TPM课程概要与TPM活动

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,TPM,課程,顧問師：涂順章,1,TPM,的定義,追求生產系統的最高效率化(總合的效率化)的企業經營體質為目標。以往,TPM,的目標，係強調“,藉由改善人與設備的體質，進而改善企業的體質,”，但是現在則當做“建立企業體質”來表現，而所要建立的企業體質就是“,追求生產系統效率化的極限,”，產生最大的產出，徹底追求零損失。,2,在已構築成形的生產系統中，,以設備全體生命週期為對象，追求零故障，防止損失發生,。這是達成前一項,TPM,定義的手段和方法，事實上，這不僅指已構築成形的生產系統而已，,還包含構築生產系統前的設計，及構築階段的設備生命週期全體，這些都是,TPM,活動的對象,；其次，要使設備損失為零，並且須建立防範損失於未然的結構，並表現於生產統中的“現場、現物”中，這是,TPM,的一大特色。,3,包含所有生產有關的部門，如開發、營業、管理、採購等。,TPM,原以生產部門為對象，現已推展到全公司各個部門，藉由工廠技術部門、管理部門、開發部門與營業部門等，以支援生產部門的效率化； 換言之，,就是非生產部門也應該實施,TPM,活動。,自經營者至第一線從業人員全體參加。,事實上，,TPM,是藉由相關活動來改變人的想法和行動，以使設備達到理想狀態，進而改變企業體質，若只靠企業部份人員的努力，勢必無法達成。,4,TPM,的演進過程,B.M,事後保養，,Break-down Maintenance,PvM,預防保養，,Preventive maintenance,P.M,生產保養，,Productive Maintenance,C.M,改良保養，,Corrective Maintenance,M.P,保養預防，,Maintenance Preventive,TPM,全員生產保養,Total Productive Maintenance,PdM,預知保養,Predictive Maintenance,TPM,全面生產經營系統,Total Productive Management system,5,事後保養(,Break-down Maintenance),指當設備發生故障後停止或性能顯著劣化才修理的保養方式，就好像人生了病才去看病一樣。實施方式分為突發修理和事後修理。,突發修理是指突發的故障，故障後馬上修理；事後修理是指故障修理時，若有預備機，可以事後修理並處置。,6,預防保養(,Preventive maintenance),日本在1951年自美國引進設備的預防保養，就如同人類健康預防醫學一樣，預防醫學可預防人類生病，而預防保養則可使設備不發生故障，進而延長設備的使用年限。,設備故障前的預防保養，,是指依計劃實施點檢、調查，讓設備在故障輕微，甚至異常發生前即予以預防，包括設備的調整、清掃、修理等,。若以實際作業來區分，則可分為定期和預知保養二類。通常預防保養可為下列五項：,7,日常保養,：如給油、點檢、調整、清掃等。,巡迴點檢,：保養部門的點檢(約每月一次)。,定期整備,：調整、換油、零件交換等。,預防修理,：異常發現之修理。,更新修理,：劣化回復的修理。,8,保養成本,保養頻次和項目,保養成本示意圖,9,生產保養(簡稱,P.M，1970) Productive Maintenance,是提高設備生產性最經濟的保養方法，目的是使設備本體的成本、維持運轉的保養費用、及設備劣化所造成的損失減到最低，以提高企業的生產力。,生產保養所採用的方法有下列四種,保養預防,(,maintenance preventive, M.P)：,將設備改善成易保養,(,easy maintenance),演進到在開始就將設備設計成免保養,(,maintenance free),10,預防保養,改良保養,(,corrective maintenance，,簡稱,C.M)。,針對設備本體改良，以提高信賴度及易維護性。,事後保養,。,對設備的壽命週期進行全面的保養預防後，再進行預防保養，最後計劃性完成改良保養，這整個過程就是生產保養的最主要的觀念；亦即在促使設備由事後保養進到預防保養、改良保養，然後達到免保養的境界，藉此來提高生產力。,11,保養預防,預防保養,改良保養,事後保養,生產保養示意圖,12,全員生產保養(簡稱,TPM，1980,前),以往的保養皆傾向於生產單位，但隨著時代的變遷，全面性與普及化的,TPM,趨勢已無可避免，這個觀念著重在各部門間橫、直向的溝通，合作連繫成一異的系統。,13,預知保養,設備保養的想法已經從事後保養、預防保養，演進到預知保養，亦即從點演進到線，再由線演變為全面性、連續、監控。當然，這也要拜科技進步所賜。,預知保養可說是預防保養的手法之一，是以計測機器把握設備的現狀，然後依實際需要再加以處置；,主要是防止過去預防保養中定期保養所造成的過度保養(,Over Maintenance)，,期以最適修理週理的技術研究為主體，來推展最經濟的,PM,。,這些技術主題有振動、發熱、異常壓力、應力、劣化、防鏽、防蝕等。