企业战略管理的分析讲义

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,战略管理,战略三角形,宏观环境,微观环境,战略,资源,手段,目标,战略头脑,彼得杜拉克,如果你理解管理理论但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你还不是一个有效的管理者；反之，如果你具备管理技巧和能力而不掌握管理理论，那么充其量你只是一个技术员。,如果你拥有战略头脑但不具备战略细化和战略实施的能力，你还不是一个有效的战略家，反之，你充其量只是一个参谋人员。,战略管理的层次,战略管理,战术性管理,作业性管理,公司战略,产业战略,职能战略,战略管理理论的基本构架,战略选择的分类,规模：大、中、小企业战略,产品市场： 产品市场的组合战略,组织：环境战略组织的选择,态势：进攻、退却、守持战略的选择,职能：市场、技术等职能战略,区域：区域、全国、全球性战略选择,战略实施,战略实施过程,组织,企业文化,实施技巧,反馈与控制,环境、使命与目标,企业家与战略,战略智慧,环境,企业使命,战略目标,企业家与战略,经理、领导者、企业家、战略家,战略与战略家,战略管理是企业第一把手的首要职责，环境和复杂多变使企业需要战略；战略的核心是战略思想；战略思想产生于企业战略家,企业战略家需要战略智慧,未来意识与预见性直觉、悟性、哲理。,风险意识与勇敢性果断、执着、耐心。,领导意识与驾驭性技巧、应变、调控。,品德意识与感召性道德、修养、激情。,战略家模型,开拓者,征战者,谨慎者,重效者,守成者,环境、战略、能力,环境是企业战略的出发点、依据和限制条件,企业能力也是战略的出发点、依据和限制条件,企业战略的根本原理是在适应环境变化的前提下，达到环境、战略、能力三者的动态平衡,企业使命,企业使命：在社会进步和经济发展中的责任,企业哲学：企业经营的信念，价值观，内部工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。,企业宗旨：从事什么事业，成为什么性质企业宗旨的展开：顾客；产品或服务；市场；技术；社会形象；等等。,战略目标,战略目标：主要预期成果的期望值,定性目标与主要目标：简要、醒目,定量目标与目标分解：,市场目标：经营中心，市场地位,战略分析,行业分析,战略经营领域,战略态势,驱动产,业竞争的力量,供应方,替代品,购买方,潜在加入者,产业内现有对手,替代品的威胁,新加入者的威胁,买方议价能力,供方议价能力,同业竞争的决定因素,市场增长率,固定成本/附加价值,产品差异,商标专有,转换成本,集中与平衡,信息的复杂性,竞争者的多样性,风险性,退出壁垒,决定供方力量的因素,投入的差异,产业中供方和企业的转换成本,替代品投入的现状,供方的集中程度,批量对供方的重要性,与产业总购买量相关的成本,投入对成本和特色的影响,前项整合的能力,决定买方力量的因素,买方的集中程度,买方数量,买方转换成本相对企业转换成本,后向整合能力,替代品,克服危机的能力,价格敏感性,决定替代威胁的因素,替代品相对价格表现,转换成本,客户对替代品的使用倾向,行业内部结构分析,竞争战略诸方面： 专业化程度，品牌知名度，推动与拉动，渠道 的选择，产品质量；纵向整合；成本状况；服务；价格政策；杠杆；与母公司的关系；与本国或东道国的关系。,战略集团的定义,战略集团的分析,战略集团及企业间竞争,行业分析的层次,潜在加入者,经济,法律,行业大环境,行业内战略集团,替代品生产者,潜在加入者,购买商,供应商,行业结构环境,科技,行业内部结构,政治,文化,人口,需求、技术寿命周期曲线,技术1,技术2,社会需求,需求量及销售额,时间,寿命周期的阶段对经营战略的影响,萌牙期 加速成长期 减速成长期 成熟期 衰退期,重创新 重效率 重差异 重细分 重价格,国内市场 国际市场,战略经营领域细分,细分的要求： 1、 跳出原有产品的生产线； 2、 根据战略经营领域决定因素来描述其特点； 3 、战略经营领域的数目应尽量少。