企业战略成功转型

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业战略成功转型,1,中国企业面临的战略性转型挑战 内外部两方面,1、中国企业成长和发展的内在战略转型要求如何超越成功陷阱。,中国企业可持续性发展的四个门槛。,（1）产品成功,企业成功,（2）企业家个人的成功,企业成功,（3）单一机会（资源）的成功,企业成功,（4）不按规则的成功,企业的成功,2,产品成功,企业成功,正确的产业决策与企业定位,持续的产品与服务开发系统,核心专长与技能的形成,持续的经营变革与管理创新（不断跨越成功陷阱）,企业家个人的成功,企业成功,企业家的转型（企业家境界封顶理论）,以价值观为基础的领导,开放权利结构，完善智慧结构,职业经理阶层的形成,理性权威的确立,3,单一机会（资源）的成功,企业成功,资源的整合,策略联盟与合作、产业整合与价值链共享,学会经营资源,经营人才、经营客户、经营资本,学会利用资本的杠杆进行产业整合,不按规则的成功,企业的成功,付出规则成本,守法就是投资,系统创新,企业家学会保护自己：遵守规则就是保护自己,建立货币资本与人力资本之间的规则,4,中国企业家面临成功惯性思考的挑战对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析（煮青蛙的故事）。,案例：中国企业家的忧患意识,任正非,“,华为的冬天”到“,巨大中华的冬天,”（,财经,杂志、,IT,经理世界,2001,年第,13,期）,“巨大金中华，烽火普天下”的繁荣盛世还能够持续多久？,张瑞敏,永远是战战兢兢、如履薄冰,5,2、外部环境的挑战中国企业面临三大战略性挑战：,A、,（1）,WTO带来的产业升级、产业转型及国际跨国公司的进入；,（2）,目前所从事的行业能做几年？产业升级的方向是什么？何时开始产业升级？企业的机会何在？,（3）,原有优势可能丧失，企业如何培育自己的核心竞争力,（4）外资企业的核心化与中国企业的边缘化（技术边缘化、产品边缘化、客户边缘化、人才边缘化）,6,B、,互联网经济的巨变促使企业必须介入，但如何介入？如何运用信息网络技术改造传统产业？,C、,全球化管理变革与创新（组织与业务流程再造，如何提升中国企业的系统效率与整体竞争能力？）,7,企业战略转型与系统变革模型,核心是企业与企业家的转型,8,企业家,文化与,人力资源系统,企业战略,财务与,资本系统,产品与,市场系统,治理结构,与组织系统,以价值观为基础的领导,以事实为基础的管理,9,一治理结构与组织运行系统（一）公司治理理论,新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论（Classical Stewardship Theory）,假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标,信息完全假设,信息经济学下的公司治理理论：委托代理理论（Principal-Agency Theory）,突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限理性及信息的不对称,公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡,经理人革命，防止内部人控制,10,组织行为和组织理论下的公司治理理论：,现代管家理论（Modrn Stewardship Theory）,经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意识（Self regulation）,经营者与其他相关利益主体的利益是一致的。,现代公司治理理论：,相关利益者理论（Stakeholders Theory）,强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股计划、雇员进入董事会和监事会，董事会结构的重构,11,公司治理的三种典型模式,12,主要问题,咨询成果,产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）,产权明晰，结构优化与资产合法化（摘红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）,经营者激励与约束,（不能、不为、不法、不续）,有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计，年薪制，选拔标准与KPI指标设计），继任人计划,企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性,董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入,信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提炼,信息披露制度，信息传递机制与流程,中国企业治理结构主要问题与咨询需求,13,组织运行面临的问题,主要问题,咨询成果,组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑,基于战略的组织运行系统设计。使新的任务、新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。