,14,預防保養,日常保養,巡迴點檢,定期整備,預防修理,更新修理,過多,$,分析,振動,發動,異常壓力,劣化,防鏽,防,蝕,決定合適頻率,節省成本,預知保養示意圖,15,全面生產經營系統(,Total Productive Management System, 1990,年後),近年由於企業所面臨的經營環境益趨嚴荷，因此，,TPM,已由傳統只注重生產單位的,Total Productive Maintenance，,慢慢地轉變為面的活動方式，使得,TPM,不僅是追求設備的極限效率，而且要經由此培養出企業抵抗惡劣經營環境的體質,。近二年也有人提倡，,TPM,是全面“預知管理體制”，即所謂的,Total Predictive Management，,進一步將面的改善拓展為整體性的預知管理，這個觀念是一種超越現狀、邁向全面、整體的經營改革。,16,TPM,的演進,TPM,字義的演進,注重,著眼點,Total Productive Maintenance,點的改善,保養,Total Productive Management,過程面的改善,體質強化,Total Predictive Maintenance,整體性的改革,經營改革,17,TPM,活動的八大支柱,TPM,所要做的，是為了能快速達成甚至適當的超越顧客的需求所進行的改善活動，而不是一種閉門造車，關在公司內部進行一連串與顧客需求無關的改善，因此這八大支柱所要進行的內容，基本上就是要回歸基本面去思考：,有沒有更加快速回應顧客的需求,有沒有從改善的過程中創造出更多的價值,有沒有消除很多無價值的流程，讓公司有限的資源做更有效的運用,18,八大支柱,效率化的個別改善活動,自主保養活動,建立計劃保養體制,品質保養活動,MP,設計及初期管理活動,建構教育訓練體系,管理間接部門的效率,安全、衛生與環境管理,19,1效率化的個別改善活動,阻礙企業成長的損失要素很多，在此舉一些例子來說明,阻礙設備效率化的八大損失,故障損失,工程變換、調整損失,刀具損失,暖機損失,小停止損失,速度低下損失,不良、修整損失,停工損失,20,阻礙事務效率化的五大損失,採購損失,外包損失,流程損失,物流損失,庫存損失,阻礙人效率化的五大損失,管理損失,動作損失,編成損失,自動化置換損失,測定損失,21,阻礙原單位利用效率化的三大損失,成品率損失,能源損失,附屬材料損失,其他損失,其他損失尚包括納入檢檢不當之損失、設備閒置損失、市場抱怨損失等等。,消除這些損失，增進企業反應力、節省資源浪費、創造價值，就是,TPM,所進行的“個別改善”活動。,22,2自主保養活動,保養活動要有效果，不能光靠某一個部門，尤其不能完全依賴外部廠商，因此，,設備操作人員必須接受基本加油、五感點檢、小修理的相關練，以提升設備操作人員的工作廣度及操作技能。,使用設備,了解設備,維護設備,愛護設備,23,3建立計劃保養體制,以五大步驟來建立完整的計劃保養體制,日常保養,：如給油、點檢、調整、清掃等。,巡迴點檢,：保養部門的點檢(約每月一次)。,定期整備,：調整、換油、零件交換等。,預防修理,：異常發現之修理。,更新修理,：劣化回復的修理。,24,4品質保養活動,以,ISO 9000,架構基本的品質系統，並深究4,M,與品質的關聯，再透過設備與品質的分析以有效生產出高品質的產品。,4,M,MATERIAL,METHOD,MAN,MACHINE,25,5MP,設計及初期管理活動,為有效降低設備生命週期成本，透過設備保養部門與生產部門的經驗回饋，開發出高信賴性、易保養(甚至免保養)的設備，並使設備運轉及早安定化。,MP=,AINTANCE PREVENTIVE,26,6建構教育訓練體系,著眼於全公司經營效率化為考量，以階層別、機能別、能力別等方式並結合人力資源規劃，進行教育訓練體系的建立，並建構公司獨特之專業技能認證制度，有效培育人才。,徵人育人用人惜人留人,27,7管理間接部門的效率化,以事務5,S,活動為基礎，結合“個別改善活動”，進行效率化改善。,後勤支援,各項的油品,各項的零件,相應的培訓,有效率,28,8安全、衛生與環境管理,以,ISO 14000,建構基本的環境管理系統，並可參考,BS 8800(,職業安全衛生管理體系)的內容，將職安衛結為一體進行，使,TPM,追求的4,S,得以達成。,CS: CUSTOMER SATISFACTION,ES: EMPLOYEE SATISFACTION,SS: SOCITY SATISFACTION,GS: GLOBOL SATISFACTION,29,故障的分類及損失結構,根據日本工業協會對故障的定義“所謂故障，即對象(系統、機器、零件等)喪失其規定的機能”，而規定的機能，係指對象應達到最高效率的能力。,30,損 失,故障、停止損失,小停、空轉損失,換工程調整損失,速度低下損失,性能低下損失,成品不良損失,保養費用損失,人員過剩損失,災害發生損失,故 障,致命故障,長時間故障,一般故障,結果,P,Q,C,D,S,M,突 發 型,P:Production,生,產,Q:Quality,質量,C:Cost,成本,D:Delivery,交期,S:Safety,安全,M:Morale,士氣,MTBF,分 析,510分以上,小停止5分以下,小停止分 析,精度劣化,磨耗、動搖,腐蝕、變形,溫度及音異,作動不良,污穢、塵埃,原料附著,漏氣、漏油,機能低下型,品質低下型,劣 化 型,圖表二故障的分類及損失結構,MTBF,分析,M-Q,分析,31,可靠度與故障對策,減少故障、損失可以從人和設備二方面共同努力。機器設備可靠度和監督者的人數及重要性成反比，,亦即透過設備可靠度的提升，可以減少監督人員的配置,。