目标管理与绩效考核（PPT 55页）

,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,目标管理与绩效考核,1,一、,目标管理的定义,二、,实施目标管理的程序,三、,订目标的功能,四、,好目标的条件,五、,目标卡的使用法,六、,目标管理的类型,七、,何谓方针管理,八、,方针管理与目标管理之差异,九、,年度方针之制定过程,十、,方针展开之程序架构,十一、,方针展开之完整架构,十二、,绩效评核,2,一、目标管理的定义,(,一,),目标管理的由来,目标管理于,1954,年，由著名的经营学者,Peter Drucker,在其著作,The practice management,中开始提倡。,3,目標管理於1954年,，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作 The practice management中開始提倡。 Peter Drucker認為企業必須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應寄與一個共同的目標才可。,E.舒雷將杜拉克的目標管理更加具體化，舒雷在其著作Management by Results-Result Management中，將杜拉克所說之目標，定義為有 相同的Expect result，說明了目標管理的實際做法。 此書被翻成日文，眾多日本企業便以此為契機，導入目標管理。,(2),D.,馬克瑞格在1960年提出,，個人在工作中尋找工作的意義，而投入 的結果，將對理論，自此目標管理蔚為風潮達成組織的目標有所貢獻，而從目標管理的觀點，提出。,4,(,二,),目标管理,目标管理乃是一种管理发展的方法，用以改进经营方法，提高经营绩效为目的。,它是应用行为科学原理，在组织内主管与部属之间采用会商的方式，共同研究商订工作方针与目标，订定成果评价标准，启发各级人员，以达到改进经营绩效的目的,。,5,二、实施目标管理的程序,1.,目标设定的阶段,步骤一在设定目标以前，要把所属单位的全体员工集,合在一起发掘问题。,步骤二主管应将公司总目标提示给部属，并且对部属,传达他的期望。,步骤三要部属研拟目标。,步骤四以部属所研拟的目标作为蓝本，于会谈后当作,暂定方案。,步骤五主管对于部属所希求之事，必须在事前采取某,种必要的措施。,步骤六修正后的目标卡要予以确认，正本由部属保管，,副本送给主管。,步骤七召开目标发表会。,步骤八编制全公司所有单位在内的目标体系图，,并让全体员工知道。,6,7,2.,目标达成过程的阶段,步骤一对部属授权，好让部属在自由裁决下从事工作。,步骤二对于和部属的工作有关的情报要尽量提供给部署。,步骤三规定时间让部属主动报告。,步骤四上司和部属必须互相做盘问、应答式的意见沟通。,步骤五对于例外事项和非常情势，应由上司及部属共同处理。,步骤六在实施目标管理期中，计划和预算发生重大变化时，应修正目标。,步骤七在办公处所悬挂目标进度牌，随时公布目标进度情形。,8,3.,成果评价的阶段,步骤一先让部属对于该期中途的成果做自我评价。,步骤二上司和部属会谈，要以部属的自我评价为中心。,步骤三会谈结果达成协议时，最后由上司评价。,步骤四召开成果发表会。,步骤五评价结果作为晋升、加薪及考核的参考资料。,9,三、订目标的功能,1.,目标能促进向前推进的管理,2.,目标能带来达成干劲、导向重点、,集中精力的效果,3.,目标使解决问题成为可能,4.,目标能培养能干的人,5.,目标能把人与人之关系，以连带,感连结,10,好的目標管理,1.把從業人員當獨立的人來尊重。,2.讓他清楚了解自己工作成果。,3.給他權力任他工作。,4.根據業績決定待遇。,5.公開評價公開競爭。,11,四、好目标的条件,1.,问题,导向型目标,看得见的问题、待发掘的问题，及要创造的问题,意识问题、 界定问题， 解决问题,战略目标 战术目标， 战斗目标,如何提高问题意识,？