企业战略的实施和控制

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,世界一流企业的业绩标准,面向行动；,接近顾客并了解他们的需求；,促进管理的独立性和企业家精神；,通过发挥人的因素提高生产率；,扬长避短，发挥优势；,组织机构简单，工作人员精干；,集权与分权并举,追求卓越,1,第一节 企业战略实施准备阶段,一、战略实施基本问题,二、战略实施与组织结构,三、导致战略实施失败的常见错误,2,一、,战略实施基本问题,1.,谁来实施？（制定者与实施者沟通，企业上下目标协同问题等）,2.,必须做些什么？（结果目标）,3.,如何实施？（途径与方法）,3,二、,战略实施与组织结构,战略的实施离不开有效的组织结构。,战略的适应性决定了组织结构的动态性，企业要适应企业外部环境和内部条件发生变化的复杂的调整过程，要求企业不断推出合理有效的组织结构以适应战略的转变。,企业发展到一定阶段,其规模、产品和市场都发生了变化。这时,企业应采用适当的战略,并要求组织结构做出相应的反应。,4,1.,简单的战略结构,:,在行业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的条件下，企业要增大生产的数量，只需采用简单的结构或形式。,2.,扩大地区战略的结构,：随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区去时。为了协调这些产品和服务,形成标、准化和专业化，企业组织要求有职能部门结构。,3,纵向整合战略,:,在行业增长阶段后期，竞争更加激烈,为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力，或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。,4,多种经营战略,:,在行业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，往往开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品。这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构,。,5,三、导致战略实施失败的常见错误,1,对竞争环境判断失误,2,不合时宜的假设前提,3,被日渐侵蚀的竞争优势,4,盲目扩张自损价值,5,受制于组织结构,6,失控,7,领导失效,6,1,对竞争环境判断失误,要避免对竞争环境的误判，首先，需要培育一种对环境变化,敏感的企业文化,。,正确定义自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，必须考虑潜在的和新生的竞争者。,构建一个行之有效的,竞争信息系统,，保证相关信息在组织内部畅通，并使其能得到妥善的处置应用，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。,7,2,不合时宜的假设前提,即，战略的建立基础要正确并且要随着环境条件的变化而对战略决策的前提假设进行更新。,8,3,被日渐侵蚀的竞争优势,公司一时的强势不可能转化为可持续的竞争优势，在激烈市场竞争中终究落人下风。公司主管必须树立一种全局和动态的意识，把公司活动建立在流程的基础上，注意力集中在公司的价值链上。应该设法整合公司的各处增值活动，注重竞争环境的动态进程，以创新方式为公司增添独特价值。只有这样，才能使公司在市场上立于不败之地。,9,4,盲目扩张自损价值,公司往往不顾自身条件而一味求多元化，盲目进入一些自己陌生的业务领域，结果往往遭遇到失败，反而削减了公司的价值基础。要使多元化经营有所建树，必须时刻紧扣公司的核心竞争能力。如果从公司价值链的角度出发，新的业务能否成为整个公司现有价值链的自然延伸或有效补充，应该成为多元化经营决策时的重要标准。,10,5,受制于组织结构,在公司战略的实施过程中，需要对传统的组织结构进行彻底变革，营造新颖的无边界的组织形态。首先要界定,战略环境,，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系；然后设计相对应的组织结构；再就是在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织机构，才能突破樊篱，使组织的各个部门协调运转。,11,6,失控,公司失控通常有两个起因：,一是公司盲目追求某些武断而固执的目标；,二是公司战略控制体系失衡，无法在公司文化、激励系统和行为规范三者之间形成均衡。要使战略实施处于受控状态，必须使用“双环路”的监控体系，对目标本身也要进行实时评估。,12,7,领导失效,在公司战略的实施过程中，强有力的领导对最后的成功起着关键性的作用。领导的性格与执行力,13,第二节 企业战略实施执行阶段,一、,创造良好战略实施环境,二、,建立内部战略支持系统,三、,发挥战略实施领导作用,14,一、 创造良好战略实施环境,1.,调动员工战略实施积极性,多用正向激励,慎用负向激励,激励重在行动,2.,形成支持战略实施企业文化,结果导向：贡献在外部（目标）,以人为本：领导是关键（中心）,一次做对：习惯成自然（态度）,灵活创新：权变为灵魂（方法）,3.,树立结果导向与追求卓越精神,给高业绩以充分回报，目标管理利弊：,目标明确，采取结果导向，允许过程多样化,结果难衡量或一衡量出来会有破坏性，因果关系确定，可建立保证体系,15,二、 建立内部战略支持系统,1.,明确企业政策与程序：,政策的无为而无不为,2.,搜集重要战略信息,防止正式渠道报喜不报忧的过滤作用，走动管理法搜集非正式信息,3.,建立战略信息报告系统,统计信息有数字性感觉，报告会有问题实质性感觉，会谈有直观感觉,16,三、 发挥战略实施领导作用,1.,营造支持战略实施组织氛围,2.,保持组织反应性与创新性,3.,处理好组织内部政治关系,不要用推行新战略来诋毁原有战略,4.,适时进行战略调整,即时响应要果断，时间允许时要集思广益,17,四、战略实施的相关因素,麦肯锡,7,S,模型,麦肯锡,7S,模型,共同价值观,结构,人员,战略,技能,制度,作风,18,麦肯锡,判断优秀企业的六大标志,围绕如何建立市场领先地位，制定目光远大的公司战略；,管理层以高水平的业绩目标推动企业的发展；,具备强烈的效益理念；,极为简明的组织结构；,公司高层领导出色的职业管理技能；,良好的人力资源管理制度。