,所謂可靠度，指設備、機器、系統本來具有的條件，亦即在規定期間內適當達成要求機能的機率，通常機器的可靠度可分為五大類：,32,設計可靠度,：指材質、結構、強度等。,製作可靠度,：指零件加工、裝配的精密度等。,安裝可靠度,：指設備安裝、配線配管的配置、試車調整等。,運轉操作可靠度,：指操作條件、負載條件等。,維護可靠度,：指與維護品質、精密度等有關之可靠度。,為了維持這些可靠度，須針對設備基本條件加以整備及教育機器使用的方法。並對設備及保養的行動做解析。,33,故障對策結構圖,基本條件的整備,設備清掃,發生源防止對,策,鎖定,防止鬆動對策,加油,保持加油處所,的乾淨,改善加油方式,設定清掃 、加,油基準,使用條件的遵守,設定設計能力,及負戴的界限,值,研究超負戴運,轉弱點對策,設備操作方法,的標準化,設定與改善零,組件、零件的,使用條件,設定與改善施,工基準,安裝、配管、,配線,迴轉振動部位,的防塵、防水,環境條件的整,備,塵埃、溫度、,濕度、振動、,衝擊,劣化復原,劣化的發現及預知,共通組件的五感,檢點及劣化部位,的,摘,出,設備固有項目的,五感檢點及劣化,部位的檢出,日常檢點基準的,設定,故障處所,MTBF,分析及壽命推定,更換界限值的設,定,設定檢點、檢查、,更換基準,檢討異常徵兆的,掌握方法,檢討劣化預知的徵兆及測定方法,修理方法的設定,分解、裝配、測,定、更換方法的,基,準化,使用零件的共通,化,工具器具的改善,專用化,從結構方面改善,容易修理的設備,設定預備品的保,管基準,弱點對策,為延長壽命，,提升強度的對,策,結構、構造,材質、形狀,尺寸精密度,組合精密度,組合強度,耐磨耗性,耐腐蝕性,表面精糙度,容量 ,動作應力的減,輕對策,緩衝超過應力,的設計,操作失誤的防止,操作失誤的原因,分析,操作盤的設計改,善,連結設置附加,採用“愚巧法”的,對策,目視管理的實施,操作、調整方法,的基準化,修理失誤的防止,修理失誤的原因,容易導致失誤的,零件形狀及組合,方法的改善,預備品的保管方,法,道具工具的改善,故障排除的程序,化、容易化對策（目視管理）,人,為,失誤,運轉技能,運轉 操作 ,檢點、加油,更換 調整 發現異常徵兆,維護技能,檢點 檢查(測定)診斷 ,修理,整備 故障排除 故障解析,(V-3),(V-2),故障對策的五個重點項目,(),(),(),(),(-1),34,重點設備判定與故障損失衡量,設備故障的時間長短會因生產特性、設備種類及大小而不同，機械組立工業的設備突發故障大多在一小時左右，若能詳細分析故障內容，且有計劃地實施保養，實際上花費在保養上的時可能只是突發故障處理時間的一半。,根據保養人員的午餐時差，可實行午休保養。若有必要，因出勤時差而實施傍晚三小時計劃保養，如此可防止因保養人員過分勞累，無法充分保養，並避免設備因連續運轉，導致連續運轉故障。,為了使,PM,活動更有效率及成果，必須在現今工廠所處的生產環境及有限人員、費用中，訂出重點設備或生產線。,，如何判定可參見後表。,35,TPM,重點設備判定表,單 位,審 核,設備名稱,設備名稱,設備名稱,設備名稱,設備名稱,備 註,製表日期,製表者,財產編號,財產編號,財產編號,財產編號,財產編號,區分,項 目,重要度係數,評價的因素,評點,評分, ,評分, ,評分, ,評分, ,評分, ,生産上,A,故障發生停機損失之程度,10.,會影響到客戶,3,可以在庫量應付,2,未停工,但生,產,力減低,1,B,生,為,中故障發生之程度,8.,經常發生故障之設備,3,每月15件以上,沒有經常性故障之設備,1,每月14件以下,C,備品更換之難易程度,6.,無法取得預備品,3,備品更換困難,2,備品更換容易,1,品質上,D,每月不良率,10.,0.10%以上,3,0.09%以下,1,E,故障發生對產品品質損害之程度,8.,品質的回復需要長時間,3,25,hr,以上,品質的回復需要短時間,2,24,hr,以下,故障與產品品質無關,1,保養費用上,F,故障修護費用,6.,15萬元以上,3,低於15萬元,2,3萬元以下,1,使用頻度上,G,開機使用時間,8.,48小時/週以上,3,2547小時/週,2,24小時/週以下,1,設備成本上,H,購入價值,8.,150萬元以上,3,150萬元20萬元,2,低於20萬元,1,工程必要性,I,在公司内該設備佔有數量,8.,公司内唯一設備,3,可由其他設備取代,2,其性能可輕易由工人取代且不影響品質,1,評 分,等 數,36,設備總合效率的構成,設備總合效率,=,時間稼動率,性能稼動率,良品率,停止時間的減少,加工時間的短縮,加工不良品的少,X,X,生產計劃達成,不良產品減少,提高品質,降低成本,嚴守交期,災害防止,環境保全,士氣提升,要分析設備總合效率為何不高。可由現場,記錄設備不稼動時間表來分析,37,設備損失結構分析圖,設備損失結構,參考定義,正常出勤時間,停止時間,休息時間,影響設備運轉之時間=人的休息時間。,生,產,計劃規定的休息時間。,管理對象外時間,朝會（每日10分）、發表會、參加講習會、教育訓練、消防演習、健康檢查、預防注射、盤點、試作、原動力設施之停止等引起設備之停止時間。,計劃停止之時間,計劃的保全、改良保養時間。,TPM,活動日，每日下班之清掃10分鐘。,無負荷時間,外注品或其他工程部品遲延納入所引起之待料。