小企业的采购与存货管理127

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,小企业的采购与,库存管理,1,小游戏:,UFO的发射,2,友情提醒：,象孩子一样参与,象企业家一样思考,3,请为你们的公司起一个名字,请为客户设计一个不明飞行物,请派一位工程部主任进行发射,4,鹿死谁手？马上就见分晓,5,鹿死谁手？马上就见分晓,公司1,公司2,公司3,公司4,公司5,自评,他评,师说,综合,6,采购管理,7,一、,采购的一般认识,8,采购的概念,传统采购的理解：所谓采购，是指从通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。,采购实质上是,商流,与,物流,的统一过程。,9,现代采购的含义,采购就是买方从外部目标市场（供,应商）获得使运营、维护和管理公司,的所有活动处于最有利位置的所有货,物、服务、能力和知识的过程。,10,关于采购认识的进一步理解,直接、一次性;,寻价、经济性;,合理的总成本;,供应商管理;,最终目的、本质,11,采购管理的含义,保障企业物资供应而对企业,采购进货活动进行的管理活动，,是对整个企业采购活动的计划、,组织、指挥、协调和控制活动,12,传统采购理解的职能,接受申请单,交,货,发出订单,选择供应商,谈,判,13,广义采购理解的职能,确定需要,后续工作与评估,发出订单给优先级供应商,选择供应商,准备和谈判,监督与支出控制,14,实现广义采购职能的六项基本工作,与采购有关的其它活动,物料需求计划,原料安排,存货管理,引入检验,质量控制,15,采购的重要性,保障企业正常生产经营，降低缺货风险,决定了企业生产经营的产品的质量好坏,构成了物资生产经营成本的主体部分,是企业和资源市场的关系接口，是企业外部供应链的操作点,物资是企业与市场的信息接口,企业科学管理的开端.,16,看强人怎么砍价的,17,一般而言，,您认为企业采购最大的困难是什么？,18,三个“采购案例”的对比分析,19,小组讨论：,企业采购和家庭与个人的采购不同，会遇到许多障碍。,请写出,在小企业采购管理方面最需要认真解决的三个问题。,20,二、,采购管理与战略,21,采购管理的重点,适时适量保证供应,保证采购材料质量,费用最省,管理协调供应商、管理供应链。,22,物资采购管理目标,提升竞争力,供应链管理体系的首要环节,企业信息化,23,采购管理,的,“5 R”目标,适当的时间,适当的地点,适当的质量,适当的价格,适当的供应商,24,现代采购管理是融合信息流、商流、物流为一体的供应链管理,25,采购战略,采购战略按采购品种的多寡可以分为单一品种采购战略和多品种联合采购战略。,联合订购采购战略可以分为定量联合订购策略和定期联合订购策略。,26,价格折扣采购战略,采购战略按价格变化特性可以分为,不变价格采购战略,价格折扣采购战略,区段价格采购战略.,27,采购品种战略决策,按采购品种供应风险和需求重要性两个因素形成的采购品种战略决策,按采购品种多少和需求方式和需求重要性划分的采购品种战略决策,按品种价格划分的采购品种战略决策,28,采购实战：,测一测贵公司的采购竞争力,29,试试你的判断力,谁是,真,的?,谁是,假,的?,A,B,C,D,A,30,三、采购计划与预算管理,31,单元 2,明确需要,需求的类型,32,运营性需求,(是保持组织日常运转所需的，如生产线上的零部件、维修性供给或办公用品，一般在年内使用或消耗的）,资本性需求,购买设备、交通工具和设施,因价值较大，一般要较长时间分阶段转入成本。,33,生产性采购：,企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或直接介入生产过程的物品采购。,非生产性采购：,既不构成企业最终产品的直接组成部分的物品采购，或也不直接介入生产过程的物品采购。,34,M2:U2:2.2-2,需求的类型,练习,2.2-1,35,请说说下列需求分别属于什么类型：,厂办幼儿园小楼的扩建,汽车总装厂的车用音响,办公室用打印纸,图片复印公司用打印纸,员工工资,工艺装备厂购买20吨冲床,物流公司新购置汽车,36,采购明细单,确定数量,确认所需产,品和服务,确认交货,要求,确认供应商服,务与反应,供应商需要的,其他信息,采购明细单,37,决定并确认需求意味着能够回答这样一些问题,确切的需求是什么？,需要多少？,什么时候需要？,什么地方交货？,如何组织运输？,如何检测质量？,供应商还需履行什么业务，必须提供什么信息？