,12,2.,目标的具体化(,SMART),从何项做起目标的重点化(,S),做多少目标的数量化(,M),如何做达成目标的方法(,R/A),在何时以前完成达成目标的进度表(,T),13,目標之內含,通常目標必須含有：,1.,目標項目,：,指出在那些方面上來設定目標,2.,目標值,：,指出所欲達成的水準或程度,3.,期間或期限,：,說出在那一段期間內或在那一個期限內必須要達成此目標,例如：,在,6,年內達到,6,的品質水準,目標項目：產品品質,目標值：,6,期限：,6,年內,新產品開發週期降低,30%,目標項目：,R&D,目標值： 降低,30%,期限： 此目標是部門經理目標，屬於年度目標，所以期限,(,間,),是一年。,14,3.,目标的多元化,个人目标、小组目标，及共同目标,业务目标、培植部属目标，和自我启发目标,维持目标、改善目标，和革新目标,15,4.,目标的体系化,目标应依序由上而下地设定,目标应从左至右地设定,目标应由生产现场、幕僚的顺序设定,16,目標之區分,基本目標,基本目標就是公司在長遠經營的方向上所要達到的水準或程度，不可能在有限的時間,內就可以達成的。如：,達到百分之百的良品,成為國際著名的大企業,成為佔有率第一的公司,中長期目標,就是公司在中長期的經營方向上所要達到的目標。也就是在中長期的重要發展或改進,方向上所要達成的程度。如：,在,6,年內達到,6,的品質水準,自有品牌的銷售額在五年內達到佔總營業額的,70%,以上,年度目標,年度目標就是當年度所要達到的目標。如：,不良率降至平均,200 PPM,今年的自有品牌之銷售額突破,2,億，佔總營業額的,40%,17,目標的威力：,1,給我們行為設定明確方向，讓我們瞭解每一個行為的目的是什麼。,2,讓我們知道什麼是最重要的事，幫助我們決定事情的輕重緩急。,3,讓我們清楚評估每一個目標的進展，幫助我們檢討行為的效率。,4,讓我們在沒有得到結果之前，就能看到結果，因而產生持續的信心、熱情與動力。,18,目標管理的缺失,如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的,達成，而犧牲了長遠的目標。,(2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的,情況發生。,(3) 公司的資源未能做最佳的分配。,19,五、目标卡的使用法,目标卡的意义,目标卡的设计,(1),做何事,.,目标,(2),从何项做起,百分比,(3),做多少,达成基准,(4),如何做,达成方策,(5),何时以前做好,进度,(6),与何人做,有关单位,(7),过程,目标达成期间的追踪,(8),结果如何,成果评价,20,六、目标管理的类型,n,(,对象,),主管中心型，或是全体员工型,n,(,职能别,),业绩导向型，或是能力开发型,n,(,阶层别,),成果主义型，或是过程主义型,n,(,作业型态别,),个人中心型，或是小组中心型,n,(,循环体系,),一律型，或是多样性,21,七、何谓方针管理,方针管理的由来,1960,年访日的,Juran,博士，对管理的本质、方针的制作、目标的设定等,管理的本质作成讲义，也介绍了管理项目的概念，受此启发，帝人在,1961,年提出管理项目一览表，日本化学制药提出管理项目、点检项目,(1963),，小松制作所在,1964,年开发旗方式，这可说是一种崭新的目标,设定方法。,22,方针的内涵,方针管理融合了目标管理的两大优点：,1.,目标设定的参与。,2.,目标的自我管制。,加上以,QC,的问题解决方法,(,补足目标管理所欠缺过程的管理,),，来达成目标。所谓过程，即是指,How to do,。,23,方针管理,方针管理就是，依据经营基本方针，制定长,(,中,),期经营计划或短期经营方针，,为使其有效率达成，由企业组织全体协力所进行的活动。,24,方针的类型,1.,经营基本方针：依据经营理念、企业使命及企业文化所发展出来的经营远景与经营策略。,2.,中长期方针：一般中期是指三到五年，长期则为五年以上。,3.,短期,(,年度,),方针：年度具体的经营目标,+,达成目标的重点方策,25,方针管理的基本构成,1.,方针：包括目标及达成目标的重点与方法。,方针目标,(,Target),指针,(,View Point),方策,(,Method),2.,管理：就是转动,PDCA,的循环。,26,方針的意義,方 針,基本方向,目 標,方 策,公司發展方向或策略方向,公司中長期及年度目標,達到各階段目標的策略、,方策或計畫,方針的示意圖,27,八、,方针管理与目标管理之差异,方针管理与目标管理的相同处,1.,先订中长期目标，然后是年度目标。