,負荷時間,停機時間,故障,突發故障引起之停止時間。,換工程調整,自工程疏失停工,模具、治工具之交換、調整 、試加工之時間。,自責項目中他其他所包含之時間。,運轉時間,速度損失,空轉臨時停機,運轉時間(加工數,C.T,),速度低減,設備基準加工速度與實際加工速度之差。,加工數(實際,C.T-,基準,C.T),實質運轉時間,不良損失,不良修整,正常生產時作出不良品之時間。,選別、修理不良品而致設備停止有效稼動之時間。,暖機產率,生產開始時，自故障小停止至回復運轉時，條件之設定、,試加工、試沖等製作不良品之時間。,有效運轉時間,價值運轉時間,實際產生附加價值的時間。,生產良品所花的時間。,38,設備總合效率運算式,39,時間稼動率：負荷時間與設備扣除停機後實際稼動時間之比率。,性能稼動率：速度稼動率及實際稼動率之乘積,良品率：實際製成之良品數量與加工數量之比，其中不良品數包含不良廢品及修補品。,負荷時間：每天或每月設備必須稼動的總時間，亦即由設備的可操作時間中，扣除生產計劃的休息時間、保養時、日常管理必要的朝會時間或其他休息時間等。,稼動時間：負荷時間扣除故障、准備、刀具更換及其他更換時間。,投入數量：良品數與不良品數的合計,C.T.: Cycle Time，,為週期時間。,40,練習,公司生產機車，員工約2000人，有六個主力廠，其中廠主要負責引擎蓋之成型，以供,M,廠之加工需求,廠內有員工30人，除正常班外，更有須採小夜班及假日加班方式來完成,M,廠之需求量，但長久下來，造成員工體力不堪負荷，因而人員的流動性相對增加為了減低成本，若不有效解決這個問題，勢必影響該廠的經營體質,41,練習,廠的陳廠長聽說,TPM,對於設備效率化助益頗大，因此打算在廠引進,TPM，,以便改善這种困境,廠的干部對於該廠的問題有下列的看法：,陳廠長：本廠生產的瓶頸在於800噸一號機，以目廠的需求，每周須加四天的小夜班外，尚須假日加班，才能按時交貨廠上班時間每天是505分鐘，其中包括用餐及休息合計1小時，而在實際勤務的445分鐘內，還包括朝會及檢查、清掃等20分鐘，因此生產線實際稼動的負荷時間為425分鍾,42,練習,且800噸一號機的理論週期時間為0.8分鐘，因此在正常稼動時間內，每天應該有531個產出，但實際上卻只有310個，經實際測得週期時間為1.1分鐘，而每天變換工程及故障停機時間平均約70分鐘，其他尚有各種極短時間的設備停止稼動，每天約10次以上,品管課張課長：還好800噸一號機的製品品質水準都能維持在不良率2%，否則縱使全力生產，也只是徒費成本而已,43,練習,根據以上資料，請回答下列問題：,廠之800噸一號機其設備總合率為多少？,為了提高設備總合效率，應朝哪些方面改善較具成效？,如果廠每日需求量為490個，設備總合效率至少應提升至多少，才不必實施加班？,44,練習,假設：,A：,一班之實勤時間,B：,一班之計劃休止時間,C：,一班之負荷時間,AB,D：,一班之停止損失時間,E：,一班之稼動時間,CD,G：,一班之生產量,H：,良品率,I：,理論週期時間,J：,實際週期時間,45,練習,即：,F：,實際加工時間,JG,T：,時間稼動率,E/C100%,M：,速度稼動率,I/J100%,N：,純稼動率,F/E 100%,L：,性能稼動率,MN 100,設備綜合效率,TLH 100,46,練習,假設：,A：,一班之實勤時間505,B：,一班之計劃休止時間80,C：,一班之負荷時間,AB(505-80) 425,D：,一班之停止損失時間70,E：,一班之稼動時間,CD355,G：,一班之生產量310,H：,良品率98%,I：,理論週期時間0.8,J：,實際週期時間1.1,47,練習,即：,F：,實際加工時間,JG1.1 310 341,T：,時間稼動率,E/C100%, 355 /425 100% 83.5%,M：,速度稼動率,I/J100%,0.8/1.1 100% 72.7%,N：,純稼動率,F/E 100%, 341 /355 100%96.05%,L：,性能稼動率,MN100,72.7% 96.05% 10069.08%,設備綜合效率,TLH100,83.5% 69.8% 98% 100=57.1%,48,零故障的實施三大方向,49,MTBF(Mean Time Between Failure,平均失效時間),定義：指設備兩次故障間隔時間的平均值。,用意：根據其平均值，判斷下次設備可能的故障時間，在該日期前，預先做點檢或更換，如此，可避免生產中故障引起的停工損，屬於計劃保養中的預防保養。,MTBF=,負荷時間總故障件數。,MTBF,尚可做為預估某一期間的故障機率，以作為判斷保養或更換零件之參考依據，如下例：,50,MTBF,練習,某設備之,A,零件，故障率為0.02次時，則其,MTBF,為1/0.02=50小時，若欲瞭解未來4小時的故障機率，可用下列公式來計算(,r,是故障率，,t,是時間)，所以未來4小時的概率如下：,51,MTTR(Mean Time To Repair,平均修復時間),定義：設備每次故障後至修復正常運作所需時間的平均值。,用意：評估修理技術能力及修理機動性是否良好，是衡量保養部門績效的一項參考指標。,MTTR=,故障停止總時間總故障件數,52,MTTR,練習,假設某公司近兩年的故障總時間及故障件數平均資料如下，試計算,MTTR，,並略作說明。