,M2:U1:2,38,采购选择因素,耐久力,弹性,安全需求,使用条件,商标,.,功能,设计,能力,性能,再循环能力,大小,颜色,M2:U3:3.1-2,39,品牌和商标名称,行业编码,样品,技术规格,构成规格,功能和性能规格,采购选择方法,M2:U3:3.2-1,40,市场顾客的挖掘：,你的目标顾客在哪里？,41,三种主要的采购对象,设备,原材料,成品,42,采购设备,在购买设备之前,应该向自己提出哪些问题?,43,除了自己购买设备,有没有其它的解决方法?,44,设备的寿命周期成本,设备的寿命周期成本=,购置成本+运营成本,45,采购原材料,采购原材料的基本要求,46,采购原材料的准备工作,47,采购成品,采购成品应该考虑的问题:,顾客需要哪些种类的商品,顾客需要什么质量和规格的商品,顾客愿意支付多高的价格,?,顾客购买的数量是多少？预计每种商品在每个星期或每个月能卖出多少,我能从制造商哪里还是必须从批发商哪里进货,?,48,采购项目定位,供应定位模型的因素,1.购项目的年支出水平,2.供应给企业带来的影响、机会和风险,49,分小组做出采购计算机、服装、食品添加剂、送货车、螺杆和螺帽、三合板的计划,50,采购时应该遵循的步骤,51,步骤,一:弄清楚你的企业需要什么,你的企业需要什么商品材料或设备,你需要量的数量,你准备支付多高的价格,你何时需要商品、材料或设备,52,步骤二:获得不同供应商的有关信息,每位供应商能够提供哪些商品、材料或设备,价格、折扣和赊销,交货,每位供应商的信誉,53,步骤三:与供应商联系,联系方式,获得信息的内容,供应商对询价的报价单,54,步骤四:为企业选择好的供应商,你的主要选择标准是什么？,如何对供应商进行评价？,55,步骤五:订货,能够订货的最小数量,最短的提前期,每个整件里有多少货，可以少于一个整件的订购吗？,56,步骤六:收货验货,收货的方式,验货的内容,57,步骤七:核对销货发票,58,步骤八:付款,现金、支票和银行转帐,付款后的发票,59,四、,供应商关系管理,60,供应商战略决策,按供应商的重要性分类,伙伴型供应商,优先型供应商,重点型供应商,商业型供应商.,61,按80/20规则分类,重点供应商,普通供应商.,62,按与供应商的交易关系的稳定性分类,短期目标型,长期目标型,渗透型,联盟型,纵向集成型,.,63,供应商评价和选择的目标,获得符合要求的产品和服务,确保服务、产品最及时的供应,最低的成本,不断推陈出新,发展良好的、长期稳定的合作关系.,64,供应商评选的操作步骤,分析市场竞争环境,建立供应商选择的目标,建立供应商评选标准,建立供应商评选小组,供应商参与,评选供应商,实施供应链合作关系.,65,供应商选择的方法,直观判断法,评分法,采购成本比较法,招标采购,协商选择方法.,66,制定供应目标和,优先权,界定潜在供应商,新供应商联系我们,扫描潜在供应商,定位具体材料,与供应商回顾结果,把结果记录到供应商的资料库,1.1,供应商评选过程,制定具体材料供应战略,(,和期望的供应商关系,),分析供应市场,确定供应商评选标准,研究更深入的供应商信息,给标准权重和给供应商打分,对过滤后的供应商作,SWOT,分析,确定供应商发展战略,重估整体供应风险,1,2,3,4,5,7,6,8,9,67,采购进货方式,自提进货,供应商送货,委托运输,三种进货方式的比较：,环节？关键？,68,采购进货战略选择的基本原则,进货方式选择原则,安全第一原则,成本效益统一原则,总成本最低的原则,.,69,案例分析：看看沃尔玛的供应链是怎样匹配沃尔玛的,70,联华：,如何改善零售商和供应商的合作关系,71,五、,采购合同管理,72,采购合同管理,物品采购合同的构成,采购合同的主要条款,采购合同管理的基础工作,采购合同执行的绩效考评,采购绩效管理,73,案例分析：,美军采购合同管,理及其对我军的启示,74,物品采购合同的构成,含义,因主体不同而形成的不同合同,几种特殊的物品采购合同,采购合同的主要条款,75,采购合同管理的基础工作,合同签订后的日常管理工作,对合同变化的变更的控制工作,进行合同交付与发票收取工作,合同完成后的管理工作,76,采购合同执行的绩效考评,考核合同检查报告,考核时间、成本、质量、绩效招标,77,六、,采购成本管理,78,采购成本降低受到重视的原因,由于近年来受到全球金融风暴的影响，国内笼罩在外贸出口衰退的阴影下，根据经济部最新完成一项调查“制造业经营实况分析”结果发现，在制造业中有高达63.49%的业者认为，市场竞争激烈是经营上所面临最大的困难，其次依序为汇率变动不稳，工资太高，基层劳力不足，市场需求停滞以及管理及技术人才不足,79,由此可见，企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式,80,小组讨论：,请说说,你所采用的降低采购成本的六种方法,81,降低采购成本的十大手法,82,根据统计全美,Fortune200,公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言,1. Value