ISO9001：2000、SW-CMM到CMMI的过渡实践

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,李健 jasonli,NO:,*,ISO9001:2000、SW-CMM到CMMI的过渡实践,独立咨询师 李健,北京,2003年9月,9/11/2024,1,李健 jasonli,开始场景,（1）公司的业务方向是企业信息化和电子政务；,（2）公司有大量的系统集成业务，而且承担多方合作的项目；,（3）技术人员有120人左右；,（4）公司于2001年中旬通过ISO9001:2000版的认证；,（5）公司目前在进行CMM三级的准备,9/11/2024,2,李健 jasonli,当前的问题和期望,公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑,ISO9001,和,CMM,的实施？,是否要有必要实施,CMMI,的内容？什么时候合适？能否继承在,CMM,及,ISO9001,体系建设上的投入 ？,目前公司领导人最直接的认识是,ISO9001,认证和,CMM,评估能改善公司的形象，并在获取定单时具备客户要求的资质。怎样说服公司高层对质量管理体系建设的更加重视？,实施相当一段时间后，项目经理和项目组成员抱怨文档占用时间太多，对项目的实际帮助不大，参与的积极性消退。怎样能增加质量体系给项目组带来的实际好处，并提高项目组参与的积极性？,9/11/2024,3,李健 jasonli,问题和期望转化为过程改善需求,建立过程改善投资回报分析机制；,以项目方式管理过程改善的投入与产出；,分析质量体系或过程与公司商业目标的符合度。,建立公司的过程改善模式，用模式统一不同模型或标准的应用和实施；,建立合理的公司过程资产结构，兼容不同模型或标准；,提高规范化后的项目过程执行效率；,寻找并建立持续性的可操作过程改善目标。,9/11/2024,4,李健 jasonli,模型或标准之间的映射,ISO9001,1994,CMM,v1.1,CMMI,v1.1,ISO9001,2000,9/11/2024,5,李健 jasonli,ISO9001:2000与CMMI,ISO9001:2000,4.0 质量管理系统,5.0 管理职责,6.0 资源管理,7.0 产品实现,8.0 度量、分析和改善,CMMI,基础规范化目标及实践,CMMI,过程域,内容,应用,模式,从上至下,上下结合,9/11/2024,6,李健 jasonli,ISO与CMMI基本内容映射,ISO9001:2000,CMMI,4.1质量系统一般要求,GP2.1,GP2.2,GP2.3,GP3.1,GP2.6,GP2.8,GP3.2,GP2.9,4.2文档要求,4.2.1一般要求,GP2.1建立组织方针,4.2.2质量手册,GP3.1建立已定义的过程,4.2.3控制文档,GP2.6管理配置,4.2.4控制质量记录,GP2.6管理配置,5.0管理职责,GP2.1,GP2.2,GP2.4, GP2.6,GP2.7,GP2.10,GP3.1,6.0资源管理,GP2.3 提供资源，GP2.5 培训,7.0产品实现,GP2.2 计划过程，GP2.6 管理配置,8.0度量、分析与改善,GP2.6,GP2.8,GP2.9,GP3.2,9/11/2024,7,李健 jasonli,ISO与CMMI过程域映射,4.0质量管理系统,OPF，OPD,5.0管理职责、权利,5.1管理约定,所有PA,GP2.1 方针，GP2.10 高层评审,5.2客户焦点,所有PA,GP2.7明确利益相关者的介入,5.3质量方针,所有PA,GP2.1 方针,5.4计划,5.4.1质量目标,OPP,SP1.3（Level 4）,5.4.2计划质量管理系统,PP，PMC，OPD,CMMI的内容更为详细,5.5职责、权利、交流,5.5.1职责和权利,所有PA,GP2.4 职责分配,5.5.2管理层代表,CMMI中没有明确说明,5.5.3内部交流,CMMI中没有明确说明,9/11/2024,8,李健 jasonli,ISO与CMMI过程域映射（续）,5.6管理评审,5.6.1概要,5.6.2评审输入,所有PA,GP2.8，GP2.9，GP2.10,5.6.3评审输出,PMC,PPQA,OPF,PMC SP1.6,1.7,2.1,2.3；PPQA 