,月度,1992,16,1992,712,1993,16,1993,712,故障總時數,1894,1963,1632,973,故障件數,3080,3602,3026,245,MTTR,0.62,0.55,0.54,0.4,53,MTBF,分析,MTBF,分析之目的,對於高頻度故障零件的重點對策及零件壽命延長的技術改良依據,零件壽命周期的推定及最適修理計劃之研究,有關點檢對象、項目的選定與點檢基準的設定、改良,內外作業區分的檢討根據公司內設備整備能力的評價，以設備別、作業種類別來決定其分擔修理品質與設備效率之風險，作為內外作業檢討之重要參考,設定預備品基準機械、電氣零件的各常備項目及基本庫存數量，應由,MTBF,的記錄分析來判斷，使其庫存達到最經濟的狀況,54,MTBF,分析,作為選定修理整備方法改善重點之參考為了提高設備稼動率，必須縮短設備停止的長時間修理作業及工程調整、變換的時間；,因此，有必要對保養作業方法作檢討，而其檢討的項目、優先順序的選定等基本情報，均須來自,MTBF,的分析記錄表,對設備對象設定預估時間標準，及其保養作業的選定與保養時間標準的研究修理整備預估時間標準的設定及保作業的選定，必須考慮設備保養重復頻度或標準時間值與實際保養時間的差異及生產作業特性等因素，因此,MTBF,分析表是必要的,55,MTBF,分析,圖面整理及重新選定重點設備或零件之參考,MTBF,分析記錄表所記錄的設備零件改良項目、或磨耗劣化等情報，以及設備圖面修正或預備製作等之整理，若能時常作分析檢討及重要度順序管理，則使用圖面管理變得容易,運轉操作標準的設定、改訂及決定設備保養業務的責任分擔,提供設備之信賴性、保養性設計的技術資料保養技術最重要的是以,MTBF,分析表為基礎，收集有關設備之信賴性、保養性設計的技術情報，以便提供設計部門在設計設備時參考,56,MTBF,分析,MTBF,分析之應用,對於保養部門而言，很難了解保養活動與製品品質間的關聯性例如，以故障修理而言，一般多以機能修復為重點，不會去確認保養作業所達成產品的品質改良情形如何將產品品質和保養活動相結合，是非常重要的，,MTBF,的分析表可作為參考性資料,PM,著重以設備診斷技術為中心的預知保養，但其具體課題與結果是很難知道的；由,MTBF,表中，找出設備診斷技術開發的課題，為一有力的做法,57,MTBF,分析,設備教育資料的制作：培育對設備熟悉、能力強的人員是,PM,的重要課題，然而一般教育多以市售書籍為範本，未充分考慮自己公司、單位的問題狀況，且與書籍所述之背景間更存有差異；因此，若能利用,MTBF,分析，教育有關公司生產設備結構、機能、弱點及注意事項，是較具體的做法,設備生命週期成本（,life Cycle Cost；L.C.C）,的把握及其研究資料：,MTBF,分析表，是以設備主為主體，經長期而作成的一覽表；因此，由設備所發生保養作業、費用、預備品及損失的發生狀況，來掌握設備生命週期成本資料，是設備生涯管理的重要基礎,如上所言，,MTBF,分析不僅是保養記錄的方法之一，其保養記錄更可作為保養活動、管理和技術活動指針的原始情報，價值非常大,58,MTBF,分析,MTBF,分析表製作注意事項,應具一覽性，盡可能將相關資料整理在一張表上，不要散亂,將一特定期間的保養數據及相關資料，應以時間為序列來整理、記錄，如此會便於了解,可同時進行保養的記錄與分析,多下點心思，在一張表內整理多種情報；不僅將設備故障或保養情報記錄下，還可將品質、安全、成本等情報整理成與製造、設計、技術相關的參考資料,經由,MTBF,分析表中即可了解管理的重點,由,MTBF,分析表可判斷故障和保養的關係,59,MTBF,分析,了解對策及對策實施后的效果,資料記入應使任何人都可容易執行例如在一年設備稼移動期間會發生次故障，則平均故障間隔時間為個月以下圖為例，可以推估每個月將會發生一次故障，另外，亦可依照這些故障點的分佈狀況，推斷下次可能發生故障的設備部位及零件,故障,故障,故障,故障,故障,一年,60,MTBF,分析,MTBF,分析表製作五個步驟,步驟一：決定要分析的設備對象通常先選擇重點設備來記錄，亦有以類似設備群或針對設備某重點部位來記錄的,步驟二：故障資料的收集以過去35年或至少30件以上的設備故障資料來分析,步驟三：故障,MAP,的繪製將設備整體圖形繪出，利用步驟二之資料，標示出故障部位，如,下,表,61,數據資料,設備保全數據,設備名,設備編號,故障日期,故障原因,對策內容,繪出機器圖，而後標示出重點部位,故障,MAP,的繪制,62,MTBF,分析,步驟四：編製,MTBF,分析（,如次頁所附,）,分析表之內容以能記入一年之資料為準,將步驟三之內容，以部位別、發生日期順序記入,盡可能以圖形方式或顏色別、記號記入，以增加易讀性,持續記錄至設備突發故障至零為止,步驟五：故障解析及對策的檢討,由,MTBF,分析分表來作故障原因解析及對策檢討,對策方法應采用易懂、易做的方式，以切實執行,63,保養日期,保養區分,修理區分,故障現象,故障原因,處理內容,實施人員,修理時間,NO,頻度,部位,1,2,3,4,5,6,7,8,總件數,總時數,1,2,3,5,MTBF,分析表,設備名稱,保養區分,故障區分,設備編號,突發故障,電氣類,期間,預防保養,機械類,改良保養,64,問題解決方法,柏拉圖,特性要因圖,FTA,不良,XXX,不良,65,最低保養成本模式分析,欲追求設備零故