执行培训教材

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,p,*,执行,EXECUTION,没有执行力，哪有竞争力,1,根据笔者的观察，一间企业的成功，,30%,靠策略，,40%,靠执行力,，,其它,30%,呢,?,当然就是运气。,运气无法教，但策略和执行力却可以言传。,2,good idea,v,正如作者包熙迪所说,:,当你知道如何去完成你的绝妙点子，它才是一个,good idea,。,3,执行力不彰,v,许多策略计划在实行后成效不彰，往往是执行方面出了问题。,v,我这个人做事一向有始有终，所以每当计划停滞不前时，我就会拿起电话，询问负责的主管,:,发生了什么事,?,长期下来，我观察到相同的模式，从而领悟到,关键问题在于执行,。,4,在执行的过程中，一切都会变得明确起来,，,你会更看清楚产业界的全貌。,5,第一章,跨越策略与现实,之间的巨大鸿沟,6,领导人丢了饭碗,v,仅在二,000,年这一年间，财富,(,Fortune),五百大的,前两百家公司中，就有四十位执行官遭到开革或被迫辞职。,v,最具影响力的美国企业中，居然有高达两成的领导人丢了饭碗，这表示一定有什么地方出了差错。这样的趋势延续到二,00,一年，显然二,00,二年也未见扭转。,7,变革与执行,v,现在人人都在谈变革。近年来，有一小批人倡言什么革命、再发明、量子变革,(,quantum change),、,突破性思考、大胆的目标、学习型组织,(,learning organizations),等等。我们毋需在此揭穿这类说法的原形，不过再怎么伟大的想法，若不能转换为具体的行动步骤，就等于毫无意义可言。,v,少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。,v,这样的改变反而使情况恶化，因为随之而来的失败会虚耗组织的能量。一而再、再而三的失败，终将摧毁组织。,8,执行三关键,v,要了解执行的意义，必须谨记三项关键要点,:,1.,执行是一种,纪律,，是策略不可分割的一环。,2.,执行是企业,领导人首要的工作,。,3.,执行必须成为,组织文化的核心成分,。,9,执行是一种纪律,v,执行乃是策略的根本，也必须是形成策略的依据。,因为未事先衡量组织的执行能力，就不可能规划出象样的策略。,v,执行是一套系统化流程,，严谨地探讨如何与是什么、提出质疑、不厌其烦地追踪进度、确保权责分明。,v,流程中包含对企业环境提出假设、评估组织能力、把策略、营运以及预定执行策略的人员连结起来，,让这些人员能和各项执行纪律同步运作，并将报酬与成效连结在一起。,10,欠缺执行力的基本原因,v,执行就是以有系统的方式，让自己能一直认清现实状况并据以采取行动。,v,大多数公司欠缺执行力的基本原因，在于,不能好好面对现实。,11,人员,流程,v,当,公司运作顺利时，我会花,20%,的时间在人员流程上；而在,组织进行重整时，这个比重会提高到,40%,。,v,在此所谈的并非面试应征者或挑选员工，而是,真正去了解员工。,v,我到工厂视察时，会先花半个钟头和经理人坐下来谈，讨论他手下员工的能力，看看谁的表现优异，谁又需要协助。,v,接下来，我会和全体员工开会，倾听他们的发言。会后，我会坐下来谈谈我对全体员工的观感，并且,写一封正式信函，确认会议中达成的协议事项。,我评鉴员工的表现，不只限于公司的正式考核，而是每年会有二到三次。,12,第二章,甩开竞争对手的关键,13,每个伟大的成功者对执行都具有天生本能，他们常会说,:,除非我能实现这个计划，否则它一点意义也没有,这类的话。,14,第三章,执行者的七大重要行为,15,七大重要行为,v,负责执行的人究竟该做些什么,?,如何才能避免事必躬亲，却仍对企业经营的细节了若指掌,?,以下所列的七大重要行为，构成了奠定执行能力不可或缺的第一块基石：,1.,了解你的企业与员工,2.,实事求是,3.,设定明确的目标与优先级,4.,后续追踪,5.,论功行赏,6.,传授经验以提升员工能力,7.,了解自我,16,了解你的企业与员工,V,执行者,人必须时时以企业为念。