Analysis,（价值分析，,VA,）,83,2. Value Engineering,（价值工程，,VE,）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能,/,成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用,84,3. Negotiation,（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为,35%.,如果希望达成更大的降幅，则需运用价格,/,成本分析，价值分析与价值工程（,VA/VE,）等手法,85,4. Target Costing,（目标成本法）：管理学大师彼得,杜拉克（,Peter F.Drucker,）在企业的五大致命过失（,Five deadly business sins,）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（,cost-driven pricing,）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。,86,产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（,price-driven costing,）的结果,87,5. Early Supplier Involvement,（早期供应商参与，,ESI,）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（,Performance Specification,）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的,88,6. Leveraging Purchases,（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会,89,7. Consortium Purchasing,（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（,Third-party Purchasing,），专门替那些,MRO,需求量不大的企业单位服务,90,8. Design for Purchase,（为便利采购而设计，,DFP,）：自制与外购（,make or buy,）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本,91,9. Cost and Price Analysis,（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会,92,10. Standardization,（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计,/,规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益,93,存货管理,94,第一章 管理存货,一、什么是存货？,存货是你的企业用于出售的所有产品存货还指你的企业为生产产品或提供服务而库存和使用的所有原材料或零件,不同的企业有不同的存货,95,二、什么是存货管理,存货管理是指收到、记录、库存、摆放、检查和再订购企业存货的方法。,96,三、存货管理的重要性,良好的存货管理能够帮助你：,库存合适的商品和材料,库存数量适当的存货：既不会太多，也不会缺货,保证存货处于良好状况,防止存货丢失,在适当的时间再订购存货,97,案例分析：,货迟发了一天,98,四、改善存货管理的原则,、库存数量适当的存货,、库存销售得快的商品,、合理摆放和陈列存货,、定期检查你的存货,、做好存货记录,99,想一想,1、存货太多或库存断档的原因是什么？