企业业务战略—竞争战略的选择

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,企业业务战略竞争战略的选择,重庆大学工商管理学院,2004/03/03,1,教学目标：,通过本章的学习，你能够做到：,1、了解一般竞争战略的基本类型；,2、掌握居于行业不同发展阶段的企业竞争战略的选择；,3、掌握居于行业不同位置的企业竞争战略的选择；,2,竞争战略案例分析,“万和”“万家乐”,相逢市场决胜负,3,一、两强碰撞在所难免,1999年，对于广东万和电器有限公司来说，它的“紧盯”战术终于见了成效，一份盖有“国家统计局计算中心”公章的证书，把万和牌热水器列为“1998年度中国市场综合占有率位于同行业第一名”。不管这份从国家权威统计部门发出的统计资料是否具有“权威性”，万和已经有足够的理由向多年来压在其头上的“老大”万家乐叫板了!,或许是要维护万家乐在热水器行业中“老大”的尊严，就在万和向新闻界发布其“不须再坐二望一”的同时，万家乐也同样出示了一份“国家统计局中国统计信息咨询中心(CSICC)1998年底全国100家商场统计调查结果”，凋查结果表明：广东万家乐燃气具有限公司热水器(含燃气式、电式)总市场占有率28，列第一位；另据万家乐方面提供的数字，万家乐燃气热水器1998年市场占有率44，位居第一。,4,一个行业，两强并立，并不奇怪，奇怪的是一下子“出了两个第一”。统计数字或许并不直接说明问题，但在这“两个第一”的背后，却标志着多年来“两万”之争的明显升级。,其实，“两个第一”的出现，仅仅是一年多来市场上“两万”之争，的一个阶段性的“成果”，要想找到“两万”之争真正的导火索，还得看看中国燃气热水器行业生产及市场的现状：,据1998年统计的数字，目前，全国获得燃气热水器生产许可证的企业共153家，其中年产量在10万台以上的只有10余家，90的企业年产量在5万台以下，此外还有一批无生产许可证的作坊式企业。,5,而据1998年8月国家统计局所属有关部门在全国35家大型商场对于燃气热水器的零售调查显示：万家乐零售量1488台，市场占有率28687，万和零售量1395台，市场占有率26594。仔细观察一下，活跃在燃气热水器市场上的只是寥寥几个“巨头”，其他大多数品牌只能默默充当起“绿叶”的角色，而真正能够呼风唤雨的只有两位“巨人”，一个是万家乐，另一个就是万和，而它们均来自广东的顺德，一为国家控股51的国营上市企业，一为以热水器、消毒柜为龙头，金融、化工为两翼的民营集团企业。由此看来，万家乐与万和的碰撞在所难免。,6,二、万和挑起“价格战”,在企业彼此的角力中，最为见效的手段莫过于动用“价格战”这把利剑!而在“两万”之争的过程中，率先挥动这把“剑”的却是在当时总体实力“稍逊一筹”的万和。,从去年6月中旬开始，广州、北京等地的报纸陆续以“万和热水器欲打价格战”为属相继刊出有关报道，这些报道虽没有直面冲击万家乐的词句，但它咄咄逼人势不可档。,7,万和“价格战”的打法可谓是釜底抽薪，将整个行业的利润秘密告诉大众：燃气热水器高峰期利润达到令人咋舌的地步，这就是广东顺德沿广珠一线至少有百家以上燃气热水器企业的根本原因。回顾热水器行业90年代初以万家乐和神州为焦点的广告大战，虽然狼烟滚滚，但消费者得到了多少真正的实惠?万和正是看准了热水器价位普遍偏高，才率先让利，还惠于消费者。同时万和公布：自己的利润达15，按照万和燃气热水器的价位还可以下压5个百分点。,8,三、万家乐树起“安全牌”,然而就在万和以低价格大肆攻城掠地，抢占市场的时候，一场猝不及防的反击开始了。,1998年的8月底到9月初的几天内，北京、广州两地的媒介率先对万和的“价格战”发出责难：燃气热水器谨防误入降价怪圈，水火之间，价格第一还是安全第一?,这些文章巧妙地将“价格第一”还是“安全第一”进行了有意的对立，为了充分说明这种对立，文章列举旁证：“接受央视调查的消费者众口一词地表示，影响其购买热水器的首要参考因素是安全而不是价格，这与价格第一消费定理大相径庭”,9,如果上述文字还只是停留在旁征博引后的动之以情、晓之以理的话，那么下段文字可能就让万和暴跳如雷，蒙冤叫屈了：“据热水器业内专家介绍，目前市场上销售的三四百元的廉价低质机，确实出现了偷工减料的现象，产品的不完全燃烧、一氧化碳排放量、气密性等安全指标严重下降，有的企业悄悄地将主燃烧器和水箱的原材料厚度从04毫米更换为03毫米。