,组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失,集团定位（经营控股型公司、管理控股型公司、金融控股型公司），公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计,组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿,组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化,业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸侯与区域诸侯,业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作,组织资源难以共享，难以内生经验和知识,共享资源平台建设，学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统,规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾,组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设,14,组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制,引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）,组织管控失效,组织管控体系设计，组织控制系统（财务、信息、计划、预算、目标、责任）,业务流程再造与组织设计,核心业务流程确定，业务流程梳理，业务流程再造,并购重组与产业整合与组织变革,并购重组中的组织机构合并，核心业务确定，人员分流,组织智障（局限思考、归罪于外、缺乏整体思考的主动积极性、专著与个别事例、煮青蛙的故事、从经验学习的错觉、管理团队的迷思,学习型组织建设，组织变革与创新,15,1、基于战略的企业产品研发体系,（,关键是企业核心技术的形成与新产品研发与推向市场的速度,）,企业产品与研发战略的组织保证（产品与技术委员会）,研发费用的投入及研发部门的地位与价值排序；,研产销的一体化运作,产品经理制,客户经理制,企业的知识管理系统,研发团队的组建与管理,（二）产品与市场运行系统,16,2、产品组合与业务组合与新战略衔接,产品生产线的整合,产品制造模式（,OEM,，,柔性制造）,供应商的整合,物流系统的整合,现场管理,案例：海尔、联想、,TCL,和君创业生产力中心的积累,17,3、市场的依据客户资源管理系统,客户对象的变化,新客户的开拓，,原有客户关系的维持、深化及需求的拓展；,市场调研与客户分析（盖洛普市场调研与和君创业的扫街技术）,客户资源管理系统与流程建设,18,4、营销体系的三个基本转化,深化关系,（由与顾客的简单交易关系转向维持深化、发展关系。）,做市场,（由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场。）,职业化,（营销队伍由业余选手到职业选手，由单枪匹马的猎手到团队。）,19,深化关系的两个基本点：,为顾客创造价值,与顾客有效沟通与接触,在分销的终端创造接触机会，密切接触顾客。,在深化与客户的关系中，不断强化营销人员的市场感觉与认识能力。,整合沟通、传播的内容和形式，力求在与顾客有限的接触时间内，取得最好的沟通效果。（顾问式与知识型营销）,20,做业务（短期行为）与做市场（未来的长期行为）,将市场的开拓作为渐进的逻辑过程，注重市场的综合竞争优势,市场运作由广种薄收的粗放运作，转向以提高“单产”为目标的精耕细作,由猎手转向种田的行家里手,整修渠道，疏通管道，提高流速与流量，预防洪水冲堤。（渠道结盟与市场秩序的维护与管理）,21,5、营销模式与营销组织体制转变,营销模式,终端网络建设（高空、地面、复合）,组织体制,独立、内部模拟、平台共享,营销系统的利益机制,营销队伍建设,营销的核心策略与工具（深度分销）,整体营销（企业内部价值链与外部价值链的整合）,22,自建营销网络的整合和突围,制造商自建营销网络的优势,贴近终端，能够控制终端、影响终端,市场反应速度快,造就培养企业经营人才,保证货款回收，加强资金管理,缩短新产品面世时间,制造商自建营销网络的弊端,营销网络缺乏系统效率，管理成本居高不下,诱发内部腐败,网络退出成本高,缺乏有效机制维持市场激情，市场凝聚力和战斗力下降,23,成功案例,TCL,营销网络运行方式研究,长虹营销模式的终结，,TCL,以速度抗击规模策略,粤美的营销体系创新研究,整体营销与营销网络的第三条道路,乐百氏营销公司竞争战略与营销组织研究,乐百氏深度分销操作纲要,深圳天音合广营销战略与策略研究,ARS,战略实施方案与操作指南,24,成功案例,山东六和集团服务营销体系研究,企业,+,农户的双赢一体化营销网络建设,（万户养殖致富示范工程）,四通信息技术有限公司营销策略研究,比客户更了解客户的营销模式,正虹、白沙、欧普的深度分销创新,25,6、原有营销人员的核心专长与技能和新战略的核心专长与技能要求的差距（顾问式营销、知识营销）,联想原有的“贸工技模式”不熟悉网络数字产品，如何实现转型？,营销队伍的知识结构调整与能力提升,工程师,+,销售员,26,7、企业的服务营销系统的建立及价值增殖服务的提供。,案例：武汉邮科院营销体系设计,27,（三）文化与基于战略的人力资源系统,经营人才，学会与人才共舞,28,1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。,29,使命、愿景与核心价值观,使命,企业存在的理由和价值，即回答企业是什么。,愿景,企业渴求的未来状态，即回答企业将成为什么样的企业。,核心价值观,确定处理与股东、客户、社会、员工关系的基本准则与是非标准。