,v,在执行成效不彰的企业中，执行者往往与日常运作的真实情况脱节。,v,这些执行者人并未实际参与行动，对业务不够投入，因此无法掌握全貌，与客户之间也难免产生隔阂。,17,查访真相,v,当你查访真相之际，不但自己可以学到东西，员工也同样可以学到东西，,双方都能从对话中受益。,18,激辩之后,v,假设你和某人争辩激烈，彼此都不认同对方的想法，可是，最后你们还是妥协出解决方案。,v,事后你可以写一封短笺给对方，昨天在讨论贵单位的发展方案时，我们之间的辩论十分精采。感谢您勇于陈述自己的观点，由于你的坦白和坚持，我们才能面对真相。,v,经过一场激辩之后，你不带一丝怒气回家，当然也希望对方不要放在心上。,v,这样的做法可以提升员工理智讨论重大议题的能力，输赢并不重要。事实上，能经过讨论而找出解决方案，本身就十分具有正面意义。,19,实事求是,v,实事求是乃是执行的核心所在,，然而许多企业里却充斥着回避或隐瞒实情的员工。,v,为何如此？实事求是让日子难过，所以他们不愿意打开潘朵拉的盒子，让无情的事实暴光。,v,他们不是想遮掩错误，就是,不愿直截了当承认自己目前还没有解决方案,，想藉拖延时间来找出一些对策。他们,不愿意和别人正面对立。,v,没有人喜欢第一个宣布坏消息,，成为受攻击的炮灰，,或是被视为爱挑衅上司的麻烦制造者。,20,设定明确的目标与优先级,v,有执行力的人会将焦点集中于少数几项应优先执行的重点，让大家部能清楚掌握，为什么重点项日不能多,:,1.,第一：任何曾经对企业经营之道下过一番工天者都能看出，,专注于三到四个执行重点，才能让企业资源的运用获致最佳成行效。,2.,第二，,现代企某组织架构下的员工，若要顺利完成工作，必须清楚地了解事情的先后顺序。,现代企业组织架构，譬如矩阵型组织，决策权分散、不相统属，以致于各层级的员工常要进行无休止的取舍与妥协，才能使计划顺利完成。大家不但竞相争夺资源，也常有扯不清的决策权与工作关系的问题。,若是未能事先考虑周详、并设定清楚的优先级，员工常会因你争我夺而让计划停滞。,21,优先级一定不能多,v,一个执行者若是说：我列了十项重点。,v,表示他根本不进入状况,-,连他自己都分不清楚重点何在。,v,执行者列出的目标与优先级一定不能多，而且要明确务实，,以利项目整体效能的提升。,22,力求简化,v,除了制定明确的目标外，执行者还得在各方面,力求简化,。,v,有执行力的人通常都,言简意骸,，说话,不拐弯抹角,也,不虚伪矫饰,，只是,直陈己见,。,v,他们知道该如何,化繁为简,，好,让别人容易了解、评估并且展开实际行动，所以他们的话语常能成为众所遵循的常规。,23,后续追踪,即使有了简单明确的目标，如果没有人把它当回事也不管用。,企业中有不少计划，都是因为,不能贯彻后续追踪而导致失败,，这也是执行无力的主要原因。,24,即使有了明确的目标,，,如果没有人把它当回事也没有用。,25,传授经验的技巧首重,发问的艺术,。提出一针见血的问题，能,迫使受教者去思考、反省与发现,。,26,传授指导之责,别忘了，,80%,的学习来自课堂之外。,企业中的每位主管与领班都应该身负传授指导之责；,至于正式的训练课程，则应该让员工学习工作中要用到的各种方法。,27,情绪韧性一,在实际执行时，坚强的性格更是不可或缺。,缺乏所谓的情绪韧性,(,emotional fortitude),，,你,无法诚实面对自己、企业以及组织的真象,，也,无法坦率地提供别人有关公司的评量资料,。,你,无法容忍其他人有多元的观点、思想与成长背景,，,殊不知这正是使组织免于故步自封所必需的条件。,如果达不到以上要求，你就不可能有很高的执行力。,28,情绪韧性二,情绪韧性来自,自我反省,与,自我控制,，它也是人际关系的基础所在。,优秀的执行者能不断省视自己的优缺点，更会从与人相处中了解自己，从而增强优点，改正缺点。