这样的产品虽然出厂检测可能是合格的，但使用了一段时间后极易被烧坏，进而直接威胁到人身安全。这种现象的产生，缘于某些企业钻了国家目前尚无热水器主要零部件国标的空子”,1998年9月3日，万家乐公司锣鼓喧天、彩旗猎猎，隆重庆祝第1500万台万家乐产品下线。庆祝会上，身兼中国五金制品协会燃气分会理事长的万家乐总经理潘泽明宣布：为了抵制某些企业偷工减料、将货就价的行为，自即日起，万家乐热水器在全国实施“开盖销售”，以利消费者货比三家。,10,万家乐凌厉的攻势使万和在北京的销售形势受到严重挫折，各式各样的电话飞向万和，万和纵然浑身是嘴也无法解释。,后来有记者在采访万家乐广告部的一位负责人时曾问道：去年9月份的那场“安全第一”的宣传攻势是否是万家乐有意而为之?这位负责人回答：“我们万家乐一贯的主导思想就是安全第一，价格原理决不适用于燃气热水器这种特殊的产品，我们不主张打价格战，我们的宣传方向也是冲着安全去的，这也代表了一些行业主管部门的思想。”,11,四、万和调整宣传策略,事到如此，万和方面才意识到自己的某种失误价格优势并不需要商家过多强调，而性能优势则需要反复强调，但恰恰在这个方面，万和公司恃其产品性能的优越而不屑于大加宣传，结果使他们遇到了意想不到的麻烦。,此后不久，万和在许多媒体上展开了新一轮的宣传攻势，与上轮的宣传不同的是，万和没有再强调消费者已经明知的“价格优势”，而是把1998年万和集团四大系列产品又以优异的质量通过国家各种专项质量抽检，其中燃气热水器在国家质量技术监督局的“315行动”抽查中名列前茅，并在中央电视台“31 5”消费者权益保护日晚会上受到国家质量技术监督局的重点表彰；以及万和燃气热水器在国家质量技术监督局抽检中排位“第一”等内容进行了大力传播。,12,与此同时，万和还不断地把企业内部管理机制和经营方略公之于众，让消费者了解：“低价不等于低质”，万和产品的低价是其管理上的优势以及企业特有的机制活力造成的。,万和副老总叶远璋在广东的一家媒体上这样表达,价格与安全并非水火不容，万和敢于进行低价销售靠的是企业整体的良性运转，不断提高管理、技术水平换来的。其中降价促销引起同行的“声讨”，实际上是机制的碰撞。,13,银行负债率为零是万和人极为自豪的一件事。我们活得比同行中别的集体企业轻松得多。万和是私营企业，“分分钱是肉”的口号令万和人对资金的运用明显精打细算，厉行节约，减少了绝大部分不必要的中间环节和流通费用。例如企业中层管理人员只有20人，而竞争对手的管理人员数倍于它；进货材料都是第一手，没有中间渠道，严格控制材料价格；严抓过程控制，成品率高；热水器零配件多不委托其他厂生产，90以上是自己生产。产品成本控制在最低点，这些使万和在一个良性循环的机制上运行，成本自然就比竞争对手低。,14,叶远璋还算下一个数，以万和目前盈利10的价格销售，竞争对手必须赔本，因此万和如果在商场上进行“价格战”，明显具有绝对的优势。,对于万和进行低价竞争，企业不可能有利润的指责，叶先生认为，万和的低价位策略不等于价格战，近年来燃气具暴利时代已结束，目前万和产品利润还能维持在1 5，企业走薄利多销、让利于顾客的路子，不正当竞争指责纯属空穴来风。,15,五、万家乐再打“技术牌”,正当万和吸取教训，改变一味猛冲硬打的战略时，擅于暗渡陈仓、迂回作战的万家乐又有了新动作。,1999年初，北京的一家地方媒体上又推出了这样一则文章。文中用大量的数据与技术分析表明，强排式燃气热水器是发展的新方向，而无论是从安全的角度，还是从今后世界潮流的发展趋势上看，直排式燃气热水器必将遭到淘汰，并且呼吁中国行业主管部门，学习香港的经验，正式立法，完全限制直排式用于沐浴。,16,文章虽未涉及任何一家热水器生产企业的名称，但明眼人都知道，1998年，万家乐向社会大批量推出的正是“强排冬夏型B5系列热水器”，而这种产品是“能够真正保证消费者做到人气分离，是一种能将安全事故降到最低，甚至为零的最好产品”(该话引自万家乐公司的对外宣传材料)。,而万和在1998年最引以为豪的却是，在国家技术监督部门的抽查中“万和直排热水器连续两年质量合格”。,17,面对新的压力，万相不得不赶快对外发布消息，在承认强排式是未来热水器行业发展的一个大方向的同时，宣称早在几年前，万和就已率先研制出中国首创的10B微电脑强排式热水器，并投入巨资，进行强排式热水器的研制与生产，加强技术储备，用直排式与强排式两只拳头打市场。