳时机。,外生性，,指国企改革动力不是源自内部的积累的结果，而是外部驱使。创新与改革国企得不偿失。因此，国企改革是不受企业制约的外部力量，迫使企业走上了改革的过程。,多样性，,（1）所有权差异。有中央直属的，也有地方政府的（2）地区政策差异。沿海省市获得了比内陆地区更优惠的政策。（3）行业差异。过去的垄断企业，可相对从容不迫的进行改革。,49,国有企业的双重定位,企业必须营利。国企追求利润是其重要目标之一。如果利润最大化是国企的唯一目标，它与非国企没有任何差别，就失去了独立存在的价值。因此，各国的国企还有其他的目的。,其一，从特性上说,它还承担着一般企业不能承担、不愿承担或者不适合承担的特殊社会责任。如：国家安全、公益事业、发展民族产业、提供经济发展和人民生活的基础条件、发展高科技、实现公平,其二，从逻辑上说,国企是不能被竞争所淘汰的。否则没有人来承担由那些社会目标。,如果其他企业也能够承担，那么,国企本来就不必存在。这是市场经济本身的矛盾性。,50,国有企业文化的个性,（1）把社会利益放在首位,我国国企的生产目的是最大限度地满足人们日益增长的物质文化生活的需求。这决定了应把社会效益放在首位。企业利益和社会整体利益冲突，服从社会利益。,（2）以集体主义为核心的价值观,国企文化的核心是追求企业整体的优势，这就要求每个职工都树立起集体为中心的价值观。集体主义承认合法的个人利益，但追求个人利益不能以损害集体利益为基本原则。,（3）以职工广泛参与为内容的企业主人意识,公有制决定了劳动者的主人地位，参与企业管理是国企的重要特征.因此，积极的参与意识和企业主人意识是国企文化的重要特征。,（4）节俭、文明协作创新的作风,51,第三部分,企业文化与思想政治工作,52,企业文化与思想政治工作社会属性,企业文化是一种微观文化和管理艺术，只是在企业生产经营过程中形成的群体心理状态、习惯、管理方式的总和。本身并无严格的社会属性。思想政治工作具有鲜明的政治性，代表着工人阶级的根本利益。,企业文化十分重视精神的作用，但基点是推动企业发展，其功能不能上升社会政治的层次。思想政治工作的功能主要是 “政治导向”，保证党的领导在企业中得以实现，保证企业坚持社会主义方向，保证工人阶级在企业中的主人翁地位等等。,53,文化与思想工作关系一：对象重合,一是研究和作用的对象重合。企业文化尽管有其丰富的内涵和宽广的外延，但从其构成内容来看，企业精神的培育、企业价值观的形成，以及其它内容的构成，其落脚点都在一个“人”字上。而思想政治工作更是以人为对象，直接地做人的工作，解决人的思想观点、政治立场问题。,54,文化与思想工作关系二：机制相同,二是作用机制相同。企业文化具有导向、规范、凝聚、激励四大功能，主要是通过培育高尚的企业精神，确立健康向上的群体价值观念、道德行为准则和精神风尚，以此凝聚人心，激励斗志。,思想政治工作则是以正面灌输、教育引导为其主要手段，但也重视榜样示范、目标激励、环境熏陶、以情感人、寓教于乐的作用，使具有时代特征的先进思想“内化”为职工正确的思想道德意志，并转化为高度的企业主人翁责任感和持久不衰的工作热情。,55,文化与思想工作关系三：载体交叉,三是具体运作的载体交叉。企业文化建设在具体操作中，要通过教育学习、演讲报告、文体活动等实施手段，还有企业目标、企业精神、规章制度、厂歌等具体表现形式。这些载体，与思想政治工作的载体相交叉。,56,文化与思想工作关系四：效果渗透,四是效果相互渗透。企业文化建设与思想政治工作的成果，都是综合地体现在企业物质文明和精神文明两个方面。