企业内部战略条件分析的重要性相对外部环境的变化(ppt 43)

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,企业内部战略条件分析,2024/9/12,1,一、企业内部战略条件分析的重要性,相对外部环境的变化，企业内部战略环境往往更具有相对的稳定性。简单的调整,企业内部资源,、,组织结构,和,机制,，甚至是,企业目标,去适应外部的变化，很难在利润水平长期持续保持较高的水准。,2024/9/12,2,企业内部战略环境很大程度上受到企业拥有的资源和能力的制约，因此，对企业资源和能力进行充分认识与分析，是企业制定长远战略的必要条件。,随着竞争的日益激烈，几乎找不到低竞争烈度的市场空间，并且，随着技术和市场需求的发展，行业界限正在被以利润为中心的战略思想打破，各个行业的战略防御日益困难。,2024/9/12,3,在全球化的经济环境中，各个竞争对手都努力利用全球化和互联网技术带来的便利创建自己的竞争优势，同时，技术进步及扩散的速度加剧又使得企业难以长时间内保持竞争优势。,企业仅通过行业选择去争取高额利润回报在当今竞争环境下是极为困难的。行业壁垒已不是竞争的保护伞，企业必须充分利用资源和能力，确立自身的竞争优势，以赢得稳定利润增长 。,2024/9/12,4,建立竞争优势，需要有独特的多种资源、能力以及竞争力的混合体，并把这些资源、能力和竞争力进行必要的整合，为企业建立独特的市场竞争地位。,所有的竞争优势都建立在公司的资源和能力上，这些资源主要为：技术、人员、品牌、市场网络、组织结构、信息等。分析企业内部资源和能力是竞争优势的,起点,。,2024/9/12,5,企业需要一些与众不同的内在资源和能力，或者资源和能力的不同组合方式；资源产生能力，一些能力又可变为核心竞争力。,内部资源,目标和价值观,资源和能力,结构和机制,战略,外部资源,竞争者意图与行为,顾客需求,供应商关系,其它,2024/9/12,6,战略实质意味着企业的领导人要不断地审视战略规划的内外部环境变量，为战略的形成和长期的战略优势保持提供支持。,2024/9/12,7,在动态的全球化环境中，一个既定的战略为企业创造的价值可能是有限与短暂的，这是因为人们在外部环境的理解和内部资源控制运用上存在局限性，因此，企业从一个既定的战略中获得竞争优势是有限的，因此，对企业在战略上要不断审视、不断创新，并保持对竞争优势的不断审视。,2024/9/12,8,二、企业的资源分析,被投入到企业生产和运营中去的都是企业的资源。在有形资源日益近似的竞争环境下，企业最终得靠,无形资源,和,人力资源,来进行差异化的竞争。,2024/9/12,9,1、有形资源,有形资源包括,财务资源,，,实物资源,和,组织资源,，它们易被评估，并可在企业财务报表中得以反映。,战略上进行企业有形资源的战略价值评估，是由有形资源对,企业能力,、,核心竞争力,以及,竞争优势,所做的贡献程度来衡量。,2024/9/12,10,对有形资源的战略评估包括两大问题：,有什么机会可以更经济地使用企业的库存和固定资产？,成功的企业往往可以通过有形资产重组来达到提高效率的目的。,2024/9/12,11,有没有可能使现有有形资源在更高利润的地方被利用？,成功的企业往往通过对有形资源的挖掘以及与其它企业组成战略联盟，能更好利用有形资产的公司可以资产利润率得以提高。,2024/9/12,12,资源,主要特征,主要指标,财务资源,企业自有资金和融资能力，它在总体上决定了企业的投资能力和资金使用的弹性,资产负债率,资金周转率,各项开支,使用制度,实物资源,设备、厂房、技术、位置以及灵活度；,土地、建筑的地理位置和用途；,原材料、成本、质量、生产能力及水平,固定资产现值,工厂规模,固定资产的多用途,固定资产的折旧率,组织资源,企业的报告系统及正式计划、控制和协调系统,公司流程的运行效率,企业的有形资源和评估,2024/9/12,13,2、企业的无形资源,一种资源越不可见，越不够用，就越能让拥有者在其基础上建立更为持久的竞争优势。正因为如此，无形资源很难被竞争对手了解、购买、模仿、替代，它们就成为了企业能力和核心竞争力的基础与来源。,无形资源越充分利用，更深地开发与挖掘利用，越能创造高额及持久的利润。,2024/9/12,14,无形资源可分为,：,技术资源、声誉资源、创新资源,技术资源,专利、商标、版权、商业秘密、专有设备、专业技术人员,声誉资源,客户声誉、品牌、对产品质量、耐久性、可靠性的理解,创新资源,创意、科研能力、创新能力,人力资源,技能、知识、态度、行为、思想、观念,企业无形资源,2024/9/12,15,创新资源,：创造性的将有形资源和无形资源进行独特的组合，产生更多的专利、新产品和领先对手的竞争优势的无形资源整合。