,在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。,以事实为基础的管理、以价值观为基础的领导,案例,：,华为基本法,、,华侨城宪章,、,迈普之道,、,新奥企业纲领,、,白沙文化法典,30,中国企业人力资源管理的典型问题,冗员与人才短缺（竞争淘汰，人才退出机制,工作轮换）,新老创业者的矛盾 空降部队与地面部队的矛盾（重建企业的价值评级、价值分配体系）,超前理念与人力资源推进系统滞后的矛盾,理性与人性的矛盾创业型企业家与职业经理人的矛盾（货币资本与人力资本的矛盾）,绩效考核体系的困惑,富有竞争力的薪酬体系(水平与结构的困惑),职业通道狭窄(人才价值本位与官本位的矛盾),知识型员工的管理,经营者的激励与约束（不能、不为、不法、不续）,职业忠诚与企业忠诚,人力资源开发的困惑(学习专业户沟通专业户培训专业户会议专业户),2/8矛盾,党企矛盾,经理人员的激励与MBO杠杆收购,31,四大机制,竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制,六大系统,基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统,四大支柱,机制、制度、流程、技术,一个核心,价值评价与价值分配（考核与薪酬）,最高境界,文化管理,基于战略的企业人力资源运行系统,32,基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型,价值评价与价值分配,（考核与薪酬）,使命追求,经营战略,个人需求与自我实现,企业对员工的要求,人力资源开发与管理体系,文化与价值观,人力资源,管理技术,人力资源,管理制度,人力资源,管理机制,人力资源,管理流程,33,要点1：,人力资源开发与管理系统四大支柱,制度：,科学化、系统化的制度设计，建立理性权威,机制：,引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制,流程：,视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系,技术：,研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,34,要点2：,人力资源管理的四大机制,牵引机制,激励机制,竞争淘汰机制,约束机制,压力,拉力,控制力,推动力,35,人力资源管理的四大机制,一、竞争与淘汰机制,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。,（,1,）竞聘上岗,（,2,）末位淘汰：,36,人力资源管理的四大机制,二、激励机制：,根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。,激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,薪酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权机制。,37,人力资源管理的四大机制,三、牵引机制:,是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：,职位说明书,、,KPI,指标体系,、,企业的文化与价值观体系,、,培训开发体系,。,38,人力资源管理的四大机制,四、约束机制,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以,KPI,指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,。,（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系,（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系,39,要点3：,人力资源开发与管理系统的核心,价值评价、价值分配（考核与薪酬）,价值创造,价值评价,价值分配,创造要素的价值定位,谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合,知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。,2,：,8,原则,依据战略要求对价值贡献排序,基于人才价值本位的价值评价机制与工具,以素质模型为核心的潜能评价系统,以任职资格为核心的职业化行为评价系统,以,KPI,指标为核心的绩效考核系统,以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统,以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统,分配机制与形式,多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习,分权的机制与分权手册,分享报酬体系的建立,两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）,报酬的内在结构与差异,确定富有竞争力的报酬水平,核心是组织权力和经济利益分享,企业人力资源价值链图,40,要点4：,人力资源管理的最高境界是文化管理,他律管理到自律管理（自我开发与管理）,双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与员工的心理契约.,文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。