,29,情绪韧性的四项核心特质,:,v,真诚,v,自我了解,v,自我掌控,v,谦虚,30,真诚,真诚,(,Authenticity):,这是一个心理学上的用语，涵意十分易懂，就是,真实,、,不虚伪,。,表里一致,，,不戴上伪装的面具,;,诚于中而形于外,，,心口如一,。唯有真诚的人才能使人信赖，伪装者的面具总有一天会被拆穿。,不论你口头上如何宣扬你的风格，其他人还是默默观察你的实际作为。一旦察觉你言行不一，,最优秀的员工会对你失去信心,，而,最劣质的一群人则会有样学样,，,剩下的大部分员工只好在勾心斗角的工作环境中寻求自保之道。,31,自我了解,v,了解自己是非常古老的箴言，也是,能否做到真诚无欺的核心所在。,v,唯有认清自我，方能从容运用自身的长处，避免受限于自身的弱点。,v,你要能明白本身行为的盲点与情绪的障碍，并且有因应之道,-,截人之长，补己之短。,v,自我了解让你不论成功或失败都能从中学习，不断充实成长。,32,自我掌控,自我掌控,是建立真正,自信心,的关键所在。,自信心良好的人在对话时最能发挥贡献。,内在的安全感使他们自有一套面对不熟悉的事物的方法，并能拟定出相关的必要行动。,他们知道自己并非万能，所以,时时保持求知欲，并且鼓励能激发出相反观点的讨论,，创造相互学习的工作气氛。,他们敢于承担风险，喜欢任用比自己聪明的人。,33,谦虚,个人愈能克制自我，就愈能以实事求是的态度面对问题。,你了解自己并非无所不知，学会如何聆听别人的观点，任何人在任何时刻都可能成为你学习的对象。,你不会因骄傲而不去广纳信息以寻求最佳方案，也不会独占功劳而拒绝与他人分享荣耀。谦虚能使你坦承错误。,34,留心看待经验,v,最根本的学习之道来自留心看待经验。,v,工作时如果能记取自己以往的经验，或是接受他人经验的传授，都能协助排除心理障碍，强化情绪韧性。,v,有时候，,我们可以由观察别人的行为而得到领悟，你会发觉自己似乎也有同样的毛病待纠正。,35,第四章,改变文化，让项目动起来,36,软硬兼施,单靠策略或结构的改变，对项目只能达到一定程度的影响。,一如计算机未搭配适当的软件就毫无功用,;,组织的硬件,(,策略与结构,),如果没有软件,(,信念与行为,),配合，也会运作迟钝。,37,如何变革成功,v,我们的基本思维很简单：,唯有以执行为标的，文化变革才能成真。,v,首先,，必须清楚地告知其他人你希望获得什么成果。,v,其次,，员工完成目标时应给予奖励；而未能达成目标时，你可以加强指导、撤销奖励、调派其它职务，或请他们走路。,v,如果能做到这些，你就可以,创造一种执行的文化,。,38,光是思考，,不会找到新的行动方式,;,要行动，,才能找到新的思考方式。,39,要展开强力的对话,没有强力的对话,(,robust dialogue),，,就不可能出现执行的文化。,因为强力的对话公开、坦诚、不拘形式，,能让事实浮现出来,，而且能让组织,在搜集与理解资料，乃至整理资料以协助决策上都会更有效能。,强力的对话还可以,培养创造力,，大多数创新与发明都由此萌芽。,最终而言，它还能,创造更多的竞争优势,，并,提升公司股票的价值。,40,强力的对话,-,开放的胸襟,v,要开始强力的对话，参与者必先有,开放的胸襟,，不为既定观念束缚，也,不预设立场。,v,大家都希望听到新的信息，选出最佳的方案，所以会,乐于倾听各方的意见,，也会,不吝于表达自己的看法。,41,强力的对话,-,真理高于和谐,v,在坦率的言谈间，大家都会表达自己真正的意见，而不是想讨好上级或维持和谐。,v,许多人煞费苦心追求和谐，不愿得罪任何人，殊不知,和谐可能恰好是真理之敌,，不但压制了批判性思考，也使决策过程走向地下化。,v,当和谐的考量占上风时，解决问题的模式往往如下,：主要的领导离席之后，与会者安静地否决自己不喜欢的决议，但当场却不做出任何反驳。,v,有句格言值得牢记,:,真理高于和谐。,坦率能协助扫除沉默的谎言以及私下的否决，也可避免创意受阻或事后一再修正，,自白耗费大家的精力。