全部；OPF全部,6.0资源管理,6.1提供资源,所有PA,GP2.3提供资源,6.2人力资源,6.2.1概要,6.2.2能力与培训,所有PA；OT,GP2.5；OT SP1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,6.3基础设施,OPD,SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2（CMMI较弱）,6.4工作环境,CMMI中没有明确说明，可参见P-CMM,9/11/2024,9,李健 jasonli,ISO与CMMI过程域映射（续）,7.0产品实现,7.1计划产品的实施,PP,IPM,PP 全部；IPM SP1.1,1.2,1.3,1.4,7.2客户相关过程,7.2.1确定产品需求,RM,RD,RM 全部；SP1.1,1.2,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,3.4,7.2.2评审产品需求,RM,RD,RM 全部；SP3.5,7.2.3客户交流,RD,IPM,RD GP2.7；IPM SP1.1,1.2,1.3,7.3设计与开发,7.3.1计划设计与开发,TS,PI,TS SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2；,PI SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,7.3.2设计与开发的输入,IPM,SP 1.1,7.3.3设计与开发的输出,IPM,SP 1.1,7.3.4评审设计与开发,TS,PI,PMC,TS/PI GP2.9,2.10；PMC SP1.6,1.7,7.3.5验证设计与开发,VE,SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,3.1,3.2,3.3,7.3.6确认设计与开发,VAL,SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,7.3.7设计与开发变更控制,TS,PI,VE,VAL,CM,TS/PI/VE/VAL GP2.6；CM 全部,9/11/2024,10,李健 jasonli,ISO与CMMI过程域映射（续）,7.4采购,7.4.1采购过程,IPM,IPM SP1.1,7.4.2采购的信息,SAM,SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,7.4.3验证采购的产品,SAM,SP2.3,7.5提供产品和服务,7.5.1控制产品和服务的供应,PI,SP3.1,3.2,3.3,3,4,7.5.2确认产品和服务的供应过程,VAL,SP1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,7.5.3产品与服务的识别和跟踪,CM,PP,PMC,IPM,CMMI在售后服务跟踪上较弱,7.5.4客户特征信息,CMMI中没有明确说明,7.6控制与监督测量设施,CM,CMMI较弱,9/11/2024,11,李健 jasonli,ISO与CMMI过程域映射（续）,8.0度量、分析与改进,8.1概要,MA,MA SP1.1,1.2,1.3,1.4,8.2监督与度量,8.2.1客户满意度,MA,SP1.1,1.2。CMMI中没明确指出内容,8.2.2内部审核,OPF,SP1.1,1.2,8.2.3对过程的监督与度量,所有PA,MA,所有PA GP2.8；MA SP2.1,8.2.4对产品的监督与度量,MA,SP1.1,1.2,2.1,8.3控制不符合产品,CM,CMMI中没明确指出内容,8.4分析数据,MA,SP 2.2,2.3,2.4。针对分析内容较弱,8.5改善,8.5.1持续改善,OPF,SP1.1,8.5.2纠正措施,OPF,PMC,OPF SP2.1,2.2,2.3；PMC SP2.1,2.2,2.3,8.5.3预防措施,OPF,SP2.4,9/11/2024,12,李健 jasonli,ISO9001:2000与CMMI内容的差异,（1）ISO9001:2000中未涉及到的内容,制度化（Institutionalization）,建立和管理过程资产,部分过程域内容,组织级培训,风险管理,决策分析与解决方案,组织过程性能,量化项目管理,组织革新和部署,差错分析,（2）ISO9001的优势,应用范围广；国际标准,可灵活解释,（1）CMMI中未明确涉及到的内容,客户关注和客户满意度,管理层代表负责质量管理,基础设施（场所、设备等）,工作环境,客户信息管理,对控制和度量设施的控制,（2）,CMMI,的优势,明确的改善步骤,规范化、制度化过程基本要素,9/11/2024,13,李健 jasonli,过程改善模式的差异,自顶向下的方法,自底向上的方法,过程改善目标,泛化的、与领域无关的改善目标；,达到更高成熟度或能力度级别，或通过认证。