团队中的有效沟通

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,团队中的有效沟通,第一单元 团队中的沟通与协调,第二单元 倾听时应注意的要点,第三单元,PDP,五种不同人际风格的特色,第四单元 冲突处理及其解决的主要模式,第五单元 冲突的案例,第六单元 内部客户的沟通应用,第七单元 与外部客户进行有效的沟通以实现双赢的谈判,第八单元 塔克门组织团队发展四大阶段,第一单元 团队中的沟通与协调,沟通的基本形式,有效沟通的特征,人际沟通的三要素,人际沟通的五个层次,完整的信息,沟通的模式,以下是在沟通中常见的主要障碍,沟通的基本形式,自身沟通,人际沟通,小组沟通,公开演说,大众沟通,借助电子形式的沟通,有效沟通的特征,逻辑清晰,表达清晰,准确,简洁,人际沟通的三要素,人际沟通的五个层次,寒喧客套,陈述事实,沟通意见,分享感觉,透明敞开,完整的信息,非语言沟通,声调,实际用字,沟通的模式,发讯者,讯息,收讯者,以下是在沟通中常见的主要障碍,1，命令,2，指挥,3，警告,4，训戒,5，威胁,6，教训,7，争论,8，批评,9，责备,10，奉承,11，讽刺,12，羞辱,13，探测,14，质疑,15，审问,16，岔开话题,17，转移目标,第二单元 倾听时应注意的要点,有效倾听的建议,倾听的障碍,察觉对方非语言的讯息,有效倾听的建议,确定你的倾听目标,准备,减少干扰,抵制可能曲解讯息的偏见,做笔记,了解主要意思是什么，而后用自己的话说给客户听,发问,倾听的障碍,分神,可能引起情感上的反应的话,口音,对内容本身无兴趣,对新观念的抵触,对说话者的反感,表达的方式的不同,试图记下所有所说的,假设,察觉对方非语言的讯息,讯号,温暖的,冷酷的,声调,柔和的,尖硬的,面部表情,微笑/表示兴趣,扑克牌脸/皱眉头/不感兴趣,体姿,向对方前弯/舒坦,向后倒离/绷紧,眼神接触,正视对方,逃避目光,身体接触,彼此轻触,避免弄触,手势,双手打开/欢迎对方,交叉护胸/保护自己,空间距离,接近距离,保持距离,第三单元,PDP,人格特质的五种类型,人格的五大类型,老虎型,孔雀型,考拉型,猫头鹰型,变色龙型,权威导向，重实质报酬，目标导向,同理心强，善长言语表达，理念宣传,爱好和平，持之以恒，忍耐度佳,喜欢精确，重视专业性循规蹈矩,适应力最强，协调性佳，配合度高，团体的润滑剂,第四单元 部门间的冲突及处理方式,冲突产生的原因,冲突积极效应,消极效应,冲突的定义,四种不同心态特质的人面对冲突的反应,冲突处理的五种可能形态,如何减少冲突，建立信任的六大重点,冲突产生的原因,个体差异：价值观和利益冲突,职责不清：权利追逐,资源有限：组织出现变化,需要差异：,组织氛围：,冲突积极效应,有利于企业民主气氛形成；,加速信息传递；,修正组织不适当的目标；,完善规章制度；,引发创造性思维；,满足员工心理需求；,消极效应,浪费时间资源；,带来心理压力；,影响指示的执行；,人际关系恶化,曲解组织目标,冲突的定义,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。,四种不同心态特质的人面对冲突的反应,逃避型思考模式,妥协型思考模式,勇于面对者的思考模式,合作者的思考模式,逃避型思考模式,逃避心态特质的人面对冲突时，由于习惯逃避冲突，也许根本没机会使用直接处理去面对问题，在这过程中就很难自我成长。,妥协型思考模式,妥协心态特质的人面对冲突时，如果太易妥协，那你就面临着在应该坚持立场时也放弃的危险。会由于缺乏果断而感受到压力。,勇于面对者的思考模式,勇于面对者的心态特质的人面对冲突时，你认为对团队有所贡献的唯一方法就是坚持地表达你的观点，展现你的才华。但需要注意自己的表达技巧。,合作者的思考模式,合作者心态特质的人面对冲突时，喜欢全体一致同意的决议。愿意积极参与，帮助你的队员接受新的观点。,冲突处理的五种可能形态,回避,和解,竞争,妥协,双赢,如何减少冲突，建立信任的六大重点,做出充分准备,陈述问题,探讨担心和异议,支持抱怨,积极反应,终止讨论后建立后续步骤,第五单元 冲突的案例,在这个案例中，主管做对了什么?,预防性的（我讯息）,自我开放的（我讯息）,在这个案例中，主管做对了什么?,在这个例子中主管乔克做对了：,积极聆听,解决问题的三步骤：,A、,你是否想到,什么办法,可以避免这种事情再度发生？