思想政治工作的效果有些直接就是企业文化建设的成果，而企业文化建设的成果则为开展思想政治工作提供了条件，有些直接就是思想政治工作的成果。,57,文化与思想工作关系五：目标不同,思想政治工作的目标主要是通过马列、毛泽东思想、邓小平理论的灌输来提高人们认识世界、改造世界的能力，培养“有理想、有道德、有文化、有纪律”的社会主义劳动者。企业文化建设主要通过培育职工的团队精神和企业内部文化氛围，去实现企业的社会效益、经济效益以及职工最大程度的需求满足。企业文化建设的目标主要是通过培养职工对企业的认同感、归属感和共同的价值取向来保证企业生存和发展。思想政治工作的终极目标是通过不断提高职工思想觉悟，形成共产主义的人生观和价值观。,58,企业文化与思想政治工作图示,59,思想工作对文化的指导作用,思想政治工作对企业文化具有指导作用。企业文化从本质上讲反映了企业经营的共同目的，它是通过创建具有本企业特色的观念形态来引导职工的行为，为企业的繁荣和发展服务。但企业的行为要受到政治的制约.在社会主义条件下，党和国家的方针、政策对企业行为的约束和引导必然要影响到企业的经营哲学和指导思想，企业文化要素中必然要打上社会主义的烙印。,60,企业文化对思想工作有促进作用,企业文化把思想政治工作与企业管理有机地结合起来，有效地克服了那种将思想政治工作游离于企业生产经营和管理工作之外的“自我循环”和“两张皮”的问题，使思想政治工作找到了一条新路子，具有更强的实践性和实用性。,企业文化建设解决了思想政治工作的“精神万能论”和“时间差”问题，使职工的行为与目标、利益之间距离更为接近，激发了职工的主人翁责任感。,把企业文化作为新时期企业加强和改进思想政治工作的一个突破口，能促进思想政治工作在具体运作中，牢固树立以经济建设为中心的观念，增强其为企业生产经营服务意识。,61,思想工作把握企业文化建设方向,中国特色的企业文化建设，最重要的是遵循中国先进文化的发展方向。把思想政治工作纳入企业文化建设，可以进一步发挥党的思想政治工作生命线的作用，激发企业员工的民族自豪感和历史责任感，正确处理好“小我”和“大我”的关系，使企业的发展以振兴民族经济为己任，使企业精神升华为民族精神。,企业精神的形成要通过科学的理论武装和正确的舆论引导。思想政治工作可以为企业文化建设提供正确的导向保证。实践证明，行之有效的思想政治教育方法可以为企业文化建设所借鉴。,62,第四部分,跨国经营的文化融合,63,全球化中的文化问题,经济全球化必然导致文化的全球化。,一方面，全球化打破了民族、国家的壁垒，使各民族、各国家的风俗习惯、社会心理，道德、法律等相互交流与融合，使全球各地区、各国家的文化发展日益多元化，丰富了人们的文化生活，开拓了人们的文化视里，享受到多元文化的滋养。,另一方面，西方亦利用其文化强势地位，推行其文化霸权，在文化多元化背后也暗藏着文化日益单面化的危机。,64,全球化背景下企业文化冲突,在国际化的市场竞争中，企业文化成为核心竞争力，已经逐渐成为人们共识。但人们对企业文化冲突的根源及表现样式还缺乏足够深刻的认识，对企业文化冲突造成的危害还缺乏足够的重视。企业文化冲突的根源即在于文化的差异。在相同的宏观文化大背景下，不同微观文化背景下的企业文化尚且存在冲突，如我国不同民族、不同地区企业之间的文化冲突，更不用说不同的文化背景下的文化冲突问题了。,65,文化差异之一：价值观的差异,价值体系的核心构造不同，表现为人格取向的文化冲突。东方文化是一种以小农为主体的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；西方文化是以平民为主体的商业社会文化和市民社会文化。