,2.,年度目标之展开，是由总经理的目标从上而下逐层展开。,3.,在由上而下展开目标时，一定透过上下沟通来达成目标订定之共识。,4.,在订定中长期目标时，会预估内外部环境的变动趋势及对内部人力需求做规划。,5.,在订定年度目标时，也会针对内外部环境进行分析与评估，并考虑前一年度的目标实施状况。,28,方针管理与目标管理的相异处,目标管理,谈何去,欠缺中心主题结果导向,易导致各部门各自为政,较为本位主义,各部门各尽所能,有时会伤害中长期利益,方针管理,谈何去,+,何从,为,TQM,之营运中心,结果与过程的重视,发挥团队精神,公司共识的建立,重视,PDCA,之运转,重视中长期目标与短期目标结合,29,内外部环境分析,SWOT,分析,中长期方针,展开下之年度方针,展开之年度方针,明年的发展方向,明年的突破重点,去年、今年之,实绩问题检讨,决定年度方针及年度目标,提出达成年度目标之,各种可行方案,对提出各种可行方策,进行分析与评估,年 度 方,针,年度目标与执行方策、评量标准,30,策略方針管理的架構圖,4.,策略,方針管理的展開,經營理念,經營使命,經營願景,經營的目標,經營的策略,中長期方針,中長期目標,中長期策略,總經理年度方針,年度目標,重點策略,部門年度方針,年度目標,達成方策,課級主管實施計畫,年度目標,計畫擬定,工作分配,外部環境分析,內部環境分析,過去實績問題 檢討,年度方針展開,課級每月定期檢討,月目標檢討,計畫修正,年度方針報告,部門活動,品管圈,日常管理,專案活動,品質管理重視 P, D C A 之管理循環，且要能回饋至方針展開及計畫作成。,4.策略方針管理之展開,31,a.,什麼才是有效的目標？1 目標要SMART。2 目標一定要量化。,b.,設定目標時的誤區：1 把沒有量化，沒有時限的想法，當成目標。2 把目標建立在現實可能性上，而不是建立在自己的夢想上。因為，確立目標時，強調現實可行性，而不是自己的夢想，這個目標，十之八九，不會是什麼大目標。3 依據現有信息來建立目標，而不是先確立目標，然後再尋找幫助目標達成的信息。4 依據現有自己能力來確立目標，而不是先確立目標，然後再逐一準備達成目標，所需必備的能力。,32,目標實現法 多叉樹法：,1 小目標是大目標的條件。,2 大目標是小目標的結果。,3 小目標的實現之和，一定是大目標的實現。,4 寫下一個大目標，然後問，要實現該目標的條件是什麼？完成這些條件，是否大目標就會實現？若不一定，則表明我們所列的小目標內容，還不夠充分。,33,目標之區分 (續),總經理目標,公司的年度目標就是整個公司本年度所要達成的一些總目標。而總經理負有達成這些目標,的責任，所以，把公司的年度目標視為總經理目標。,處長目標,總經理目標需要往下展開到各處，變成是處長目標，這些處長目標是該處所要努力達成,的重要水準。如：,製造處的不良率降低至,150 PPM,生產力提高,10%,6.,部門經理目標,由處長目標展開到部門經理，就是經理目標；做為該部門所要追求的年度目標。如：,完成全廠幹部之統計品管的教育訓練,提案件數提高,20%,，經濟效益提高,15%,直通率由,80%,提昇到,85%,7.,課長目標,如果部門經理目標再往下開展，則為課長目標，是該課當年度所要極力達成的重要改進,方向的水準及程度。如：,生產績效提高,10%,QCC,活動的提案件數提升到每年,20,件,34,35,Q&A,1.目標管理的功能？,2.好目標的條件？,3.目標和方針的關係，何者為首何者為輔？,36,十二、绩效评核,(,一,),由来：,(,Miller,，,1996),提出对员工个别的评估，要认清楚为什幺要做绩效评估？到底要评估什幺？用什幺方法来评估？正确的评估资料是什幺？,绩效评估是员工与雇主最重要雇用交易,(,employment exchange),的,关系。雇主提供工作，并同意报偿员工的工作。员工也同意由工作来交换代价。雇主员工间双方都同意这个交易，雇用契约始能继续。