障或提高設備性能效率，前述,MTBF,分析分析手法的運用，是極重要的；另外尚可運用最低保養成本模式分析，來確立定期保養制度，根據這種模式分析，判斷定期保養的最經濟週期以下介紹最低保養成本模式,設,同類機器的部數；,1,每部機器所需預防保養的成本；,2,每部機器損壞修理一次之平均成本；,當,2,1,，表示需要預防保養，反之則否；,66,最低保養成本模式分析,P,1,每部機器在一個月內損壞之機率；,P,j,機器在,j,月內損壞之機率；,這些機器損壞間隔之預計期間;,F,j,第,j,月底機器損壞之次數；,F,1,第1月底機器損壞之次數；,TC,n,未實施預防保養時每月共計修理成本；,TC,j,每隔,j,月預防保養一次共計成本；,TC,1,每月預防保養一次之合計成本,67,最低保養成本模式分析,.(1),F,1,=MP,1,(,第一個月失效台數),.(2),TC,1,=K,1,M(,保養費用),+,K,2,F,1,(,維修費用),=K,1,M+K,2,MP,1,.(3),F,2,=M(P,1,+P,2,)+F,1,P,1,(,第二個月的失效台數+第一個月維修後再失效的台數),. (4),TC,2,=K,1,M+K,2,F,2,=K,1,M+K,2,M(P,1,+P,2,)+F,1,P,1,(5),F,j,=M(P,1,+P,2,+P,j,)+F,1,P,j-1,+F,2,P,j-2,+F,j-1,P,1,. (6),TC,j,=K,1,M+K,2,F,j,.(7),68,最低保養成本模式分析,例如：,M=50,部機器，,K,1,=10，K,2,=60，,其機率分配如下：,(,a),保養后第,j,月,1,2,3,4,5,(,b),在,j,月內損壞之機率，,Pj,0.13,0.08,0.12,0.30,0.37,(,ab),0.13,0.16,0.54,1.36,1.85,69,最低保養成本模式分析,由於每月預防保養之成本大於未施行預防保養之合計修正保養成本，故不宜每月預防保養一次，改成兩個月一次，則：,TC,2,=K,1,M+K,2,M(P,1,+P,2,)+MP,1,P,1,=10 50+6050(0.13+0.08)+500.13 0.13,=1180.7,元（即每月1180.7/2=590.35元）,由上式得知，每2個月預防保養養一次最經濟,70,最低保養成本模式分析,利用統計學上的等候理論(,Queuing Theory)，,故障時間的分佈情形，可以算出最適當的預防保養間隔時間如果呈指數分佈或有所謂的厄朗(,Erlang),分佈狀況存在時，則可以使用摩斯(,PM Mose),發展出來的公式厄良分佈狀況，其變異性低於指數分佈,但是，不管如何，考量保養成本及生產損失，選擇最低的總合成本來進行保養工作，應是最經濟的,下表,為其概念圖,71,數量,生產損失,保養成本,總成本,成本,最小總合成本概念圖,72,Machine-Quality,分析 (,M-Q,分析),M-Q,分析可說是一種高品質、低成本的活動，它不只對設備精度與製品品質作關連分析，而且對於計測機器、作業方法、原材料等要因與設備的關系性，及在品質上的影響度加以分析所以，欲對設備精度與產品品質間的關連作分析，或對計測機器、作業方法、原材料等要因與設備的關系性在品質方面的影響度作分析時，,M-Q,分析法可予適用,下表,乃是,M-Q,分析的概念圖,73,M-Q,分析,不良現象的把握,品質特性值的決定,各種與品質有關的要因,M-O-Q,之關連作成,管理指標、目標,重復分析,問題點的把握,重點的決定,不良現象的把握,品質特性值的決定,各種與品質有關的要因,精度點檢,各條件的,品質與條件之關連,各條件間之關連及,M:Machine,機器,Ma:Material,材料,Q:Quality,品質,O:Operation,操作,I:Instrument,工具,74,Machine-Quality,分析 (,M-Q,分析),要求品質特性及其工程要因(設備,-Machine，,人,Man，,方法,Method，,材料,Material),間的關系，,可從事前品質水準的制定及日常檢查或事后原因探討兩方面著手，而,M-Q,分析法屬前者，因此可說是一種品質的預防保養（,Q-PvM)，,作法與預防保養的觀念完全相同，著重在事前品質的決定及避免品質不良的發生,，而一般,QC,手法則側重在不良發生后，根據其數據資料來分析解決問題，這點可從,TPM,與,TQC,之差異點來說明,TQC,是從產生（,Output）,著手，避免不良再發生，,TPM,則強調從投入面（,Input）,著眼，期使不良不出現事前的管制如愈周密，則事后的不良產生將減少，效率上得以大大提升，這點正是,TPM,受重視的主因，套名老話，就是預防重於治療,。