企业内部采购管理培训教材

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,企业内部采购管理,第一节 采购组织与人员管理,第二节 交货管理,第三节 采购绩效评估,第四节 品质管理,基本要求：,掌握企业内部采购组织、交货期管理、绩效管理、品质管理等基本概念和基本理论及管理方法。,1,一、采购管理部门的设置,（一）设置原则,部门设置应与企业的性质和规模相适应,部门设置应与企业采购目标、方针相适应,部门设置应与企业的管理水平相适应,（二）影响采购在组织中地位的因素,采购：业务活动还是竞争因素,管理层自身的知识及认识水平；,采购在最终产品的成本中所占的份额；,公司的财务状况；,公司对供应商市场的依赖程度。,第一节 采购组织与人员管理,2,一、采购管理部门的设置,（三）采购部门的组织模式,1,、单一采购部门的模式,2,、集中采购的模式,3,、分散采购的模式,4,、混合采购的模式,第一节 采购组织与人员管理,3,单一采购部门的模式,总经理,营销,生产,财务,采购,人事,4,集中采购的模式,董 事 会,公司采购,公司职员,部 门,A,生产,/,市场,/,营销,部 门,B,生产,/,市场,/,营销,部 门,C,生产,/,市场,/,营销,5,分散采购的模式,董 事 会,公司职员,公司职员,部 门,A,采购,/,生产,/,市场,/,营销,部 门,B,采购,/,生产,/,市场,/,营销,部 门,C,采购,/,生产,/,市场,/,营销,6,混合采购的模式,董 事 会,公司采购,公司职员,部 门,A,部 门,B,部 门,C,采购,营销,采购,生产,营销,采购,生产,生产,营销,7,西门子实现战略采购和操作采购分开,供应商管理（选择、评价谈判、数据维护、解决冲突、寻找新的供应商）,供应市场的研究分析,制定降低成本的计划和具体实施,改善采购流程的计划和实施,制定战略采购和采购策略,对交货期、成本、供应商数量、付款期等重要指标负责,标准合同的制定,支持新产品开发,需求预测,制定物料需求计划,下订单,库存管理（指库存水平）,货物的接收,支付,与生产部门协调,过程控制,8,一、采购管理部门的设置,（四）采购部门人员设置,按采购物料设置采购人员,按采购区域结构设置采购人员,按采购流程设置采购人员,综合采购物料和采购流程设置采购人员,第一节 采购组织与人员管理,9,采购经理,油料采购主管,燃料采购主管,色剂采购主管,按采购物料设置采购人员,将企业所需采购的产品分为若干类，每一个或几个采购人员分成一组，负责采购其中的一类或几类商品,。,一、采购管理部门的设置,10,按采购区域结构设置采购人员,将企业采购的目标市场划分为若干个区域，每一或几个采购人员负责一个区域的全部采购业务。,采购经理,A,地区采购主管,B,地区采购主管,C,地区采购主管,一、采购管理部门的设置,11,采购经理,合同管理人员,跟踪催货人员,审核验收人员,订单处理人员,审核验收人员,一、采购管理部门的设置,按采购流程设置采购人员,将企业的采购流程划分为若干环节，每一或几个采购人员负责一个或几个环节的采购业务。,12,综合采购物料和流程设置采购人员,采购经理,金属采购组,电子采购组,办公设备采购组,非金属采购组,订单处理人员,合同管理人员,跟踪催货人员,审核验收人员,审核验收人员,一、采购管理部门的设置,13,按物料和地区设置的优缺点：,优点,:,权责,分明,規模,经济,与供应商关系,良好,工作有,弹性,缺,点,:,工作,繁杂无法专精,易有弊端,按采购流程设置的优缺点,：,优点,：,效率高、相互制衡,缺,点,：,各自,为政,、,手续繁杂延误时效,14,二、采购管理部门的职责,1.,战略层次,运营方针、程序和任务说明书的制定和发布,开发和实施采购作业绩效的审计和复查程序,建立长期合同,与供应商战略相关的决策,重大的制造和购买决策,与后向一体化有关的决策,与价格转移和公司间的供应政策有关的决策,与互惠协议、互惠贸易和易货贸易政策有关的决策,第一节 采购组织与人员管理,15,二、采购管理部门的职责,2.,战术层次,供应商协定,准备和发展价值分析程序,采用和实施供应商认证程序,一般的供应商选择和订约,3.,业务层次,订购过程,与发出订单有关的所有规划预算管理,供应商表现的监控和评价,解决纠纷,第一节 