,37,雇主方面：,提供适当的报偿,评价执行工作的情况,留住员工继续工作,增加报偿或升迁,有权力指派调派工人作,员工方面：,评价其所提报偿的公平性,被期待执行可靠的工作,执行工作令雇主满意,努力执行好工作,对工作执行有责任,结果：,关系的维持与否,执行与评估,留任或解雇,工作与机会,责任与指派,38,(,二,)(,Bushman, Indjejckian and Smith,1996),的研究指出，,11,项绩效评估的难题：,1.,被评者会受威胁,2.,批评者会受威胁,3.,弄不清楚什幺是绩效评核,4.,晕效结果,5.,宽严效果,(,leniency-strictness effect),39,6.,中心倾向,(,central tendency effect),7.,内部考评者的信度,8.,比对效果,9.,零合问题,10.,近况效果,11.,偏见与主观,40,(,三,),评核的目的,用来做为甄募、解雇和升迁的目的。,用以报偿或激励员工。,提供员工个人的发展情报。,确定训练的需要。,41,(,四,),评估的标准,应评估工作的目的。,衡量员工的绩效必须排除员工本身所不能控制的变相。,对员工的绩效评估要较重视工作结果；对领班、课长、经理的绩效评,估要重视过程和结果。如领导、计划、组织、控制、沟通、激励、,解决问题等等，都是过程。,所评估的品质和数量要并重；仅重视数量，将会危害到公司生存和发展。,绩效评估必须与员工的出勤率、怠工率，以及服务期间都要加以考虑。,以上各种资料的来源，可由生产资料、个人资料、销售资料、观察资料而获得。,42,五、推动绩效管理挑战,1.,评鉴或衡量的公正性,2.,取得领导者认同与执行,3.,工作职掌与绩效之间的连接,4.,员工落实执行,5.,薪酬与绩效之间的公平性,6.,矩阵管理引起的困扰,7.,让制度可以存活延续,43,六、绩效管理与企业经营,(一),绩效管理应支持公司的使命、远景及价值观,(二),绩效评估与员工参与,(三),绩效评估与员工发展,以胜任与技术为基础的策略性薪资方案，能改变员工的工作行为，并能促进事业部群的绩效经营。,44,经营理念、目标与策略,中长期目标形成,拟定年度方针,部门方针展开,执行,检讨,改善,公司内外部,环境分析,年度内外部,环境,SWOT,分析,异常分析,改善对策,经营理念,价值观,使命,愿景,基本方针,经营目标,发展策略,中长期方针,目标、策略,公司年度,方针,目标策略,部门年度,方针,目标方案,方策执行,计划,方策,管理特性,实施项目,目标值,计划实施,定期检讨,是否达,成目标,年度方针报告,公司,SWOT,分析,过去的实绩,问题点检讨,年度,成功的发展方向,改善的重点方向,去年及今年,实绩问题点检讨,45,经营理念、目标与策略,中长期目标及策略,基本方针,1.卓越经营，成为业界,公认之一流公司,2.藉由创新而创造利润,3.追求经营绩效，实现,愿景,中长期指针,1.推动股票上市,2.,TQM,之持续推行,3.建立全球运筹管理之能力,4.提供完整之产品线,5.加速研发能力、领先同业,6.发展,SIG,事业,中长期目标,国内汽车电子零件经,营绩效最佳之制造厂,业绩大福成长,公元2000年汽车电子,零件达 亿元,成为杰出经营管理,之国内外知名企业,追求社会责任、股东,报酬及员工福祉之平,衡发展,中长期策略,以台湾为营运中心之国际分工策略,以全面品质经营为中心之经营管理策略,以获得创新及行利销利润为主之发展策略,以人性本善、人尽其才之人力资源策略,以自主管理为本之管理精神及制度,46,年度目标项目,目标值,1.营业额提升,2.股票公开发行,3.强化经营能力,4.海外据点之设立,5.新产品上市,6.取得,QS9000（ISO9001),之认证,1.,A.SIG,全年行销超过5000万,B,汽车电子产品 亿,2.今年第二季,3.目标达成率90以上,4.完成欧洲发货仓库之设立及装配组工厂之规划,5.100个新型号，,IG:20,个、,VR：40,个、,RX：40,个,6.