东方文化重群体、重人伦道德、重实用，而西方文化重个体、重科学、重思辩。,两种不同的文化使人格特征殊异。东方人有较强的依附性和内向型，追求自然、人际和人之间的和谐，注重节俭、封闭、悠闲，以家庭为中心。西方人有强烈的个人主义及个体自主性、外向型和开放性特质。,66,文化差异之二：管理模式的差异,文化背景、传统及制度等差异，导致经营管理模式的不同，终将带来文化建设的冲突。英美的市场经济、德式社会市场经济和日本市场经济，是三种不同的模式，背后隐含着不同的文化背景和文化观念。,1、英美的个人资本主义强调个人价值，强调企业利润最大化，主张消费者经济学。,2、德日是社会资本主义，注重社会价值，注重感情投资，主张的是生产者经济学。,跨国集团在国际化的运作中，常常受到困扰，出现战略目标与实施行为的矛盾，究其实质，多是因为企业领导忽视了国际文化环境和文化磨擦，导致市场机会的损失和效率低下的问题。,67,文化差异之三：组织设计的差异,不同国家、民族的工作动机和价值观直接影响着海外投资绩效。,1、欧洲人注重权力和地位。,2、美国人欣赏创新精神和成就。,3、日本人则崇尚团队精神和协调。,因此，美国文化背景下，海外企业在设计组织目标时，应特别注意员工的个人智慧、技能，更重视通过创新和企业创造来提高产品质量并赢得市场竞争。日本文化背景下，则要特别强调合作精神,个人主义文化主导下的公司往往不大愿意采用联合式国际竞争策略。,68,文化冲突形式一：跨国经营冲突,跨国经营即企业直接对外投资、在国外设立分支机构、广泛利用国内外资源，在一个或多个领域从事生产经营活动。它使一国的企业摆脱了单纯的地域界限，成为面向整个世界的国际企业。文化差异，势必在企业中造成文化冲突，使企业经理人员和员工在心理上形成“文化休克”的反应。但人们多注意到跨国经营中的“跨文化优势”，多忽视文化距离带来的投资和经营风险。,文化差异表现在各个方面，诸如种族优越感、不恰当地运用管理习惯、不同的感性认识、沟通误会、文化态度等。,69,文化冲突形式二：并购重组冲突,跨国并购重组中的文化冲突，是指在跨国经营中一方企业对另一方企业的收购与兼并中形成的冲突。由于伙伴公司或并购重组的公司原来各有各的风格，形成既有的“公司文化”，这些“公司文化”彼此有很大的差异。,多项研究表明，企业跨国并购重组的失败大都出现在并购以后。真正成功的跨国并购得以成功，是主动方通过各种手段，让双方员工接受这次并购，并能相互理解，彼此信任，形成对未来的共识。尽可能把企业文化冲突造成的危害降到最低限度。,70,文化冲突形式三：本土经营冲突,本土经营过程中的文化冲突就是指企业或企业集团在本民族、本国经营过程中遭遇的文化冲突事件。这一般可分为两类情况：,一是由于我国民族众多，地域广阔，不同民族、不同地区有不同的风俗习惯、不同的小传统，因而在企业的市场扩张过程会产生地区与地区、民族与民族等之间的冲突。虽然这种冲突带来的危害远不如跨国经营中的冲突，但也足以给企业的绩效带来不利影响。,二是企业在本土经营中，遭遇国际企业集团冲击，在与国际集团打交道过程所产生的彼此文化冲突。,71,全球化背景下企业文化融合,企业文化的一个非常重要的功能就是凝聚人心，增强企业全体员工的归属感和认同感，所以融合就成为企业文化建设的一个极其重要的方面，如何表现为以下三个方面。,1、同一企业内部全体员工的融合。,2、企业在不同文化背景下，跨国经营时的文化融合。,3、并购重组的企业与企业的文化融合。