,2、你的企业是否有卖得很慢的存货？你是如何处理这些产品的？,3、你是如何摆放存货？你的存货摆放得合理吗？,4、你在定期检查存货主要解决什么问题？,5、你的企业有存货记录吗？你的存货记录有哪些内容?,100,第二章存货记录,存储记录是把流入和流出你企业的所有存货都记录下来。,101,一、存货记录对每个企业都有用吗？,存货记录对哪些企业有用：,出售或使用很多不同产品或材料的企业,出售或使用的每种产品或材料的数量都很大的企业,有贵重的产品或材料并容易被偷窃的企业,102,存货记录将告诉你：,哪些存货卖得快,哪些存货需要再订货,何时需要要再订货,再订货的数量,存货是否丢失,103,二、再订货水平,再订货水平是你得到新的存货之前，你估计你的企业需要的单位存货数量，当你的存货数量下降到再订货水平时，就到了再订货时间。,104,为了计算再订货水平，你需要知道,：,从订货到收到新的存货之间需要多少时间,在你等待新的存货期间，你预期销售或使用多少存货。,你大概需要多少额外的存货（你出售或使用的商品比预期的要多，交货期晚了，供应商的货脱销了）,105,第三章存货盘点,一、什么是存货盘点,存货盘点是用存货盘点单实际清点和记录企业所有存货的制度。,106,二、存货盘点为什么是重要的？,、有助于查时存货是否丢失,、有助于检查存货的状况,107,三、存货盘点的步骤,、保证存货你的存货摆放合理,、准备存货盘点表,、清点存货并在存货盘点表上记录存货的数量,、把存货卡上的信息复制到存货盘点表上,、对照存货卡和存货盘点单。,、在存货卡上记录正确的数量。,108,四、利用存货盘点的信息改善你的企业,收到存货,是否马上对照销货票或送货单清点所有的存货或查看存货状况,记录存货,对于流入和流出企业的每件产品都做记录吗？,你做存货记录并使用存货记录吗？,109,库存存货,你能以安全实用的方法库存商品吗？你是用什么方法防止存货损坏和变质的？,摆放存货,你能以吸引顾客购买和自己容易看到并清点的方式来摆放存货吗？,110,检查存货,你一般多长时间检查和清点一次存货？,再订购存货,你的企业是否有在适当的时间定购适当数量的存货,111,五、盘点存货的时机,、多长时间做一次存货盘点？,、什么时候盘点？,112,利用存货记录,存货管理存货管理存货管理,113,库存成本管理,库存管理主要包括库存业务管理、库存成本管理、库存控制管理,库存管理的,核心：库存控制,库存管理的宗旨或目标：在保障供应的前提下尽可能降低成本,库存成本 从另一个角度看,有时，保持高于近期生产所需数量的库存可以节约成本，即便保持该库存的固定成本也被包括在内也是如此。,114,库存成本分析的目的,库存成本最小化,库存经营方案最优化,库存服务定价合理化,加快反映速度,Ordering,costs,Inventory holding costs,115,库存成本,库存,成本的概念：,物资在储存,全过程,中所发生,各种,费用之和。,库存,成本是为了保持适当库存而发生的成本,固定成本与可变成本,9/11/2024,116,成本性态,成本性态也称为成本习性：,成本总额对业务总量之间的依存关系。成本,总额与业务总量之间的关系是,客观存在,的，而且具有一定的规律性。,117,按成本的性态特性，,可将物流成本划分为,变动成本（成本的发生,总额,与业务量近似成正比关系 ，单位成本则保持固定 ）,固定成本（发生的总额是固定的，而单位成本却是变动的。 ）,混合成本,（随产量的增减变动而适当变动的成本，这种成本表现为半变动成本或半,固定成本,）,118,经营规模与成本的关系,变动成本与固定成本,单位产品成本,生产经营规模,（产量或者销量）,总成本,变动成本,固定成本,成本,119,库存作业流程管理,入 库,库存保管,出 库,接,运,验收,入库,堆码、,苫垫,维护,保养,检查盘点,备料、复核、,装车,9/11/2024,120,采购订单,原材料库存,其他生产用资源,在制品库存,其他生,产用资源,产成品库存,分销与零售,应收帐款,得到,现金,由于库存在流动资金循环中所处的位置，高效库存管理对企业十分重要.,库存所占用的资金不能再为企业用于其他用途,.,RIP,但保持库存常常是不可避免的!,121,库存过程,库存过程：,订货过程、进货过程、保管过程 、销售过程（或供应过程）,122,库存成本的构成,不同企业其库存成本的构成不同,一般包括,订货费、保管费、,缺货费、,补货费、进货费和购买费,123,生产企业的库存成本构成,库存成本,订货费,保管费,补货,费,缺货费,进货费,购买费,9/11/2024,124,库存持有成本,库存固定,成本：,库存变动,成本：,资金占用成本,库存维护成本,库存运作成本,库存风险成本,125,库存持有成本1,保管费：,含义：保管过程中发生的全部费用。