,特化的、与领域相关的目标，特化目标往往是与企业的商业目标直接相关联的。,组织关系,质量,管理,部门，履行管理的职责,质量,管理,部门，履行管理职责,质量,服务,部门，履行服务职责,建立过程基线,以,模型和标准为参照，企业之间可横向比较的。,以,企业自身历史基线为参照，建立的基线在企业间不具可比性；,过程改善动因,来源于模型和标准内容的拉伸,来源于产品和项目开发过程中的实际需要,9/11/2024,14,李健 jasonli,CMM vs CMMI,CMMI 1.1,CMM 1.1,SW-CMM,18KPAs,SW-CMM,V2.0,EIA/IS 731,IPPD v0.98,（1）增加过程域,（2）过程实践丰富了,（3）过程内容提升了,（4）过程组织形式提升了,（5）过程改善支持模式丰富了（连续性表示支持自底向上的过程改善模式）,9/11/2024,15,李健 jasonli,CMM与CMMI的三级过程域映射,同行评审,组间协作,软件产品工程,集成软件管理,培训计划,组织过程定义,组织过程要点,组织的,集成,环境,决策分析与解决方案,集成化,的供应商管理,集成化,的团队组建,风险管理,集成项目管理（IPPD）,组织级培训,组织过程定义,组织过程要点,确认,验证,产品集成,技术方案,需求开发,SW-CMM V1.1,CMMI SE/SW/IPPD/SS V1.1,9/11/2024,16,李健 jasonli,CMMI中对过程共性的提取,Plan,Do,Check,Action,GP2.1,方针,GP2.2,计划过程,GP2.3,提供资源,GP2.4,分配职责,GP3.1,建立已定义过程,GP2.5,培训,GP2.6,管理配置,GP2.7,利益相关者的介入,GP2.8,监督并控制过程,GP2.9,客观评价符合性,GP2.10,高层管理评价,GP3.2,收集过程改善信息,过程实施,9/11/2024,17,李健 jasonli,再看模型之间的差异,ISO9001,1994,CMM,v1.1,CMMI,v1.1,ISO9001,2000,（1）内容差异,（2）改善模式差异,（1）内容差异,（2）改善模式差异,（1）内容差异,（2）改善模式差异,9/11/2024,18,李健 jasonli,过渡到CMMI的代价,CMMI,ISO9001:2000,CMM 二级,CMM 三级,CMM 四级,CMM 五级,CMMI,过程改善模式已形成,已形成组织级的过程资产,（1）升级的时间要求,（2）过程改善的范围,（3）是否做过程应用实验,（4）培训,（5）支持工具,（6）客户和合作伙伴的协调,（7）评估的成本,（8）过程改善计划,（9）OSSP,过程改善循环未完成,有部分过程实践积累,9/11/2024,19,李健 jasonli,过程改善模式,持续过程改善,能力度和成熟度层次,Level 1,Level 2,Level 3,Level 5,过程量化行为信息,Level 4,9/11/2024,20,李健 jasonli,CMMI升级过程与改善模式的对照,CMMI升级过程,选择模型,选择模式的表示方式,模型映射,组织过程映射,界定影响,获得约定,预计对改善计划的变更,变更过程改善计划,职能组培训,组织级培训,联系,CMMI,评估师,修改过程定义,安排项目中过程的变更实施,完成全部过程改善计划,进行评估,过程理解,过程规划,过程应用,培训推广,过程规划,过程理解,9/11/2024,21,李健 jasonli,过程资产层次结构,兼容 CMM & CMMI & ISO9001& SPICE,技术无关,领域无关,技术相关,领域相关,相关所有因素,兼容行业标准,共性,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,模板和手册,操作流程和步骤,企业信息化,电子政务,大型机系统,开放系统,金融系统,9/11/2024,22,李健 jasonli,结构融合几个问题,（1）层次结构怎样与过程资产库的分类结构接口？