,72,文化融合形式一：员工与员工,就一个企业而言，企业内部员工与员工之间，员工与经理人之间，由于各自的生活环境、所受的教育、先天禀赋等均不相同，这就带来企业内部每一个体对企业目标、企业经营理念、风险意识、责任感、敬业精神等均有不同的认识、理解和表现。这种差异是客观存在的，而且这种差异愈大则对企业绩效的危害性影响就愈大。作为公司的决策者和领导者，就应充分看到这种文化差异带来的危害，应当把这种差异变为积极的东西，因为差异意味互补。用最大智慧把每一位企业员工的长处整合起来，把每个个体的短处抑制在最低影响范围，这就要求通过文化融合建设来完成。,73,文化融合形式二：企业与企业,就企业跨国经营而言，企业相对于东道国，在文化上存在非常鲜明的差异。例如，中国企业在日本或在美国经营时，中国文化与日本文化、中国文化与美国文化的差异。因此，企业要想在国际市场竞争中立足并做大、做强，就应当认真研究在东道国的文化传统、社会心理、风俗习惯等等。这就要求企业领导者和决策者在推行其发展战略和在具体经营活动过程中，充分考虑文化融合问题，特别是企业对东道国的文化的适应与吸纳问题。,74,文化融合形式三：并购与重组,就企业并购重组而言，两个或多个企业都各有自己的企业文化，在组成一个新的大企业或企业集团时，文化冲突是必然的。因此，企业领导者应当充分意识到，企业文化一旦形成要想在并购重购后发生快速改变是不可能的；同时，企业决策者在进行企业文化重组、建设时还要意识到文化的隐蔽性。要避免文化强权心理，要认真研究不同企业文化的优劣短长。要善于在并购重组中，把各方既有的文化优长之处结合起来，形成合力，使之在新的公司中发挥更大作用。,75,企业文化建构中的借鉴,如何建构一种基于中国文化本位的同时面向全球化的企业文化，直接的思路就是理解认识他国企业文化的特点，参考借鉴他国企业文化的长处。美国、日本这些有较强国际竞争力的经济体的企业文化我们首先要认识和学习的。,美国企业文化强调个人作用，或倡导个人能力主义;重视管理硬件，追求理性化管理。,日本企业注重把企业员工的“自我实现”与服务社会结合起来,并具有极强烈的团体意识.,76,美国文化特点一:倡导个人能力,美国企业个人能力主义不着眼于集体，而鼓励个人奋斗，把突出个人能力作为他们的基本管理哲学。培养个人的独立自主、创新才干、肯定其价值和尊严。在企业经营管理中，这种个人主义理念具体表现,一是尊重个人尊严和价值，承认个人的努力和成就。二是强调个人决策和个人负责.,77,美国文化特点二:强调理性行为,一是求实精神比较强，形式主义和文犊主义较少。相互互沟通意见直接明确。,二是提倡科学和合理，重视组织机构和规章制度的作用。,三是强调企业与雇员之间的契约关系。从实际需要出发，靠合同契约维系，较少考虑企业与员工之间的情面关系。,近年来，美国企业已开始改变对员工行为的控制方法，强调员工独立自主的选择行为，并注意“感情投资”、“协商沟通”和“大众参与”。,78,日本企业文化的特点,日本企业文化突出表现其具有服务社会、人民受惠的服务观念，并努力使企业功能全面化、社会化，注重把企业员工的“自我实现”与服务社会结合起来。,其一，在人际关系上，把管理阶层与员工、员工与员工之间的关系处理为家庭或家族式，营造融洽、和谐、尊重、宽容的氛围。,其二，在企业决策模式上，是自上而下、又自下而上的经过充分协商、讨论的U型模式，使决策科学合理,且能得到全体员工的认同。,79,员工是文化的实践者和建设者,企业文化与其说是企业家们自己构想的，不如说是企业大多数职工所期望的。企业文化作为企业灵魂能否起作用，取决于企业家的文化创造力，还取决于员工能否领悟企业文化的精神，能否内化为员工的日常行为模式和精神风貌，能否在生产经营过程中实践企业文化的要求。