,细分的逻辑程序：,需求技术顾客类型地理环境,战略经营领域细分的实例,社会需要：信息处理,技术：计算机技术：输入、存储、处理、输出显示、打印（针打、激光、喷墨、热敏）顾客类型：办公自动化；数据控制；图象处理；数据传递；家用等。,地理环境：美国、北美、南美、西欧、北欧、东欧、亚洲、非洲等。,波士顿（）矩阵,瘦狗,dog,野猫,cat,金牛,cash caw,明星,star,高需求增长率低,高相对市场占有率低,麦肯锡通用电器矩阵,战略经营领域吸引力,高,中,低,高,中,低,投资增强,选择维持,收割撤资,企业竞争地位,战略态势,稳定型战略态势,增长型战略态势,收缩型战略态势,决定战略态势的因素,实现增长型战略态势的途径,选择高于经济平均发展速度的部门作为增长基地,选择部门中发展最快的行业作为重点,选择该行业中发展特别迅速的市场作为经营领域,采取内部扩充、外部交易等增长方式,利用国际资源、实施跨国经营,实现稳定型战略态势的途径,积蓄力量，等待时机,顶住压力，渡过困难,实现收缩型战略态势的途径,以退为守,转移阵地,战略分析（二）,战略关系,战略优势,战略综合平衡,企业的战略关系,企业,合作者,竞争者,供应者,顾客,以战略关系为基础的战略方向,基于顾客的战略方向：一般需要与差异需要,基于供应者的战略方向：企业吸引力与供应者需求,基于竞争者的战略方向：建立优势实力,基于合作伙伴的战略方向：优势互补、互利互惠,处理战略关系的对策,基本原则：兴利除弊原则；扬长避短原则；把握关键原则。,与战略相关者的联合；与购买者的联合；与供应者的联合；与竞争者的联合；与其它相关者的联合。,联合的决策程序,战略优势的含义与构成,能力优势：管理能力、开发能力、公关能力,资源优势：人力资源、物力资源、财力资源,地位优势：地理地位、产业地位、政策地位、信誉地位,战略优势的分类,时间标志：现有优势与潜在优势,实力标志：相对优势与绝对优势,内容标志：同种优势与差异优势,作用优势：正面优势与非正面优势,状况优势：名义优势与实际优势,战略综合平衡,目标与资源配置的平衡,所有战略经营领域之间的平衡,突发事件、协同效用条件下的平衡,制定每个战略经营领域的初步战略,方法：,BCG&M-GE,矩阵法,过程：,盈利性分析,盈利率变动计算,时间分析,资源分析,投资利润率分析,战略经营领域的平衡,内容：,战略经营领域的选择与组合,战略经营领域组合的平衡：近期与远期目标，目标与资源，新老领域，寿命周期阶段。,方法,投资收益率排序法,矩阵平衡法,寿命周期组合平衡法,矩阵平衡图,矩阵平衡图,柔性分析结果与投资目标,整体结果：正值、零、负值,个体结果：积极、积极与消极、消极,投资柔性目标：,减少依赖、限制投资,适度冒险、利用突变,负柔性最小目标,战略分析（三）,企业能力分析,企业资源分析,核心资源的特点,独特性,专门性,模糊性,应用核心资源,认识核心资源,显化核心资源,强化核心资源,总体战略（一）,总体战略的分类,低成本战略,差异性战略,聚焦性战略,小企业战略,大企业战略,高速成长战略,企业总体战略的分类,经营重点：低成本；差异性；聚焦性,成长方式：内部成长战略；外部交易战略,规模：大企业战略；小企业战略,区域：区域性战略；全球性战略,态势：增长型；稳定型；退却型,风险：保守型；实际型；风险型,企业规模与市场规模,企业成长道路,内部积累成长,外部交易成长,经营重点战略的选择,原则：三者选 一，实际出发。,平均水平,平均之下,繁荣与成长,低 成本优势 高,高,差异程度,破产,经营重点战略的风险,低成本战略的风险,差异性战略的风险,聚焦性战略的风险,大企业的特点,规模大,综合能力强,政府扶持,资源足,外部联系广,市场能力强,抗风险能力强,前后向关联度大,反应慢,大企业的战略选择,多样化战略,集团化战略,主导部门投资战略,全球性战略,企业超速成长战略,强烈成长动机,选择高增长区域,选择高增长行业,双向同步扩张,后现代企业制度,高速成长步骤,强烈动机,战略创意,势能准备,人才积累,资本扩张,市场扩张,总体战略,分散型产业竞争战略,新兴产业竞争战略,全球性竞争战略,制定战略的公式,什么是产业的结构和竞争者的位置?,产业为什么分散？