,过程资产有四部分内容：标准过程定义，生命周期定义，剪裁指南，组织度量知识库。,（2）ISO9001与CMMI的具体融合方式？,ISO9001按管理体系的内容分类组织，在很大程度上更需要实例化。内容的宏观程度比CMMI高，即可灵活解释、灵活实施。,（3）CMM与CMMI的具体融合方式？,CMMI在相对应的过程域提升了内容层次，CMM的内容可以作为CMMI中过程域的实施细节、实施规程来考虑。,（4）共性层次的内容过多？,CMMI在二级增加1个PA，三级增加7个PA；,采取不同的过程改善途径，逐步改善。,9/11/2024,23,李健 jasonli,过程改善模式的问题,上下结合的过程改善模式下的途径（过程改善内容排序）？,按,CMMI,的分层确定内容，二级、三级、,按项目管理确定内容，,RM、PP、PMC、PPQA、CM，,项目管理最小集,按工程实施确定内容：,RD、TS、PI、VER、VAL，,工程实施最小集,按供应商管理确定内容,RD,采购方必须确定需求,RM、PP、PMC、,RiskM,采购方必须进行自己的项目管理,PPQA、CM、MA,采购方必须有自己的项目管理支持,TS、PI、VER、VAL,采购方有必要检查技术开发内容,结合,ISO9001,认证来确定内容,CM、PPQA、MA、PP、PMC、RM、SAM，,满足4.0和8.0，部分5/6/7,RD、TS、PI、VER、VAL，,全部满足7.0,ISO9001,中的管理代表，工作环境等特殊内容,实现其他,PA（,RiskM,、DAR）。,9/11/2024,24,李健 jasonli,借鉴成功企业的管理实践法则,四个首要实践,战略,制订和坚守一个表达清晰、重点明确的战略,战略的执行,力求尽善尽美的运营执行,文化,建立和维持绩效导向型的文化,组织,建立和维持灵活机动、快速反应的扁平结构,两个次要实践,人才,留住人才，同时寻觅更多人才,创新,进行能够推动行业变革的突破性创新,领导力,寻找对企业、员工都全心全意的领导者,兼并与合作,通过兼并和合作寻求增长,CMMI、6Sigma、TQM,等是战略执行的工具；,战略的执行依赖于“战略”、“文化”和“组织”。,9/11/2024,25,李健 jasonli,有效的过程实施（两头发展）,过程体系的实施要与战略吻合,不同企业的战略不同，比如软件生产工厂定位在软件生产的下阶段的细分市场上，以“低价提供高质量的软件开发服务”为战略目标，细分战略目标可以是：严格的成本控制；规范化程度；规模的增长。,企业中实施质量管理体系往往与战略目标脱节，需要定期验证；,高层管理通常不认为过程改善是持续的，更感兴趣的是战略实施手段的回报，而不是执行的过程。,过程体系的实施要有高效的组织结构支持,SEPG,的组成可以是广范围的，但决策要高效；,项目委员会（决策组）角色过于集中，组织过于松散，决策效率低。,过程体系的实施要结合正向推动和绩效导向,正向拉动的方式针对不同对象要多样化（培训、案例分析）；,以树干模式支撑过程体系实施；,过程体系的实施与其他部门及员工的绩效结合，建立绩效推动机制,。,9/11/2024,26,李健 jasonli,软件生产中的成本模型,工作量=（人员能力）（环境）（质量）（规模,过程,）,COCOMO / COCOMO II：,Effort = C1 EAF( Size,P1,),Time = C2 ( Effort ),P2,软件过程是以指数形式影响软件生产的成本。,软件开发规模越大，过程质量的影响就越大。,9/11/2024,27,李健 jasonli,建立过程改善的回报机制,SPI的成本投入项是相对稳定的,SEPG的人员成本；,其他人员投入的人员成本；,评估费用；,咨询和培训费用；,工具或数据库购买费用；,设备占用；,其他费用。,回报 = 收益 / 投入,收益：可量化收益，不可量化收益,（1）量化收益,同期项目生产率相对前期的变更；,客户质量问题减少,（2）非量化收益,项目组士气提高，团队协作能力增强；,项目按期完成；,更多的产品或产品组件复用；,9/11/2024,28,李健 jasonli,过程改善的回报分析,过程改善的效果不能在短期直接体现,重大的改善往往依赖于组织的重要变化，过程改善的量变不易体现在财务数据上，质变能够引起重大的变化；,项目的结果往往受多种因素综合影响（人员、技术、工具等）；,过程改变往往影响公司内多个项目组或部门；,过程改善常不是正好以一个财政年度为单位。