,严格地说，企业文化成功与否的尺度，不在于企业家所提出的企业文化理念是否高深，而在于员工是否自觉认同并实践企业家所倡导的企业文化精神。,80,转型国企职工观念中的消极心态,（1）期望心理。困难企业员工期望企业自身纠正不良之风；期待领导找出方法，扭转亏损；期待保证最低生活水平，建立社会保障制度。,（2）压抑心理。部分老员工家庭负担沉重，年龄偏大，思想包袱沉重，对企业前途失望,（3）矛盾心理。一方面希望改革企业有出路。另一方面，对改革带来的利益损失不接受。,（4）应付思想。对劳动待遇不平，对企业前景漠不关心。人才准备跳槽。留下的工作消极应付下班后从事第二职业。,（5）抵触心理。不满收入差距拉大的现实，怨恨纠缠领导，滋事闹事。,81,如何摆布,员工,与文化,的关系,文化建设过程中，不能因为强调企业家，而忽略一般员工的作用。处在边沿化生存状态的企业员工，是不太可能成为企业文化建设的积极参与者和创造者的，而这样的企业也将无法获得持久的市场竞争力。,一方面，文化建设的内容要根据员工的实际情况，反映他们的精神期望。文化理念整合和提升要从员工的实际出发。不能反映员工期望的文化是很难得到共鸣的，也不可能成为他们的行为准则。,另一方面，企业的普通员工本身也是企业文化重要创造者。尤其是企业内部的一些优秀职工，正是他们的身体力行，才使企业文化有了生动地体现，使企业文化被赋予鲜活的内容。,82,第五部分,中材建设企业文化,83,中材建设概况,中材建设有限公司（CBMI）有近50年历史，,企业资质:具有对外经营权、进出口权及国家工程总承包一级资质的工程公司。,名称变更:1958年建制，名称曾先后为“国家建材局安装四处”、“国家建材局唐山安装公司”。2002年改制为“中材建设有限公司”。隶属于上市公司中材国际。,中国大多数国有企业一样，同样经历着从计划体制到市场体制的艰难转型。,84,体制沿革的三个阶段,第一阶段（1957年至1987年），计划经济体制下的中央直属施工企业。是政府主管部门的行政附属物。先后承建了国家骨干水泥厂。,第二阶段：（1987年至2002年）以国内市场为重点，逐渐向市场化经营的过渡时期。承接了鲁南、大连-小野田水泥厂项目。,第三阶段（2002年以来），以国际市场为重点的完全市场化经营的时期。企业起现代企业制度。经营重点转向国际市场。,85,中材企业文化建设的缘起,进入80年代,建材行业多种经济成分、多元化的投资结构和所有制结构、多种形式的经营体制，跨国、跨地区、跨行业联合的企业竞争的局面逐渐形成。国际知名的工程公司也进入中国，成为主要的竞争对手。特别是承建都江堰拉法基水泥生产线后，一方面发现了国际市场机遇，一方面，认识到参与国际竞争，必须加强以内强素质，外塑形象为核心的企业文化建设工作。其动机是由参与国内外市场竞争的内在需求而产生的，其起点是从企业市场形象建设开始，企业逐步有意识地开始从产品经营，向品牌经营和市场经营模式转变。,86,企业转制与新文化孕育一,（1）计划经济的历史积淀。近50年的发展，积累了精神资源及其丰富的企业文化。积累了现代化水泥厂建设的生产技术和生产管理的经验，形成了完整的水泥厂建设的施工管理制度和作业流程，形成了“顾大家、舍小家”的全局观念、“爱国家、爱集体”、尽职尽责的“主人翁”思想、吃苦耐劳艰苦奋斗的精神，和不务虚名、不尚空谈、踏实做人、实在做事的作风。,不过，这一时期的企业也存在过度依赖国家任务分配，形成了单纯生产作业和单纯设备安装管理的组织机构和制度，企业服务意识、效益观念比较弱等。,87,企业转制与新文化孕育二,（2）市场机制的孕育催生。