,41,经营人才,人力资本增值,吸纳功能,开发功能,激励功能,维系功能,招募与配置管理,考核与薪酬管理,培训与开发管理,沟通与劳资关系管理,人力资源规划系统,基于职业生涯的人力资源培训与开发系统,基于任职资格的职业化行为评价系统,基于业绩与能力的薪酬分配系统,KPI指标与绩效考核系统,潜能评价系统,战 略,基于流程,面向市场,权责明确,组 织,基于战略的组织人力资源运行系统模块,42,企业人力资源管理开发六大运行系统模式关系图,培训方法,提供个性素质标准,能力依据,能力测评方法,调资涨薪依据,培训依据（业绩与能力）,能力测评内容,提供分配方式,提供业务素质标准,提供工作标准,业务依据,培训,制度,培训开发系统,素质,模型,素质,词典,素质定义与描述,素质评价系统,测评管理办法,考核评价,考核,制度,考核方法,KPI,指标,考核标准,考核评价系统,课程,设置,课程设置标准,考试认证,考试认证方法,考试依据,依据职责确立职位标准,职位,说明书,任职资格,标准,任职资格,等级制度,职业化行为评价系统,依据职位职责分层分类，确立晋升途径,根据分层分类确立各层级标准,职业发展,计划,薪酬,制度,薪酬分配系统,薪酬等级确定依据,招聘（内外）,进入,培训,调配、晋升,价值分配,规划计划,人力资源规划系统,43,（四）财务与资本运作系统,学会与资本共舞,44,1、以控制观念为主的财务风格与以追求企业的市场价值之间的矛盾。,45,2、由财务运作到金融运作，运用激活资本、市场注意力的要素，企业家学会与资本共舞。,46,3、运用资本的杠杆进行产业整合，实现企业的外部成长（战略转型与企业购并重组）。,47,（五）战略转型中领导者领导方式的转型,48,1、企业的发展阶段与企业家的持续超越,个人化,（组织创始阶段）,职能化,（组织形成阶段）,功能分层,（组织规范阶段）,产业决策,（组织扩张阶段）,组织创新,（组织再造阶段）,领导危机,集分权危机,决策危机,官僚危机,49,组织变革的阶段及各阶段特征,Sloan 对 GM 的改造；,杜邦公司,经典案例,中国的国有企业大多存在分权危机，而私企一般存在集权危机。因而，中国国企和私企都存在组织危机，都需要在一个新的体系下完成功能性分层,企业内部功能的分化和整合,组织危机（包括集权危机和分权危机）,20世纪20年代左右，美国消费者出现分层，导致企业职能分化，企业内形成不同的利润中心,从职能化到功能分层,第二次变革,处于这一阶段的中国企业的成功主要来自创业者个人魅力和集权，职能部门形同虚设。此时企业面临的主要任务是设立真正起作用的职能部门并适度分权,适度分权；,职能部门规范化,领导危机,组织处于创始阶段。由于规模小、复杂程度低，创业者（往往也是实际管理者）感觉不到管理的压力，但随着组织的成长，创业者感到困难重重,从个人化到职能化,第一次变革,对中国企业的启示,解决思路,面临危机,背 景,特 征,项 目,变革,50,这是企业组织不断创新的阶段。为了迎接中国加入WTO的挑战，增强中国企业的国际竞争力，中国的企业组织必须尽快步入这一阶段,郭士纳对IBM的改造；,韦尔奇对GE的改造,组织和流程再造；组织内高效团队的形成,官僚危机,为了应对瞬息万变的市场和日趋激烈的竞争，企业组织必须实现两项变革：一是由以产品为中心的事业部向以客户为中心的事业部转变；二是进行全方位的组织再造,从产业决策到组织再造,第四次变革,中国企业现在正处于决策危机时期，因而战略研究、投资领域选择和分子更公司控制问题，是中国企业家和管理咨询业面临的重大课题,可口可乐,战略研究、财务革命、全面质量管理的导入和发展,决策危机,二战后投资的多元化和大量的兼并使中小企业纷纷消亡，企业的组织规模急剧膨胀，产业集中度大大提高，企业家开始面临产业问题,从功能分层到产业决策,第三次变革,针对中国企业的实证性结论,经典案例,解决思路,面临危机,背 景,特 征,项 目,变 革,组织变革的阶段及各阶段特征,51,龙蟒集团的关键组织矛盾,第一阶段,第二阶段,第三阶段,第四阶段,领导危机,组织危机,决策危机,官僚危机,第一大矛盾：虽然股份公司有较完备的职能体系，但从整个基团来看，没有强有力的功能部门和组织权威，集团可以说是在企业家的个人领导下，企业家个人负担过重，以至呕心沥血的地步。,第二大矛盾：“一支笔、一句话”的高度集权式管理与集团多元产业发展的内在要求管理分权化之间的矛盾日益图现；在高度集权的情况下，优秀人才难以成长，“企业家群体”无法形成；最终的结果是老板依然疲惫不堪，有抱负的人才则易木而栖。,第三大矛盾：战略决策与集团公司的运营均没有进入正轨。集团未能形成持续的战略发展能力。集团公司对分子公司也未建立有效的监管体系。,第四大矛盾：龙蟒集团是一个充满活力的组织，上下一心，干劲充足，官僚习性还未被发现。,龙蟒集团,目前三大矛盾与危机并存,52,2、开放权力结构、建立理性权威3、职业经理人的培养与职业经理人队伍建设,（职业经理人素质模型的建立）,4、领导方式与领导角色的转型,领导方式的类型（独裁型、民主型、放任型） 领导者角色的转化（,领导者、管理者、监督者） （企业家素质模型的建立）,53,5、领导力培育与领导团队建设,诺基亚的领导理念,由下而上开发领导力的全面领导力建设理念,摩托罗拉的高层经营团队领导力,眼力（Envision）、魅力（Energize）、,魄力（Edge）、能力（Execute）、约束力（Ethics）,54,战略转型与管理提升中的 三个避免，两种融合,避免管理阶层的平庸化,避免管理职务的过度膨胀,避免管理阶层对权力的掠夺与追求,地面部队与空降部队的融合,新老创业者之间的融合,55,演讲到此结束！谢谢！,56,