,评估创新资源，关键在于评估其运用有形与无形资源时的组合效果与创新成果。,2024/9/12,16,评估人力资源，以下列四个方面为标准：,达成目标的程度；,解决问题的能力；,相互沟通的效率及信心；,团队工作能力及使命感,强调对企业作为一个团队工作的效率是否得以提高，一个企业能力的提高必须依靠将各项资源人为的有机加以结合。,2024/9/12,17,三、企业能力分析,企业生产力来自于各种资源的组合，具有有效的资源组合构成的企业才具有采取竞争与战略行动的能力。企业的核心能力或特殊能力使企业在竞争中获得优势。,2024/9/12,18,1、企业的基本能力,企业功能性分类,功能区域,企业能力,公司管理,有效的财务控制系统；,多元化的战略控制的能力；,领导力；,公司各部门或业务单位的协调能力；,公司价值观定位；,有效的激励,信息管理,较强协调及综合有效的,MIS,系统,2024/9/12,19,功能区域,企业能力,研 发,基础研究能力；,新产品开发和创新发展的能力；,新产品开发速度,生产制造,有效的经济规模；,生产过程中的改善能力；,灵活、快速的反应能力,营 销,品牌管理和促进能力；,对市场变化的反应能力；,促进和利用企业声誉的能力,分销和推销,快速、有效的分销系统；,精干、高效的营销队伍及能力；,低成本、高质量的客户服务能力,2024/9/12,20,企业能力,生产,市场营销,和广告,研发,其他,有形和无形资源,员工的技能和知识,2024/9/12,21,企业能力的例子,职能领域,能 力,企业例子,配送,有效地利用物流管理技术,沃尔玛,人力资源,激励、授权以及保留雇员,AEROJET,管理信息系统,通过搜集定点采购数据，有效益和有效率地控制存货,沃尔玛,市场营销,有效地推广品牌产品,有效的顾客服务,创新性采购,吉利,Ralph Lauren Clothing,麦肯锡、诺德斯特罗姆,Norwest、Solectron,公司,Norrell,公司,Crate&Barrel,管理,有效地执行管理任务,展望未来潮流的能力,有效的组织结构,惠普,Gap,百事,生产,产出可靠的产品所需要的设计和生产技能,产品和设计质量,生产高技术含量的汽车发动机,产品和产品远见的微型化,Komatsu,Gap,马自达,Sony,研究与开发,特别的技术能力,开发精密的电梯控制系统,把技术快速转化为产品和生产过程,对卤化银的精密知识,数字技术,康宁,Motion Control,Engineering,公司,柯达,Thomson Consumer Electronics,2024/9/12,22,2、企业核心竞争力,能为企业带来竞争优势，反映企业特性的资源和能力。,并不是所有的资源和能力都成为核心竞争力的真正来源，也不是所有的有竞争价值和潜力并带来竞争优势的资产能成为核心竞争力。有些资源和能力还会削弱企业的竞争能力，成为发展企业核心竞争力的阻碍。,2024/9/12,23,核心竞争力是企业战略能力的基础和来源,核心竞争力的四个标准,有价值的能力,帮助企业利用机会，减少威胁,稀有能力,不被竞争对手拥有,难以模仿的能力,历史的因素：,独特而有价值的组织文化、品牌等；,模糊性因素：,资源组合的方式与经验等，无法学习；,社会关系因素：,员工之间、供应商、客户的人际关系、友谊、信任,不可替代的能力,不具备战略对等的资源,2024/9/12,24,持久性竞争优势的标准,（1）决定战略能力的四个标准,有价值的能力,帮助企业减少威胁及利用机会,稀有的能力,不被他人拥有,难于模仿的能力,历史的： 独特而有价值的组织文化和品牌,模糊性因素：竞争能力的原因和应用不清楚,社会复杂性：经理之间、供应商及客户之间的人际关系、信任和友谊,不可替代的能力,不具有战略对等的资源,2024/9/12,25,（2）作为战略能力的核心竞争力,资源,企业生产过程的投入,核心竞争力,一种战略能力,能力,一组非战略资源的整合,能力,一组资源的整合,来源,是,否,能力是否满足持久性,竞争优势的标准？,2024/9/12,26,（3）持久性竞争优势四种标准结合的结果,资源和能力是有价值的吗？,资源和能力是稀有的吗？,资源和能力是难以模仿的吗？,资源和能力是不可替代的吗？