改革开放的1978年至1986年，党中央、国务院先后颁布了扩大国企自主权、关于经济体制改革的决定、全民所有制工业企业承包条例等文件，实施了基本建设投资拨改贷、两级利改税的改革，中材建设实行了用工制度、人事制度、分配制度的改革，引进了干部能上能下，人才能进能出等竞争和激励机制，开始了以质量效益为导向的初期改革。,到2000年，完成了以现代企业制度为核心的公司制改造，建立了董事会、监事会和股东会制度，实行了中层管理干部的聘任制。,现代企业制度下的企业文化主客观条件开始形成。,88,企业转制与新文化孕育三,（3）国际市场竞争的客观要求。加入WTO之后，中材成功实施公司业务向国际市场全面的战略转移。从一个设备安装服务提供商，成为一个涵盖一个水泥厂建设各阶段的系统集成总承包商。在国际化过程中，一是随业务量的巨大增长和组织结构快速变化，客户群和合作伙伴群体、新招选应届毕业生和新招聘各类社会人员大量进入公司，使得组织内部的亚文化多元化。二是建立与国际惯例接轨的工程建设和经营管理模式，塑造全新的企业形象。,从2000年7月起，文化创建的“筑新工程”启动。健全了企业发展战略、理念系统、员工行为规范，对企业管理制度进行了完善和补充。企业标志和“中材建设”名称在国家商标局注册。,89,中材企业文化的基本内涵,中材企业文化的目标体现了国企应该承当的双重使命。不仅追求企业自身整体价值的提升，更强调对国家对民族和对社会的责任。其表述为，“创中国水泥建设工业的品牌，为民族争光”、“建造质量优良，环境优美的水泥工厂，不仅使人们的工作更有效益，而且使他们的生活更有乐趣”。这一目标使企业发展与所服务的客户需求、以及中材建设每个员工的追求能够和谐共存，每一位员工在实现企业世界品牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。,经过长期的企业经营实践积累，中材形成了以“知成并重、务实创新、诚信为本”的核心理念和企业哲学。,90,中材企业文化的特点,植根于转制国有企业土壤的中材建设企业文化，有着自己鲜明的质的规定性。“知成并重，务实创新，诚信为本”的核心理念，就是这一鲜明特性的集中体现。,（1）中材企业文化是务实的文化。,（2）中材企业文化是创新的文化。,（3）中材企业文化是讲诚信的文化。,（4）中材企业文化是进取的文化。,91,中材文化形成中企业家因素,在中材建设的企业文化的建设过程中，企业家发挥了不可替代的作用。,1、通过理论思考凝炼和诠释企业文化,2、通过战略决策制胜体现企业文化的优势。,3、为企业文化建设提供支持和保证,第一，决策投资建设信息交流平,第二，授权支持企业文化部门工作。,第三，用现代理论武装管理团队。,第四，日常管理带头展示企业文化形象。,没有企业家有意识的主动的文化创新，就不可能形成今日中材建设朝气蓬勃的企业文化。,92,文化和管理创新一：功能再造,打破过去按生产要素设立职能部门的组织机构，按总承包服务的要求，重新设计业务流程和组织结构，增强公司的融资和投资功能；扩充了工程勘察咨询及前期设计功能；整合出设备成套、采购和国际贸易功能；强化了项目管理和工程实施中对工期、质量控制的功能，培育了工厂负荷调试阶段的对生产线的操作调控功能，使总承包服务的每个环节和阶段均有责任部门和责任岗位。并把公司的企业管理从对自身资源的管理延伸到对用户、供应商和合作伙伴的管理。,93,文化和管理创新二：组织机构再造,为弥补与“总包和挺进国际市场”不相适应的组织机构的各个环节，中材建设先后在公司总部成立了技术开发部、在北京成立了国际市场部，建设和完善了新的设备制造工厂，开展了新的进出口贸易和对外经营业务，成立了专职的审计、信息和结算管理部门，从而逐步形成一个市场反映迅速、决策及时高效的企业组织架构。