,75,Machine-Quality,分析 (,M-Q,分析),在品質管制的概念里，基本上要建立的不是以人的管理,Man Control)，,而是基於事實的管理(,Face Control),的觀念，考慮相關原因，藉助各種統計手法，由事實數據中找出原因統計品管的手法很多，基本上有：,特性要因圖(,Cause and Effect Analysis Chart),直方圖(,Histogram),柏拉圖(,Pareto Diagram ),檢核表(,Check Sheet),分層(,Stratification),76,Machine-Quality,分析 (,M-Q,分析),管制圖(,Control Chart),推定、檢定(,Estimation, Testing Hypothesis),相關、迴歸分析(,Correlation Analysis, Regression Analysis),實驗計劃法(,Design of Experiments),可靠度(,Reliability),在解析原因時，應善用這些基本分析手法，將相關原因找出，並予以擊破，這才是,TPM,活動的精神,77,Machine-Quality,分析 (,M-Q,分析),M-Q,分析對於提高製造人員對保養技術以及保養人員對品質方面的理解非常有效，而且透過品質和設備的關連性與活動結為一體，是非常重要的,78,防呆裝置,所謂防呆，是在品質不良顯在化的前提下，防止作業者因不注意而造成作業上的錯誤，略舉幾個例子說明：,若作業有誤失，則製品不會附著在治具上,物品不良，則機械不會加工,若作業有誤失，則機械不會加工,作業或作動疏失時，可自動修正，並繼續加工,前工程的不良可在后工程檢查出，並防止繼續作出不良品,前工程漏加工，后一工程就無法加工之措施,79,防呆裝置,防呆措施的方法很多，例如以顏色區分、燈號(,Andon),顯示狀況、治具上裝設檢知器(,Sensor),有異物時不作動、自動判定是否為不良品 、遇不良品不作動等基本上它具有二項主要功能：達到全數檢查的目的、異常時能立即回饋,一般防呆措施的改善需要對製品的機能、品質與設備機能構造具有深入了解，才能有效裝置防呆措施,TPM,活動一開始就是把重點擺在這里，以培養對設備、治工具能力強的人才各單位也將各種防呆措施整理成教育資料，使每個人都了解，這是現場中相當重要的一環,80,工業保安評價(,P.S.E.),P.S.E,的定義的內涵,工業保安評價,(,Plant Security Evaluation； P.S.E.),是將保安設備以廣義的系統來看待，而進行重要性與信賴性的評價方法其內涵如下：,保安設備不單指計裝設備，而是指防止災害發生的所有手段，包括運轉操作、,back up,機器、計裝機器、安全裝置等,包括保安設備的潛在問題，依據由異常發生到災害發生所有過程的假想，由各种觀念進行定量的評價,81,工業保安評價(,P.S.E.),由評價結果所得到的改善案，須反應到次期設備規劃及其他類似工程的保養上,將評價的過程與結果活用於設備運轉上、保養員的實際教育上,對於需要高技術的問題，可作為設備診斷技術的研究課題，並做記錄；另外，對於機械設備結構故障的解析研究，也可做為研究課題,82,工業保安評價(,P.S.E.),P.S.E.,展開步驟,步驟：檢討對象選定的方法,工廠內各种保安設備，從災害的程度來看，其重要性與信賴性並不一樣，因此可由設備日常運轉、保養運轉、其他系統的資料和其他工廠的事故等資料，選定不安定的設備為對象,選定的順序為：將工廠內的成員分成幾個小組，由該小組選定加以檢討的設備對象，再決定設備著眼的次系統，並提出所要達成的目標,83,工業保安評價(,P.S.E.),步驟2：信賴度評價的方法,災害要因的分析：徹底列舉出選定檢討設備對象的故障原因，並整理異常原因發生的關連表,故障影響度的評價：各故障要素可由下列三點作檢討評價，並整理故障影響的個別分析表及故障影響度評價表,異常發生型態機器故障的頻度、預測發生的可能性及點檢的有效性,補充強度機器故障或操作異常時，有無,其,他可替代的機器,使命影響度從機器故障到操作異常的災害發生所需時間、發生時的危險性及修復的難易度,84,工業保安評價(,P.S.E.),根據以上各點進行評價採點，當點數超過某一水準時，應將問題點明確化，作為一個保護系統信賴度評價的對象,保護系統的信賴度評價,保護系統要考慮下列四個系統：,前兆系統,由前兆的發現將運轉操作恢復到正常狀況或將機器停止,注目系統,在前兆系統操作無效的情況下，可對異常加以檢知，並使機器運作停止於前兆系統,回饋系統,注目系統的動作失效時，若檢知異常時，可使機器運作停止於注目系統,安全裝置,當回饋系統失效無法作動時，為防止災害發生之安全性裝置,85,工業保安評價(,P.S.E.),評價時可以下面三個觀點來進行，並作成保護系統的評價表,機能有效性動作的信賴性、手段的有效性及安全裝置的有效性,點檢有效性點檢的時間確實性,使用環境熱、振動、腐蝕性等場合,總合評價將故障影響度的評價及保護系統的信賴度評價作總合分析整理，並以故障影響度最高及保護系統信賴性最低等幾個項目，作成細目分析表，將這些項目列為改善的首要重點，進行總合評價討論，並應盡可能邀集具有專門知識經驗的人員參與討論,86,設備生命週期成本(,L.C.C.),定義,（Life Cycle Cost，,生命週期成本），指自設備（機械裝置、型、治具、建物等有形固定資產）的企劃設計起至設備報廢為止所花之費用總合，稱為生命週期成本,測定,通常,L.C.C.,分成取得成本及維持成本二方面，在取得成本方面，包括研究開發費、設計費、製作費、試運轉費；而維持成本，則包括運轉費、保養費、支援費、報廢費在計算上，概略可依：,L.C.C.