,19,五、战略管理四方式,自由企业家式管理,合作式管理,混乱式管理,木偶式管理,战略管理的方式,高,层,经,理,的,参,与,程,度,高,低,20,1,、混乱式管理,指企业的董事会和高层经理都不重视和参与企业的战略管理。,2,、自由企业家式的管理,指企业的战略管理工作完全由企业高层经理负责，董事会根本不参与。,3,、木偶式管理,指企业的董事会完全掌握了企业的重大决策权，而企业高层经理只能惟命是从。,4,、合作式管理,指企业的董事会和高层经理都积极参与企业战略管理，并且在这一过程中积极合作。,21,六、战略实施成功的五要素,1,、始终如一的顾客取向,2,、持续的改善,3,、员工的整体性,4,、理念和价值,5,、执行的坚决性,22,1,、,始终如一的顾客取向,专业化；,集中精力；,高质量；,制造一次性效果，避免可替换性；,快速适应；,国际化；,制造可见的能力。,23,2,、,持续的改善,小步前进,积少成多；,在工作小组中寻找问题答案；,系统地使用创造性的想法；,学习热爱错误；,学习遗忘；,让全体员工进行市场研究。,24,3,、,员工的整体性,网络化组织；,取消等级制度，制造扁平结构；,树立个人责任心；,集体领导；,制造信息纽带；,倾听赞扬,/,认可；,拿出些时间给员工；,开拓成功的领域,制定个人发展计划；,系统地施行与效益挂钩的奖金；,通过更好的培训形成竞争优势。,25,4,、,理念和价值,企业理念：企业的力量源泉；,企业文化：运作比写下来更重要；,框架：企业的游戏规则；,接受反面意见，制造紧张气氛；,强硬的决定也要做,不要犹豫；,问题的等级结构方案；,计划就是用来改动的；,以灵活性作为企业的根本法,高速市场营销。,26,5,、执行的坚决性,共同制定目标；,目标是成功的前提；,目标表述；,可操作化；,让员工参与；,目标视觉化；,想像力的力量；,实现目标,通向目标的道路。,27,第三节 企业战略管理过程评价与控制,一、,战略控制的类型,二、,战略评价控制过程,三、,战略实施过程激励管理,28,一、战略控制的类型,战略控制主要有四种类型：,1,回避控制问题,2,具体活动的控制,3,绩效控制,4,人员控制,29,1,回避控制问题,在许多情况下，管理人员可以采取一些适当的手段，避免不合适的情况发生，从而达到避免控制的目的。具体的手段有：,(1),高效自动化,(2),管理集中化,(3),风险共担,(4),转移或放弃某些经营活动,30,2,具体活动的控制,具体活动的控制是保证企业职工能够按照企业的预期进行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种方式：,(1),行为限制,(2),工作责任制,(3),事前审查,31,3,绩效控制,这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效范围；根据绩效范围衡量效益；根据效益对那些实现绩效的人员给予奖励，对没有完成绩效的人给予惩罚。,绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向企业的未来使职工的行为符合企业的预期。这种控制系统只有让职工充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。,32,4,人员控制,当该控制系统出现问题时，一般可以采用以下的手段加以解决：,(1),实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上的：人员的能力；,(2),改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调；,(3),建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。,33,二、 战略评价与控制过程,1.,确定评价内容：,关键要素,2.,建立业绩标准：,容差范围,3.,衡量实际业绩,4.,比较实际业绩与标准要求,5.,采取校正行动确保战略目标实现,34,三、 战略实施过程激励管理,1.,弄清激励与惩罚的行为为哪些？,如：以发案率和破案率作为地方治安与公安工作优劣考核指标，结果出现,“,不破案就不立案,”,2.,战略决策者激励问题,3.,正向激励与负向惩罚关系,35,第四节 战略实施中的问题,一、企业家与战略实施,二、企业文化与战略实施,三、世界一流企业的业绩标准,36,一、企业家与战略实施,1,、企业家与传统管理者的区别,传统管理者 企业家,集中于当前目标 集中于未来,事后行为 事先准备,限制别人参与 提倡参与,憎恨自以为无所不知的人 寻找优秀人才,解决问题 提供帮助,控制信息 传递信息,忽视冲突 调解冲突,可能认识成绩 迅速赏识成绩,只给小组提建议 坚守承诺,37,二、企业文化与战略实施,企业文化与战略的三种模式,战略支持型文化：企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战略目标十分和谐。,战略制约型文化：企业文化与战略相抵触，成为战略实施的一个障碍。,战略非相关型文化：企业文化对战略没有明显的影响。一是企业比较年轻，还未形成一种主导文化；二是企业缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较幼稚阶段，不能产生明显的作用。,38,2,、如何形成和实现,“,战略支持型,”,企业文化,（,1,）建设一种精密、顺畅的,“,时钟,”,机制,强调建立企业文化运行机制的重要性，一旦这种机制建立起来，企业家的超凡能力会得以延续，各种正确决策、推陈出新的产品或服务、优异的经营业绩等就会通过这种机制不断产生出来，企业长治久安的局面就会实现。,（,2,）形成,“,崇拜式,”,文化的热烈氛围,这种氛围对于企业上下形成共识，保证大家认识的一致性具有积极作用。,39,