,竞争后果,业绩评价,否,否,否,否,竞争无优势,低于平均的回报,是,否,否,是/否,竞争对等,平均回报,是,是,否,是/否,暂时性的竞争优势,平均回报至高于平均回报,是,是,是,是,持久性的竞争优势,高于平均回报,2024/9/12,27,3,、,企业能力的价值分析,-,价值链分析,技术,产品设计,生产制造,营销,分销,服务,基础研究,生产工业研究,产品开发,产品规格,设计,质量设计,原材料采购,生产场地管理,零部件生产,与外包检验,定价,广告,品牌管理,营销推广,渠道,运输,库存,保证,相应速度,2024/9/12,28,价 值 链,（1）、基本的价值链,边,际,边,际,公司基础,人力资源管理,技术发展,采购,服务,市场及销售,物流的输出,运营,物流的输入,辅助业务,主要业务,2024/9/12,29,（2）、检查主要业务的价值创造能力,内部物流,如原材料处理、库存、存货控制，接收、储存和分配原材料的行为,运 营,把输入的物资转换为最终产品所必需的行为。加工、包装、装配、设备维护以及其他运营行为,外部物流,包括收集、储存以及发送最终产品给客户的行为。这些行为的例子包括最终产品的仓储、原材料的处理及订单处理,市场营销及销售,为客户提供采购产品的手段的行为以及诱导他们采购的行为。为了有效地推广和销售产品，企业开展了广告和促销活动，选择合适的配送渠道以及选择、发展和支持他们的销售队伍,服 务,用于维持和扩大产品价值的行为。企业会参与一系列与服务相关的行为，包括安装、修理、培训和调试,每种行为都必须与竞争对手的情况做对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手,2024/9/12,30,（3）、检查辅助业务的价值创造能力,采购,购买企业生产产品所需要材料的行为。采购的物资包括生产过程中要消耗的材料（如原材料以及固定资产(机器、实验设备、办公设备、办公楼)）,技术开发,用于改进企业的产品以及生产产品的过程的行为。技术开发采用很多形式，如改良设备、基础研究和产品设计以及服务,人力资源管理,包括设计所有员工的招聘、聘用、培训、职业发展以及工资薪酬的行为,企业基础,企业基础包括总体管理、计划、财务、会计、法律支持、政府关系等所有对整个价值链起作用的行为。通过企业基础，企业不断地识别外部机会和威胁、识别资源和能力从而支持核心竞争力,每一种行为都必须与竞争对手的情况相对比。由此，这种行为可能会超过、相等或不如竞争对手,2024/9/12,31,企业基础,人力资源管理,技术开发,采 购,物流管理,运营,物流输出,推广和销售,服务,企业基础,人力资源管理,更多的兼职雇员 额外配送的奖金,技术开发,采 购,物流管理,运营,物流输出,额外的卡车,更多的飞机,推广和销售,服务,辅助业务,主要业务,FedEx,竞争优势,人力资源管理和外部物流所增加的价值为,FedEx,创造了核心竞争力,传统的配送服务,2024/9/12,32,4,、外包,将成本高、利润低的非核心流程或业务外包，以使企业资源集中到核心的资源和能力上，获取长期的竞争优势，是企业从外部获取产品和服务的行为。,外包需要选择那些在承接外包业务上具有核心竞争力的企业，这样才能提高整个价值链的竞争力。,2024/9/12,33,在评价资源与能力时，不可将那些能创造或获取价值的部分外包出去；也不可将那些用于缓解环境威胁或企业主要的经营业务和服务业务外包出去；更不可将那些对企业很关键的能力外包出去，即使这些能力不是竞争优势的实际来源。,2024/9/12,34,四、企业内部战略条件分析技术,2024/9/12,35,1,、内部战略要素评价矩阵分析法(,IFE),列出1015个内部环境的关键因素；,对每个关键因素的相对重要程度赋权重值；,分别以1分、2分、3分、4分代表主要劣势，一般劣势，一般优势，主要优势；,进行加权评分，获取企业内部战略条件的优势与劣势的综合评价值。综合评价值越高，企业优势越明显；越低，企业内部条件处于劣势。2.5分为行业平均水平值。,2024/9/12,36,内部战略要素评价矩阵,2024/9/12,37,2,、雷达图分析法,2024/9/12,38,3、,SWOT,分析法,通过,SWOT,分析，要寻找出企业内部影响企业生存与发展的战略性关键环境因素。,2024/9/12,39,SWOT,分析方法帮助人们识别四种战略,SO,战略 (优势 机会战略,),WO,战略(劣势 机会战略,),ST,战略（优势 威胁战略）,WT,战略 (劣势 威胁战略,),2024/9/12,40,2024/9/12,41,4、波士顿矩阵分析法,明星业务,问题业务,现金牛业务,瘦狗业务,市场增长率,高,低,高,低,相对市场占有率,E,F,D,C,A,B,2024/9/12,42,5、,IE,矩阵,企业实力,4.0,3.0,2.0,1.0,1.0,2.0,3.0,行业吸引力,2024/9/12,43,