=,取得成本維持成本,87,設備生命週期成本(,L.C.C.),應用分析,L.C.C.,之測定，最主要是希望能從這個計算資料中，選出最經濟的設備投資案；也就是說，購置設備時，取得成本的高低並不是購買的唯一考量因素，將未來的維持成本列入重要考慮範圍，才是明智之舉,例如：甲設備之取得成本為6000萬元，乙設備之取得成本為5600萬元，但乙設備之維持成本高出甲設備700萬元，甲設備之,L.C.C.,與乙設備之,L.C.C.,差仍為負值，因此長遠來看，購置甲設備仍是較有利的選擇,88,目視管理,定義及目的,目視管理乃利用視覺化的方式，讓大家能夠用眼睛看就知道是怎麼一回事、該如何處理因此，簡單的說，用眼睛看了就知道如何來管理，就可稱為目視管理,基本上，目視管理有以下的作用：,減少因語言或文字傳播所引發的誤解,代替繁瑣的說明,易建立共識,如果用在工作的管理上，可以有效傳達工作上相關的訊息,89,目視管理,使用時機,在,TPM,的活動過程中，採用目視管理的例子非常多，而且目視管理可以說是整個,TPM,活動中非常主要的工具之一，因此若能善用目視管理，則,TPM,可說成功一半了,玆舉一些較常應用的場合供讀者參考，希望透過這种方式，能引導讀者去思考如何好好應用,90,目視管理,5S,整理活動中的紅牌作戰,5,S,整頓活動中的定位符號,5,S,清掃活動及自主保養初期清掃活動中的問題點標示牌,5,S,清潔活動及自主保養問題點對策活動中的改善點標示,標準化的過程中，,One Point Lesson,、點檢標準之標示、點檢基準書、點檢個所等,看板管理,目視管理基本的理念是希望透過目視化的方式來達成管理的目的,91,目視管理,在某些企業進行企業改造的手法上，應用所謂的走動行銷、走動管理，都是典型目視管理的應用例如臺灣銀行的走動行銷，是由高高在上的高級主管放下身段，走出銀行的營業大廳，走進客戶的辦公室，主動了解客戶的需求，而每一營業單位的經理或副理級主管，以身作則，親自示範這項走動行銷的經營策略，帶領同仁對企業改造運動，有更深刻的認識,而用眼睛看、勤走動以發揮,Check,的機能，並從,Check,的過程中來發現問題，並立即予以教導，這便是目視管理典型的應用例,92,ONE POINT LESSON,主題：,編號,製定日期,圖示：,內容說明：,教育記錄,制作部門,制作者,93,TPM,推行的十三個步驟,經營層的決定導入,幕僚人員的設置,TPM,的導入教育,基本方針與目標的設定,建立,TPM,推展專責機構,展開,TPM,的基本計劃擬訂,TPM,推行大會,效率化的個別改善,建立自主養護體制,建立保養部門的計劃保養體制,提升操作、保養技術的訓練,設備初期管理體制的建立,TPM,完全體施與水准之提升,94,STEP 1,經營層的決定導入,執行時間：30天,主要成員：經營者、經理以上人員,重點工作(一)：分析目前企業中面臨的各種問題,目的：對企業所處的環境有更清楚的認識，並由此判斷,TPM,活動在企業中進行的方向,參考形式：可用,次頁,之,TPM,的活動導入背景分析，來進行分析,95,整體經營環境分析,市場對,Q.C.D,的要求日益提升,市場報怨數0的品質要求,價格的競爭激烈,縮短交期並嚴格遵守交期,企業狀況分析,多年來處於接受訂單生產的,情況對於自己開發的能力缺,乏自信,問題點,開發及設備之技術能力差,人工成本提高,工場環境欠佳(濕油、漏水情況多),問題解決仍處於事後對策的水准,TPM,基本方針,以品質不良的極度低減，確保顧客的信賴度日益提升,以全員參與的,PM,活動，確保人及設備達到零缺失的水准,間接部門的管理效率化,重點項目,降低庫存,提昇設備總合效率,多能工之培育,建立安全舒適工作場所,重點目標,庫存金額 降低30%,設備總合效率85%以上,生產性提升50%,休業災害0件,96,STEP 1,經營層的決定導入,工作內容：一般可概分為內部環境及外部環境兩方面,內部環境分析：在於了解公司的能力，藉以具體評估現行企業經營策略及預期導入,TPM,活動后所能達到的目標，有關分項可綜列成以下各項,財務構面,本益比,利潤對銷售收入的比率,銷售收入對凈資產的比率,直接成本和間接費用,財務商譽(投資人、政府、往來銀行),97,STEP 1,經營層的決定導入,行銷構面,市場相對佔有率,價格競爭力,產品行銷範圍,產品品質(顧客抱怨件數),對顧客及市場的了解程度,對客戶的服務品質,同業競爭構面,年度企業排名,形象地位,價格地位,科技地位,行銷地位,在業界及顧客中的商譽,98,STEP 1,經營層的決定導入,研究發展構面,產品開發的能力,創新的能力,制造構面,生產力,設備總合效率,設備及廠房現代化的程度,品質,交期,規劃及排程的效能,配銷構面,配銷管道的好壞及數量的多寡,配銷的成本,與經銷廠商的關系,經銷廠商的關系,服務客戶的水準,行政構面,使用科技設備處理事務的程度,資訊傳達的能力,行政成本,99,STEP 1,經營層的決定導入,管理階層構面,管理階層的素質,管理階層的士氣,管理階層的流動率,可培育為管理人員的人才數目,員工構面,流動率,士氣,專業知識及技術水準,目前能力可適應未來趨勢的人才數目,未來培育的難易度,勞資關系,100,STEP 1,經營層的決定導入,外部環境的分析：在於評估企業所面臨的風險及機會，可分成四項進行：,競爭構面,未來整個市場的成長空間,同業的競爭策略對本公司影響程度,新競爭對手對公司的影響,社會趨勢構面,支出習慣,生活型態,消費意識,人口,投入本產業之人口變化,101,STEP 1,經營層的決定導入,經濟趨勢構面,融資利率,國民生產毛額,失業率,一般薪資水準,貿易收支,通貨膨脹率,政治趨勢構面,稅捐,產業保護政策,