今年6月以前,执 行 方 策,1.1行销通路整合,1.2,VR、RX,成本降低、延长保证期、降价，开拓新市场,1.3强化行销广告及技术文宣,1.4,SIG,独立团队发展,1.5大陆模具组立厂第一阶段于今年完成,2.1成立上市柜推动委员会并依进度执行,3.1推行方针展开之手法,4.1增聘国际财务及管理人才,4.2成立专案小组推动,5.1提升研发能力，缩短开发期,5.2大陆厂在,R&D,组织,5.3行销企划专人负责,6.1成立专案小组推动,经营理念、目标与策略,电子1998年年度方针,47,研究发展,（一）方针,目標,管理,目标方策,执行计划,实施检讨,回馈矫正,公司目标与方策,部门,SWOT,分析,往年问题之分析,研发内部之资源,部门方策,实施项目,管理特性,目标值,实施期间、参与者,目视看板管理,不定期执行成果诊断,研发资源应用、调度,定期检讨分析,异常分析矫正,方策检讨更新,技术能力累积,标准化,48,品质保证,十一、结论,企业文化,经营理念,愿景,使命,价值观,品质政策,全面品质管理,经营品质,方针目標管理,策略规划,人力资源,管理品质,日常管理 品质系统,提案改善 教育训练,自主研究会 标准化,产品品质,设计管制 进料管制,制程管制 自动化,合理化 自主检查,仓储管理 设备保养,仪校管理,环境品质,6,S,活动 作业环境,安全卫生 资源回收,环境绿化,服务品质,交期服务 品质服务,销售服务 订单服务,持续改善,永续经营,49,顾客服务,顾客服务实绩,服务项目,84年,85年 86年,销售服务,产品目录种娄,232种,453种 545种,新产品种娄,20种,77种 92种,订单服务,订单件数,1287张,1342种 1498张,出货机种数,253种,316种 454种,出货数量,2986408,pcs,3716714,pcs,8804866 pcs,交期服务,交货达成率,97.8,98.4% 99.6%,订单交货期,29.3天,23.8天 22.8天,品质服务,抱怨处理时数,22.9天,12.2天 7.4天,服务品质系统,ISO9002,Iso9002 qs9000,50,方針的展開,總 經 理,(General Manager),方 針,目標,(Objective),方 策,(Strategy),績效衡量,(Measure),目標,(Objective),方 策,(Strategy),績效衡量,(Measure),目標,(Objective),方 策,(Strategy),績效衡量,(Measure),處長或事業部副經理,(Divisional Manager),方 針,部 門 經 理,(Departmental or Functional Manager),方 針,方針展開的一般形式,51,方針目標的展開,1.以上階層主管的方策做為下階層主管的目標,。,方策的執行為的就是要達成目標，且上階層主管的方策卻又必須靠下階層的部門來執行。為了確保下階層的部門會執行上階層主管鎖定的方策，就把上階層主管的方策轉換成下階層主管的目標，再由此目標絞出下階層部門的執行方策。,總經理方針,處長方針,經理方針,課長方針,目標,方策,以上階層主管的方策做為下階層主管目標之方針展開方式,目標,方策,目標,方策,目標,方策,52,例：某公司的製造處處長有一方針如下,目 標 方 策,提高生產,量10%,1.提昇生產線之生產效率,2.降低在製品、成品的不良率,3.減少停工待料的次數,為了確保製造處處長方針中的方策能夠確實的執行，製造處處長之下的生產部門經理、品管部門,經理、生管部門經理就分別以處長方針中的各個方策做為經理方針。其所展開之方針列表如下：,部門別,方 針,目 標,方 策,生 產,品 管,生 管,提高生產效率10%,改善再製品、成品,不良率50%,停工待料次數,降到 0,1.推行5S運動,2.作業改善、製程改善,3.推行平準化生產,1.強化製程品管,2 加強自主管理及QCC活動,3.加強進料管制,1.與配合度高的協力廠合作,2.加強跟催及做好外包管理,3.加強對協力廠的輔導,從上表很明顯的可看出製造處處長方針中的方策在方針展開後，變成是生產、品管及生管等部門,經理的目標。,53,總經理方針,：,目標,方策,製造處長方針,：,目標,方策,1. 提高生產量,10%,2. .,3. .,1.1 提昇生產線之生產效率,1.2 降低在製品、成品的不良率,1.3 減少停工待料的次數,2.1 加強成品檢驗,2.2 .,目標,方策,1. 停工待料次數,降到0,2. ,3. .,1.1 與配合度高的協力廠合作,1.2 加強跟催及做好外包管理,1.3 加強對協力廠的輔導,生管經理方針,：,利用“以上階層主管的方案做為下階層主管的目標之展開型“將製造處處長方針展開到,生管經理方針之示意圖,方策絞出,54,END,敬請指教,55,