采购组织与人员管理,16,三、专业采购人员的要求,职能,职责,要求技能,公司采购者,战略商品,专业的商业技能,长期规划,沟通技能,广泛的商业导向,采购工程师,新的物资和新的部件,新的供应商,全面的技术背景,中期规划,沟通技能,商业技能,项目采购员,设备和服务,专业的项目管理技能,团队合作,MRO,采购,MRO,供应品,通才,有效地处理订单,品种经理,服务导向,商业技能,物料计划员,物料和订单计划,订单处理,供应商评级,全面的,“,赏识,”,承受压力,服务导向,解决问题能力,17,一、供应商不能如期交货的原因,（一）供应商的原因,超过生产能力,转包不成功,制造过程或产品品质不良,材料欠缺,报价错误,缺乏责任感,第二节 交货管理,18,一、供应商不能如期交货的原因,（二）购买商的原因,紧急订购,低价订购,购运时间不足,规格临时变更,生产计划不正确,未能及时供应材料或模具,技术指导不周,催货不积极,第二节 交货管理,19,一、供应商不能如期交货的原因,（三）其他原因,供货单位缺乏协调配合,采购方法运用欠妥,偶发因素,第二节 交货管理,20,二、交货管理的规划,事前规划,事中执行,事后考核,确定交货日和数量,了解供应商生产设备利用率,卖方提供生产计划表或交货日程表,给予供应商合理的交货时间,了解供应商物资管理及生产管理能力,准备替代来源,了解供应商备料情况,买方提供必要的材料、模具或技术支援,了解供应商的生产效率,买方加强交货前的催交工作,交货期及数量变更的通知,买方尽量减少规格变更,对交货延迟的原因分析,检讨是否必须移转订单,执行供应商的奖惩办法,完成交易后剩料、模具等的收回,选择优良的供应商签订长期合约,交货管理作业要点,21,三、交货期管理,（一）交货期组成部分管理,累计前置时间的构成：,行政作业前置时间,原料采购前置时间,生产制造前置时间,运送前置时间,验收与检验前置时间,其他零星前置时间,第二节 交货管理,22,三、交货期管理,（二）执行过程中的交货期管理,订购信息的处理,收货,抑制提前交货和提高验收速度,（三）交货期管理的有关指标,交货延迟率,=,（每月延迟总批数,/,每月交货总批数）,100%,延迟件数率,=,（每月延迟件数,/,每月订单件数）,100%,延迟日数率,=,（自订单日起至实际交货止的日数,/,自订单日起至契约交货期止的日数）,100%,第二节 交货管理,23,一、采购绩效评估的目的,确保采购目标的实现,提供改进绩效的依据,作为个人或部门奖惩的参考,协助人员甄选与训练,增强业务透明度,促进部门之间的沟通,产生良好的激励效果,第三节 采购绩效评估,24,二、采购绩效评估指标,1,、品质绩效,进料验收指标,=,合格（或拒收）数量,/,检验数量,在制品验收指标,=,可用（或拒收）数量,/,使用数量,2,、数量绩效,储存费用指标,呆料、废料处理损失指标,3,、时间绩效,紧急采购费用指标,停工待料损失指标,第三节 采购绩效评估,25,二、采购绩效评估指标,4,、,价格绩效,实际价格与标准价格的差额,实际价格与过去平均价格的差额,使用时的价格与采购时的价格的差额,将当期采购价格与基期采购价格的比率与当期物价指数与基期物价指数的比率进行比较,5,、,采购效率指标,采购金额,采购金额占销售收入的百分比,采购人员的人数,新供应商开发的数量,采购完成率,订单处理的时间,第三节 采购绩效评估,26,二、采购绩效评估方法,管理人员主观评定,专家评定,同行业不同企业间比较,第三节 采购绩效评估,27,一、质量的含义,1,、质量的重要性,调查显示，,50%,的质量问题是由供应商提供的产品和服务造成的；,许多新的管理工具，如,JIT,等要求供应商提供的产品符合规格。,2,、质量的含义,（,1,）性能,产品或服务的主要功能,（,2,）特征,附加到产品或服务上的各种感知特征,第四节 品质管理,28,（,3,）可靠性,在一定时期内失灵的概率,（,4,）耐久性,预期寿命,（,5,）合格性,满足规格,（,6,）服务性,维护性和容易安装,（,7,）美学性,外观、气味、感觉和声音,（,8,）印象质量,顾客眼中的形象,（,9,）可采购性,在合理价位上的可获得性和产品不断改进的能力,第四节 品质管理,29,二、品质管理的规划,事前规划,事中执行,事后考核,决定品质标准并进行规格描述,买卖双方确认规格及图样,了解供应商的承制能力,要求供应商实施品质管理制度,准备校准检验工具或仪器,检查供应商是否按照规格施工,提供试制品以供品质检验,派驻检验员抽检在制品的品质,检验品质管理措施是否落实,确定买卖双方有关品质的分歧,严格执行验收标准,提供品质异常报告,要求卖方承担保证责任,淘汰不合格供应商,第四节 品质管理,品质管理作业要点,30,Think you !,31,