,94,文化和管理创新三：遵循国际惯例,菲迪克条款（FIDIC）是国际工程咨询行业通行的合同文本、招投标书文件规范，中材建设为与国际市场的接轨，特别在合同和投标文件的制作中推行了这一模式。同时公司还推行了ISO9001-2000版质量管理体系认证和ISO14001环境管理体系认证。,95,文化和管理创新四：扁平化模式,为能够迅速有效地解决好本企业内部组织间的冲突，确保信息流畅和共享，对于原有的管理机构的设置，进行了矩阵式结构的扁平化再造。2002年以来成立的经营策划部、技术开发部、采购部、国际市场部、信息管理室、审计室，结算中心均横向与其他职能部门并列，扁平方向排列设置，直接接受总经理领导。,96,中材企业文化建设的绩效一,(1) 完成三个转变。中材建设有限公司完成了由生产计划型企业向市场经营型企业的转变，由作业型企业向管理型企业的转变，由工程建设安装企业向工程建设总承包商的转变。与这种转变相适应，企业逐步从一个劳动密集型施工企业向管理、技术密集型的企业转变，职工的文化知识结构不断优化，为企业持续发展提供了重要保证。,97,中材企业文化建设的绩效二,（2）实现超常规发展。在市场上，特别是国际市场上，塑造了良好的企业形象和企业品牌，公司实现了超常规发展，主营业务收入以每年50%的速度递增。人均销售收入、实现利税总额、人均创利税指标均处于同行业最高水平。公司实力大大增强,信誉和企业的价值大大提高，员工队伍素质全面提升，员工对企业的认同大大增强。,98,中材企业文化建设的绩效三,（3）同行业率先走出国门。境外市场的开拓取得突破性进展。目前国际市场业务已经成为公司核心业务，占90%以上。公司在美洲、欧洲和非洲均有总承包项目和相应的出口业务。在国际市场正在实施的合同已经超过2.2亿美元，其中90%的项目地处欧亚非发达国家和地区。中材建设在国际经营中改变了外国人对中国企业的印象，展示了中国文化的竞争力，成为市场经济新体制下的优秀国有企业的代表。,99,中材文化面临的挑战一：集团重组,中材建设2002年尽管实现了股份制改造和重组，但是作为国有控股企业，并未从根本上改变企业对国家的隶属关系。2005年，中材建设母公司中材国际发起组建了中国材料建设总公司，按照新的公司章程，中材建设的企业法人地位是作为中材料建设总公司的子公司而确立的，其独立性较之改革前有较大的调整，不仅企业重大投资和经营决策统一接受总公司的战略安排，甚至中材建设原有的企业识别VI系统也必须按照新的公司章程统一调整。在这种情况下，企业原有的文化与作为总公司所推崇的企业文化理念，难免存在着摩擦与冲突。,100,中材文化面临的挑战二：跨国经营,2004年开始，中材实现了向国际市场的跨越。作为刚刚进入国际市场的国有企业，缺乏国际市场经营的实际经验，对经营所在国的法律制度、风俗文化都存在着一定的认知隔阂。因此，无论是与他国客商进行商业谈判和交易，还是雇佣所在国的员工，都存在着文化差异、甚至文化冲突问题。国际化经营要求中材建设要发挥原有中国特色的企业文化的长处，同时还需吸收他国文化积极成分，使之成为中材建设企业文化的有机组成部分。,101,中材文化面临的挑战三：创新诠释,中材原有的企业文化已经有比较深厚的内涵，但是如何概括发掘企业自身文化的特点，还有待深化。比如“诚信为本”、“求实创新”提法固然不错，但是却并未将中材企业文化的个性比较鲜明的体现出来，或多或少流于空泛和形式，将这种提法用到任何行业、任何企业似乎也未尝不可。,102,