,分散是否可以被克服？如何克服？,克服分散是否有益？企业应处于何种地位去实现这一点？,分散是否不可避免？对待这种情况的最佳选择是什么？,战略选择,适当的进入时期：萌芽、发展、成熟；,适当的进入方法：内部发展与外部收购,标准制定者战略,创新战略与模仿战略,高速成长战略,市场细分战略,“以十围一”战略,职能战略,市场战略,产品战略,技术战略,环境威胁与环境机会,理想企业,困难企业,冒险企业,威胁可能性 小 大 成功可能性 小,潜在吸引力,大,潜在严重性,小,低 威胁水平 高,高 低,机会水平,成熟企业,需求与购买力分析,人口性因素,制度性因素,收入性因素,需求收入弹性=,替代品,需求变动,收入变动,市场竞争的表现形式,商品所有者之间的竞争,货币所有者之间的竞争,商品与货币所有者之间的竞争,市场结构与竞争,完全竞争,垄断竞争,寡头竞争,完全垄断,价格竞争与非价格竞争,价格竞争的弊端：低品质、脆弱的市场占有率、财力不足,非价格竞争：差异化,市场选择战略,退出型战略,维持型战略,发展型战略,产品战略,产品战略与市场战略的关系,产品差异战略,产品选择战略,产品发展战略,技术战略与市场产品战略,技术是市场与产品的附属革新性技术,技术是市场与产品的先导革命性技术,技术战略内容,行业的技术类型,行业的技术革命,行业的技术革新,对手的技术战略,企业的技术能力,技术产品的推出时机,战略实施与控制,战略实施的阶段,战略实施的基本原则,战略实施的模式,战略力量场的分析,七,S,模型,战略计划,战略与组织,战略目标与分解,战略实施的控制与评价,战略信息系统,战略实施的阶段,战略发动阶段,战略计划阶段,战略实施阶段,战略控制与评估阶段,战略实施的基本原则,适度合理原则,统一领导原则,阶段目标原则,坚韧原则,权变原则,战略力量场的分析,动力,阻力,七,S,模 型,彼德斯沃特曼,作风,体制,作风,人员,技能,共同,价值,结构,战略,战略计划的目的,内容,明确战略目标,更好地实施战略,有效地分配资源,上级的规定,在长期预测的基础上作决策,探讨战略更新基本问题,中国 日本,1 1,2 3,3 5,4 ,5 4,6 2,日本1982年110家，中国1991年36家国有大中型企业调查,。,战略计划的作用,高层指挥的依据,防止将来不确定性的手段,减少浪费提高效益,控制的基础,制定战略计划的工作方式,自上而下,自下而上,上下结合,特别小组,战略计划工作步骤,确定战略目标，制定事业部战略方案,确定职能部门的任务和策略,资源分配及资金预算 资源保护机制 互惠的政治交易 战略的不确定性 战略的不 完整性,战略与组织结构的关系,战略规范着组织结构,战略与组织匹配，战略才能成功,组织制约着战略的制定和实施,组织无重大变革，战略难有实质创新,企业制度与战略,战略的前导性和组织的滞后性,企业规模对组织结构的影响,组织规模,大,小,创业期,引导期,授权期,协调期,合作期,幼年,组织年龄,成熟,在创业中发展,在指导下发展,在授权下发展,在协调下发展,在合作下发展,领导危机,自主权危机,控制危机,官僚危机,企业文化,企业文化的含义：宗旨、价值观、作风、规范,企业文化的结构：物质层、制度层、精神层,企业文化的性质：无形性、软约束性、稳定性、个性,企业文化的作用：导向、约束、凝聚、激励、辐射作用,战略实施控制的必要性,战略未成为全体职工的共识,组织成员缺乏协作的愿望,信息受阻,客观条件不具备,授权导致战略失控,管理者会犯错误,环境变化,分工协作的需要,战略控制的原则,面向未来,例外原理,伸缩弹性,组织特征,经济合理,战略控制方法,前兆监测控制,现场适时控制,绩效评价控制,预算分析控制,战略信息系统,数据采集,信息处理,信息反馈,信息手段,