,42,强力的对话,-,不拘形式,要做到坦率，不拘形式是很重要的，这也是韦尔奇常挂在嘴边的话。,形式会压抑对话，,不拘形式则鼓励对话。,正式的交谈或演示文稿缺乏争辩的空间，因为好象每件事皆已形诸文字，早已拍板定案。,不拘形式的对话则是开放的，欢迎发问，也鼓励即席反应与创意思考。,会议如果流于形式化而且阶级分明，那么只要一位有力人士，就可轻易封杀一个好的构想。,不拘形式却可以鼓励员工去验证自己的想法,，进行实验与交叉比对，无惧于当着同事、老板与部属的面去进行冒险。,不拘形式有助于找到事实,，也能激发不拘一格的想法，这些想法乍听之下可能荒谬，却可能带来突破性的发展。,43,后续追踪,V,后续追踪是成功执行计划不可或缺的要素。,V,执行力良好的执行者都会严谨地进行后续追踪，以,确保,负责计划的人员能依照原定进度,完成当初承诺的目标,，,并找出,缺乏纪律,、或,理念与行动不配合,等问题，,同时也能,厘清各项贝体细节,，让组织各运作单位的,步伐协调,。,如果遇到,外在环境发生变化,，完善的后续追踪也可使计划执行者,迅速灵活地应变,。,44,后续追踪,-,结束会议前,v,结束会议前一定要,清楚告知后续追踪的方式,，,1.,包括,谁该负责,、,2.,时间,与,方法,如何、,3.,会运用到哪些,资源,，,4.,还有,下一次检讨会的时间和与会人员,。,v,想要推动任何一个新计划，你都必须亲自投入，而且负责监督贯彻，,直到这项计划融入组织，成为组织不可分割的一部分为止。,项目,谁,时间,地点,资源,方法,N.1,N.2,N.3,45,如果你和主管晤谈时，,他完全没有提到你的弱点，,再回去找他！否则,你根本学不到任何东西。,46,第七章,策略流程：,与人员流程、营运流程连结,47,很少人了解，一个良好的策略规画流程，需要对,策略如何执行,的各项问题，投注最多的心力。,48,当今的,策略计划,必须是一个,行动方案,，可供执行者具体达成其企业目标。,執行力222,正大光明 公正無私 幫助別人 成就自己,49,制定策略之问,v,在制定策略时，执行者必须自问,，,组织是否有能力做到一些欲达成此目标,不可或缺的事情,？,又该,如何着手,这些事情,?,要拟定这种计划，首先需要确认并界定策略,背后的关键课题。,在整体环境中，包括,市场机会与威胁、竞争优势与劣势的定位如何,?,50,计划拟定后之问,v,一旦计划拟定后，你必须再问：,1.,计划所,立基的假设正确性,如何,?,2.,各项,替代方案的优缺点,为何,?,3.,组织,是否有能力执行,这计划,?,4.,为确保计划长期的成功，,短期与中期该做些什么,?,5.,这一计划是否,能因应企业环境的快速变迁而有所修正,?,51,策略的基本要素只能少，不须多,v,任何策略的实质内容都是由些基本要素所构成，,这六、七个甚至更少的关键概念与行动，共同定义出策略的内涵。,v,无论多复杂的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一页的篇幅将策略的本质呈现出来。,52,企业单位在规划策略时，会以具体的方式清楚地列明本身的方向：,目前在哪里、,未来要往哪里、,又该如何到达。,53,策略说明书,事业单位策略说明书的篇幅以,不超过五十页,为宜，而且要容易阅读，同时可以,用一页的长度说明其基本要素，而彰显策略的精义所在。,如果你无法,在二十分钟内，用简单清楚的语言描述你的策略,，就代表你根本没有一个计划可言。,或许有人会说,:,可是我的策略很复杂，不可能浓缩成一页。这纯属无稽之谈。,复杂的是我们对策略的相关思考，而不是策略本身，因为,每项策略归根究柢都应该可以归纳为几项简单的甚本要素,。,54,谁来制定计划,?,策略必须由未来负执行之责的人员,-,即现场人员,-,制定，并为他们拥有，才能发挥效果。,幕僚人员可以透过搜集资料与运用分析工具参与协助，但是策略计划的,实质内容必须由事业的主管负责规划。