,考虑以项目为单位的、短期可见的回报内容,在项目启动时建立合理的关于改善点的约定，而且得到各级的认可；,以返工（人时为单位）作为项目过程是否执行好坏的指标之一。,考虑中长期的回报内容,增强系统中复用组件或产品部件的比例；,定义行业或领域的、成熟的产品架构，降低新产品或项目的实施风险；,积累领域的关键技术，形成知识层次的共享和复用。,9/11/2024,29,李健 jasonli,过程改善的项目管理机制,以项目方式管理公司过程改善,与管理层共同确定过程改善的目标，目标要粒度合适，不能太粗；,定期验证改善过程是否满足项目初期定义的目标；,中长期回报,短期项目回报,过程改善成本,9/11/2024,30,李健 jasonli,灵活、快速反应的组织结构,高效率的,SEPG,组,全职与兼职结合；,兼职采用轮换制；,SEPG,中有,各个层次的代表；,有效的,SEPG,决策机制；,高效率的项目委员会（决策组）,同一高层管理人员同时承担主负责人的项目少于三个；,项目委员会组成成员选择要进行评估，主要是参与时间的约定，以及合理的退出机制。,9/11/2024,31,李健 jasonli,战略制导-平衡计分,战略明确,举例：降低项目成本15%,明确部门和个人的目标，做到横向平衡和纵向的一致,战略实施场景,市场部门对研发部门的要求随意性强，通常是客户触发式。市场部门对研发部门提出的要求主要是时间进度和质量。,财务部门对研发部门的要求通常是成本控制，但通常是事后控制；,CMM/CMMI实施中的一个重要内容是计划、计划中的估计，研发部门的项目经理门通常对估计是不负责的。,9/11/2024,32,李健 jasonli,平衡计分示例,研发展部门,市场部门,财务部门,生产成本,项目返工率,项目市场预测的准确率,成本预算与实际成本的分析,公司指标,研发部门指标,个人指标,生产成本,研发项目所有成本,项目返工率,估计的准确率,个人返工,横向平衡,纵向一致（相对指标的重要性）,必须考虑软件生产过程中接口部门的关系管理，共同推动,9/11/2024,33,李健 jasonli,平衡计分、能力发展与浮动薪酬挂钩,平衡计分得分,权重,能力得分,权重,指标1 * 指标1权重,* 70%,能力1*能力1权重,* 30%,指标2 * 指标2权重,能力2*能力2权重,平衡卡综合得分,能力综合得分,绩效综合得分,根据绩效综合得分决定浮动薪酬,能力指标可以填补非量化部分，而且是较传统的主观考核方式，可以对协作能力、沟通能力、创新能力等方面的考核。,9/11/2024,34,李健 jasonli,几个有效的过程实施技术问题,项目中过程剪裁的效率？,长期培训；新员工培训,渐进剪裁,建立项目“快速通道”？,项目生命周期中过程的多次执行,明确项目组可以自由发挥的内容,CMMI,中过程基本特征的实施？,具体项目中不是每个过程都需要,明确质量过程体系的用户对象？,SEPG、QA、PM、,项目组成员、人事、行政、财务等,9/11/2024,35,李健 jasonli,问题回顾,公司的投入有限，怎样同时兼顾考虑,ISO9001,和,CMM,的实施？,建立统一的过程改善模式；明确合适的过程改善途径；,是否要有必要实施,CMMI,的内容？什么时候合适？能否继承在,CMM,及,ISO9001,体系建设上的投入 ？,建立过程资产的层次结构，在内容上融合,ISO9001,和,CMM。,实施,CMMI，,把新增加的内容作为成功的实践吸收,；,怎样说服公司高层对质量管理体系建设的更加重视？,基于约定的方式管理过程改善项目；,建立过程改善回报分析机制；,怎样能增加质量体系给项目组带来的实际好处，并提高项目组参与的积极性？,建立灵活反应的组织机构（,SEPG，,项目委员会）；,建立多样化的过程实践推动模式（培训、导师制、树干模式）；,建立战略制导的，平衡计分的绩效制度推动过程改善；,过程域改善的关键技术,9/11/2024,36,李健 jasonli,最新场景,公司技术人员对,XP,非常有兴趣，而且形成了一个私下讨论的团体，对公司目前的质量体系有一定的抵触情绪。该怎么办？,公司新近市场丰收，获取￥5000万左右的大单，公司大部分人员要抽调到该项目中。过程改善项目该怎么办？,9/11/2024,37,李健 jasonli,