包括：,1）资金占用成本：,保管物资资金的银行利息,2）库存维护成本：保管用具用料费用、保险费和税金,3）库存运作成本：入、出库时的装卸搬运堆码检验费用、仓库房租水电费、保管人员有关费用,4）库存风险成本：保管过程中的货损货差；,126,库存持有成本2,特点：,与保管物资数量和保管时间的长短,成正比,公式,：,单位采购成本,(,V),(,即价格加上运输和其他交货成本),x,持有成本率,(,W ),(,以,V,的百分比表示),x,平均库存,(,Q/2),(,订货批量除以 2),127,问题：,怎样降低库存持有成本？,128,订货或生产准备成本构成,订货,成本,生产准备,成本,库存持有成本与订货成本的关系,效益背反,129,订货成本构成,订货费用：,含义：订货过程中发生的全部费用。包括差旅费，订货手续费，通讯费，招待费以及订货人员有关费用。,特点,： 一次订货中，订货费用与订货量无关，但多次订货的总订货费用与订货次数有关，订货次数越多，总订货费用越多,公式,：,单位订货成本(,C,o,),x,期内订货次数 (需求量,D,除以每次订货批量,Q),130,问题：,怎样降低订货或生产准备成本？,131,经营者的经营方式,经营方式：,不允许缺货,（,库存量不能等于或小于0，仓库里总是有现货供应用户 ）,可以缺货,（库存量可以等于0，但不能小于0）,实行补货,（库存量能够等于0，也能够小于0 ）,132,缺货成本,缺货,成本,：,缺货，会造成缺货损失，也就是缺货费用。,补货成本：,133,供应延迟造成的销售损失。,不能全部交货所造成的商誉及付款延迟损失。,为满足加急订单所导致的更高运输成本。,裁员和更高单位产品成本对生产过程的干扰。由投入品短缺导致的生产计划活动的低效率。,以高于正常水平的价格进行小批量采购，以解决短期供应不足。,从非正常系统采购而导致的产品质量或规格差异。,M11:U1:1.5-1,优化服务水平,:,按时保量(OTIF),满足的订货或请求数量,库存不足的成本,134,库存满足率和缺货率,库存满足率,p,：,库存物资对于用户需求的满足程度。特指由订货点库存量对于订货提前期需求量的满足程度,。,缺货率,：,就是库存物资对于用户需求的不满足程度。在这里特指订货点库存量对于订货提前期需求量的不满足程度，也就是一个期间内发生了缺货的订货进货次数占总订货进货次数的百分比。,135,例如一年里如果订货进货一共10次，如果有八个订货进货期间都完全满足了用户的需求，只有二个订货进货期间没有完全满足用户需求，发生了缺货，则库存满足率就是百分之八十，即p=80%，或p=0.8；而缺货率为百分之二十，即q=20%，或q=0.2。,库存满足率和缺货率是互补的，所以有： p+q=1,136,进货费和购买费：,进货费，就是进货途中的全部费用，即运杂费。包括：运费、包装费、装卸费、租赁费、延时费、货损货差等。,购买费，即物资的原价。,特点：,与订货批量无关，批量大小不会影响总进货费和购买费，称作,固定成本,137,库存成本管理的思路,建立物流成本管理会计制度，进行物流成本核算,将物流,总费用最省作为,库存成本管理的指导思想,建立库存成本定期统计分析制度,零库存指导思想,138,库存成本管理的内容,库存材料成本的管理,库内装卸搬运成本的管理,库存人工费用的管理,库存其他成本的管理,139,库存成本管理合理化,成本交替损益观念,不合理库存的主要表现：,时间过长,数量不合理,库存条件不足与过剩,140,库存费用定价,定价方法,平均成本定价法,市场价格定价法,价格策略,141,库存成本管理,库存成本管理原则,库存成本管理的内容,降低库存成本管理的途径,142,用采购和库存控制,提升,你的竞争力,！,143,美的的零库存实践,家电企业美的中流传着一句话：宁可少卖，不多做库存。这句话体现了美的控制库存的决心。由于没有资金和仓库占用，零库存是库存管理的理想状态。美的也一直在追求最大限度的零库存。,144,库存一般有分公司库存、在途库存、经销商库存等几种，如何提高库存管理的准确率，是美的一直努力解决的问题。自2002销售年度开始，美的开始导入供应商管理库存（VMI）。美的作为供应链里面的“链主”，如何在自身与供应商之间处理好库存管理显得非常重要。,145,目前，美的各种型号产品的零配件加起来一共有三万多种，居于美的产业链上游且较为稳定的供应商共有300多家。