,事业单位的,领导人应该以策略的制定为己任,，而不是让策略规划人员负责所有的工作，自己则等到策略演示文稿那一天才首次接触。,55,策略规划九问,1.,对,外在环境,的评量如何,?,2.,对现有,客户与市场,的了解有多少,?,3.,能,兼顾获利,的,最佳成长之道,为何,?,4.,竞争者,是谁,?,5.,企业是否具备,执行策略的能力,?,6.,计划执行过程中的,阶段性目标,为何,?,7.,是否能兼顾,短期与长期的平衡,?,8.,企业面对的,关键性课题,为何,?,9.,该如何在,永续性的基础上追求获利,?,56,对现有客户与市场了解多少,?,你对客户与市场的了解，或许并不像你所认为的那么多。举例而言，,如果你的客户是厂商，那么它的购买决策绝对不仅只涉及负责议价的采购经理而已。,人们在观看自己的企业时，往往是由内而外，也就是太把焦点专注在本身产品的制造与销售上，却,忽略了客户的需要与购买行为。,57,能兼顾获利的最佳成长之道为何,?,1.,你的企业是否需要开发新产品,?,2.,是否要为现有产品拓展新通路与新客户,?,3.,有必要收购其它企业吗,?,4.,与竞争者的成本相比如何？,5.,有什么生产力提升方案，可以改善成本状况,?,v,在界定,成长机会,时有一项有用的工具，那就是,市场区隔标示,(,market segment mapping),。,这一工具相当简单，任何企业都可应用，有许多消费性商品公司就因而获益颇大。,58,计划执行过程中的阶段性目标为何,?,阶段性目标能将策略计划拉回现实世界。,如果执行计划时无法达到阶段性目标，领导人就该检讨策略是否有错。,良好的策略计划具有弹性。,每年规画一次的作法可能相当危险，尤其是那些循环周期短的产业，市场不可能等在那里，配合你所规画的进度。,定期的期中检讨可以协助你认清现况，以及该注意哪些半途出现的因素。,59,是否能兼顾短期与长期的平衡,?,1.,策略规画的进行必须,实时进行,，以反映出竞争环境与企业本身强弱势的变化，这也表示任务应该区分出,短,至,中期,、以及,长期,任务。,2.,如此一来，计划就更能符合实际,-,思考该如何在短、中期获致成果，以为未来的发展奠定基础。,3.,追求短期与长期的平衡,，乃是策略计划的重要部分。,4.,一个不触及短期内成本、生产力与人员等课题的计划，可能会加剧执行中途的不测风险，甚至使长期目标难以达成。,60,你所提出的计划，,既要播种、又要能丰收,，不但能达成短期财务目标，也能够长期延续企业的寿命。,61,企业面对的关键性课题为何？,许多策略之所以会落到失败的下场，便是未曾提出正确的关键课题。,62,策略,计划,包含的,是具体,而清晰的理念,，而不是什,么数,字,游戏,。,63,第八章,如何进行策略评估,64,摒除厚厚的报告，让大家能实事求事地思考与发言，,成为此后许多人学习采行的典范。,65,策略计划与营运计划,良好的策略计划应该可以很容易地转换为营运计划。,策略未必会在一年内就执行完毕，但每一年度都应有行动方案。,进行营运评估时，我会快速检视策略计划，,确认两者之间的衔接。,我希望营运计划的前三页是策略计划的摘要，而且策略计划中已获共识的部分都能顺畅地转换为营运计划。,66,第九章,营运流程：,与策略流程、人员流程连结,67,策略流程,界定了企业希望行进的方向，,而,人员流程,则界定哪些人该参与其中。,至于,营运计划,则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。,68,后续追踪三步骤,寄上备忘录：,一项有效的做法就是致送每位与会者一份备忘录，将敲定事项的细节摘要列明。,事先规画应变之道：,执行力强的公司可以立即将应变计划付诸实施，之所以能具备这样的能力，是因为事前即已思考过相关问题，而且多年来一直反复练习这一流程。,每季进行检讨：,每季检讨可以协助维持计划不致脱节，同时强化各单位问的同步性，也让领导领导人清楚了解哪些人对业务掌控得宜，哪些人出了问题，又需要什么协助。,69,