,B、,我们可以想个办法，既,合你意也合我意,，同时又,不违反公司,规定。,C、,我想人事处的布罗斯先生有同事的住址资料，不妨试试看,乔克总是和鲍伯一起面对事情，共同商议该怎么做。,透过积极聆听,，他,接纳了,鲍伯在改变过程中所产生的内心挣扎。但乔克也,并未因此而妥协自己的需求,他很,沉静而肯定,的把自己的立场传达给鲍伯。,预防性的（我讯息）,预防性的（我讯息）是以一种,简单而坚定,的方式说出自己,需要什么、想要什么。,自我开放的（我讯息）,自我开放的（我讯息）就是直接传达出你的,想法、信念或价值观,。这种讯息让别人能先行了解你的立场所在，因此，也能发挥预防冲突的功能。,第六单元 内部客户的沟通应用,沟通对象分析应从哪五个关键问题开始,垂直沟通需注意的三大因素,水平沟通需注意的五大因素,沟通对象分析应从哪五个关键问题开始,我的沟通对象是谁?,我与沟通对象之间的关系怎样?,沟通对象的态度如何?,沟通对象已知道多少?,我的建议是为了沟通对象的利益吗?,垂直沟通需注意的三大因素,主管与部属沟通需注意的四大因素,当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题,管理者需要宣布对部属非有利的信息时，应注意的思考模式,主管与部属沟通需注意的四大因素,将人的因素从问题中剔除,着重,利益,，而非立场,构思对双方有利的方案,坚持采用,客观因素,当你与上司或部属沟通前，应问自己哪三大问题,我应概括哪些熟悉信息作为自己,论证的基础,沟通对象要想理解和判断我的建议，还需要哪些,补充,信息,我能否用沟通对象能理解并作出,反应,的语言来表达,水平沟通需注意的五大因素,要明确,坚持事实,不要绝对,不要烦燥不安,进行目光交流,第七单元 与外部客户进行有效的沟通以实现双赢的谈判,双赢谈判需注意二大重点,了解在谈判时你所面临的阻力,谈判中存在三大沟通问题,提出高质量的问题,双赢谈判需注意二大重点,满足,TOS（,对方）的需求,集中谈利益而不是观点,了解在谈判时你所面临的阻力,推理,情感,变化,测试让步的限度,组织上的限制,自定的规则,不同的行为作风,谈判中存在三大沟通问题,谈判者实际上也许,不是在相互交流,人们并不,真正地,在,倾听,对方所说的话,由于,观念差异，信任度不足,所产生的误解,提出高质量的问题,谈判时，提出问题可以实现解决关键性的战略和战术目的。制定,提问策略,最重要的方面是懂得,何时提问,和,怎样提问,。,问题可以有二种形式：,开放式和封闭式,第八单元 塔克门组织,塔克门团队发展模式,领导者行为,塔克门团队发展模式,表现期,形成期,规范期,动荡期,领导者行为,第一阶段 形成期,1、定期开会，协助职务和角色定位，藉以组成架构。,2、鼓励全体参与，不被任何人操纵。,3、帮助工作人员了解彼此的专业领域和向往之工作型态。,4、分享所有相关之资讯。,5、鼓励团员针对彼此间提出问题。,第二阶段 动荡期,1、,合力解决问题；让团员解释为何他的意见有用，以及如何改善。,2、建立一套规范来支持各个不同看法。,3、讨论团体的决策过程，并适度地分担决策所应负的责任。,4、一旦团员很明显地表示对某论点很有感受时，鼓励团员叙述其感受及其想法。,5、在可能的范围内，提供团员资源以期尽速完成任务。,第三阶段 规范期,1、,坦白谈论自己的问题和忧虑。,2、让团员处理议程项目，尤其是和你格外有厉害关系之会议。,3、给予并要求在团体中分享正面回应和有建设性的负面回馈。,4、分派出具挑战性的问题以求一致性的决议。（例如：预算分配）,5、尽量只派任务给擅于处理该事务的团员；若有必要，予以援助。,第四阶段 表现期,1、合力设定具有挑战性的目标。,2、寻求新契机以扩展团队的视野。,3、针对假设和传统的行为举止提出质疑。,4、藉由团体而发展出持续性的自我评估技巧。,5、赏识个别团员的贡献。,6、透过任务的指派和回馈，以发挥团员最充分的潜力。,