由于美的是家强势企业，吸引了众多的产业上游企业，60的供货商在美的总部顺德周围，还有部分供应商是车程三天以内的地方，基本上没有跨出省界。因此，只有15的供应商距离美的较远。在这个现有的供应链之上，美的实现VMI具有明显的优势。,146,聚集在美的顺德制造基地周围的供应商，在库存管理的问题上比较简单，关键剩下的15的远程供应商。美的在顺德总部建立了很多仓库，然后把仓库分成很多片。运输距离超过3天以上车成程的外地供应商，一般都会在美的的仓库里租赁一个片区，并把零配件放到片区里面储备。,147,在美的需要用到这些零配件的时候，就会通知供应商，然后进行资金划拨、取货等工作。这时，零配件的产权才由供应商转移到美的手上在此之前，所有的库存成本都由供应商承担。也就是，在零配件的交易之前，美的一直把库存转嫁给供应商。,148,美的导入供应商管理库存之后，零库存这一目标已有实现的态势。实现零库存就是最大限度地逼近零库存。而且，对于零库存的理解也有必要澄清：有去向的货叫定单而不叫库存。目前，美的在进口的原材料中有一些库存部分长线材料、10的进口材料（主要是集成电路等），,149,因为整个国际运货周期和订货周期都比较长，还需要美的自己备货。而国内采购的原材料和零部件，全部由供应商管理库存。实施“供应商管理库存”之后，美的的零部件库存也由原来平均的5天至7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供应商管理并承担相应成本。,150,由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。作为供应链，链主（核心企业）的角色要强势一些，这样才能有凝聚力，带动上下游相关产业的发展。在整个供应链上，零库存应尽量减少，适度的库存是不可缺少的。,151,延伸供应链，消除链库存,虽然美的目前的销售仍然沿着一级经销商、二级经销商到零售商的渠道，但它的第三方物流公司一般把产品直接运送到指定的二级经销商或零售商处，从而缩短了与市场的距离。也就是逐步将渠道扁平化。物流公司所掌握的市场流量信息的有效性相对提高，为物流部的库存预测提供了帮助。,152,美的空调处于领先的市场地位，竞争对手既有跨国巨人，又有本土企业，虽然营运规模庞大，但竞争中仍必须保持高度的灵活性。目前美的的物流管理主要采取了以下措施：,153,1、优化仓储网络，对全国的仓储网络进行重新定位。,目前美的在芜湖和顺德有两个制造基地，分别辐射华东和华南两个主要家电市场。由于市场规模不断扩大，需要对仓储网络重新进行定位。目前，美的原来的63个仓库网点减少为一半。,154,2、仓储网点过于分散到相对集中。,由于需求源太多，层层上报往往导致数据的失真。集中仓储网点之后，相对集中的需求源就可以共用一个仓库。,3、商流和物流分离以后，传统仓储中配送中心的职能也开始转化。,155,4、配送重心职能的转化带来管理重心的转移，物流管理重心逐步下移。,156,5、重点产品如空调，不论市场分析如何详细，始终会有偏差。只要背的是定单而不是存货，那么就不能把货放在制造基地的上，不能把货放在较远的地方。尤其在多批次少批量特点的家电行业，货要出去还要靠仓储和运输资源。,157,光对业务链后端的供应体系进行优化是远远不够的，美的还必须加紧对前端销售体系的管理渗透。,在空调、风扇这样季节性强的行业，断货或者压货也是经常的事。各事业部的上千个型号的产品，分散在全国各地的100多个仓库里，有时一个仓库甚至就是只存两三种商品的“窗口”，光是调来调去就是一笔巨大的开支。,158,而因为信息传导渠道不畅，传导链条过长，市场信息又常常误导工厂的生产，造成生产过量或紧缺。因此，在经销商环节上，美的近年来公开了与经销商的部分电子化往来，由以前半年一次的手工性的繁杂对账，改为业务往来的实时对账和审核。,159,这样，美的不仅强化了内部管理，而且建立了一条由空调销售公司、经销商、零售商、网点、服务商组成的通畅、协调的市场营销信息链。使信息技术由以ERP为标志的内部管理应用提升到了以营销链、供应链为主体的外部客户、供应商的业务协同。,160,目前美的空调成品的年库存周转率大约是接近10次，而美的的短期目标是将成品空调的库存周转率再提高1.5到2次。目前美的空调成品的年库存周转率不仅远低于戴尔等电脑厂商，也低于年周转率大于十次的韩国厂商。,161,成功，,就在您的,努力之中！,162,敬请指教 共同努力,谢谢！,沈 毅 shenyi2100 ,163,