与此同时发表预测，近几年来占据中国市场近50的直排式热水器将在1999年乃至很长一段时间里居主导地位。,18,六、“两万”的下一仗：品牌之战,经过了数个轮次的“价格战”与“安全战”以及最近发生的“技术战”，“排名战”，万和与万家乐似乎都已认识到，竞争是不可避免的，但竞争绝不能仅仅停留在互相攻击这种“较低的档次”上面，企业已经进入了“品牌竞争”的时代。,前不久，笔者在采访万家乐的一位广告宣传负责人时发现，在万家乐表态中没有了以往的“针对性”，而是举了万家乐在技术、产品服务等若干方面的优势，要突出的只有一个概念：万家乐要当中国热水器第一品牌。,19,而与此同时，从广东方面也传来消息，在“两万”纷争期间一直在幕后没有露面的万和董事长卢楚其终于走到了台前，他在反思在此之前的“两万”之争时坦言：“当时大家都不冷静，不理性，只顾互相攻击以泄愤，没有站在行业的高度看问题，我们缺乏大企业的风度。”,在谈到万和与万家乐今后的竞争势态时，卢楚其说道：“在品牌和知名度上万家乐比万和有优势，而万和由于企业还很年轻，很多方面还不够完善。1999年，万和将在品牌塑造方面下功夫，全面提升万和的品牌形象和知名度。”,正是出于以上考虑，卢楚其表示，万和希望能从低层次竞争中摆脱出来，全面提升万和自身的竞争能力。,摘自工商时报1 999年3月29日,20,第一节 一般竞争战略,竞争优势,低成本 独特性,成本领先,产品差异,目标,成本领先专一,集中,产品差异专一,战,略,目,标,整个,市场,特定,细分,市场,21,一、成本领先战略,成本领先战略又称低成本战略，即使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本。实现成本领先战略需要一整套具体政策：经营单位要有高效率的设备、积极降低经验成本、紧缩成本开支和控制间接费用以及降低研究与开发、服务、销售力量、广告等方面的成本。要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作。为了与竞争对手相抗衡，企业在质量、服务及其它方面的管理也不容忽视，但降低产品成本则是贯穿整个战略的主题。,22,成本领先战略的优缺点：,益处：,1、企业处于低成本地位上，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。,2、面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时掌握有更大的主动权，可以抵御购买者讨价还价的能力。,23,3、当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。,4、企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。,5、在与替代品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。,24,成本领先战略的风险：,1、技术上的变化将过去的投资与学到的经验一笔勾销；,2、产业的新加入者或追随者通过模仿或者以其对高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习；,3、由于将注意力放在成本上，因而无法看到所需产品或市场营销的变化；,成本膨胀削弱了公司保持足够价格差的能力，用以抵消竞争对手们的品牌形象或其他产品差异努力的影响，需要设法保持足够的价格差。,25,案例评析：,20年代的福特汽车公司曾经通过限制车型及种类、采用高度自动化的设备等手段推行成本领先战略。然而，当许多收入高，同时已购置了一辆车的买主考虑再买第二辆车时，市场开始更偏爱时髦的式样、多变的型号、舒适型、封闭型的车。通用汽车公司看到了这种趋势，并对开发出型号齐全的各种汽车进行投资，很快取得了效果。福特公司为把被淘汰的生产成本降至最低而付出了巨额投资，这些投资成了一种顽固的障碍，使福特公司的战略调整遇到了极大的困难并付出了很大的代价。,26,成本领先竞争战略的特点,战略目标：,广泛跨越市场的各个部分，注重价格的顾客。,竞争优势的基础：,成本低于竞争对手。,产品线：,达到基本质量的基本产品，附加特色不多,(,产品质量可接受，选择余地有限,)。,产品生产重点：,不断寻求在不牺牲可接受质量和关键特色的前提下降低成本。,营销重点：,强调低价格的产品特色。,战略的支持：,所有战略要素都以获取成本优势为目的,27,成本优势的主要来源,1、与经营规模或经验积累有关的成本优势来源,规模经济,/,规模不经济,产能利用率,学习曲线经济,2、与经营规模或经验积累无关的成本优势来源,投入价格,地理位置,28,密度经济,技术优势,时机因素,自主政策选择,政府政策,3、与交易组织有关的成本优势来源,纵向一体化,/,资源外包,合作,组织效率,29,规模经济的主要来源,（,1,）固定成本的不可分割性和分摊,（,2,）与专业化有关的变动投入生产率的提高,（,3,）平方,-,立方法则,（,4,）存货,（,5,）营销经济性,（,6,）采购经济性,30,规模不经济的来源,（,1,）有效规模的物理限制,（,2,）人工成本上升,（,3,）激励与工人积极性,（,4,）官僚主义与管理不经济,（,5,）与市场及供应商的距离,31,二、差异化战略,差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。一般来说，企业可以在下列几个方面实行差异化战略：产品设计或商标形象的差异化；产品技术的差异化；顾客服务上的差异化；销售分配渠道上的差异化等。应当强调的是，产品或服务差异化战略并不是讲企业可忽视成本因素，只不过这时主要战略目标不是低成本而已。,32,益处：,1、建立起顾客对产品或服务的认识和信赖，当产品或服务的价格发生变化时，顾客的敏感程度就会降低。,2、顾客对商标的信赖和忠实形成了强有力的行业进入障碍。,3、差异化战略产生的高边际收益增强了企业对付供应商讨价还价的能力。,4、企业通过差异化战略，使得购买者缺乏与之可比较的产品选择，降低购买者对价格的敏感度。,5、企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代产品无法在性能上与之竞争。,33,风险：,1、实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成本差距过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客；,2、买方需要的差异化程度下降；,3、模仿使已建立的差别缩小。,34,案例评析：,当年日本本田公司和索尼公司在向美国市场进攻时，针对美国市场为被满足的需求，开发出了轻型摩托车和小型电视机，但被傲慢的美国公司视为“玩具”和“玩物”，认为它们成不了“气候”，不会被市场所接受。事实上，由于汽车价格的上涨，摩托车开始成为短途交通工具，本田公司正是抓住了这一商机，利用美国公司的僵化、麻痹思维弱点，进行积极的思维创新，获得了巨大的成功。,35,案例评析：,目前市场竞争中最亮丽的风景线是家用电器大战，电冰箱行业也不例外。海尔、容声、美菱、新飞等品牌占据了国内市场的绝对份额。各个企业都采取了差异化战略；海尔强调的是模糊控制、节能静音、变温变频和自动杀菌等功能；容声则长于热转化、双开门等；美菱在保持电脑模糊、节能环保等优势的同时，立足于保鲜；而新飞则侧重于用“无氟”去吸引消费者。,36,案例评析：,我国台湾的一个贸易拓展团把2万把雨伞销往美国。这批雨伞的质量并不高，用几次就报废了，但在市场上却很畅销。原来，美国人外出多半坐轿车，只在交通不便时才需步行，因此，用雨伞的机会很少。美国无制伞厂，也无修伞匠。美国人用雨伞一般使用23次就扔掉了。台商就根据美国雨伞市场的消费特点，设计出了这种并不要求质量坚固，但颜色、花样、价格合理的雨伞，一般23美圆一把，正投美国消费者所好，于是这种雨伞占领了美国市场的60%。,37,产品差异化竞争战略的特点,战略目标：,广泛跨越市场的各个部分。注重价值的顾客。,竞争优势的基础：,为顾客提供不同于竞争对手的特色和价值。,产品线：,产品变型很多，选择余地很大，重视所选定的差异化特色。,产品生产重点：,以各种方式为顾客创造价值，努力追求产品的卓越性,。,营销重点：,强调产品特色和为顾客创造的价值，收取高价以补偿差异化所带来的高成本,。,战略的支持,：,通过使顾客所相信和接受的方式使产品差异化。注重不断的改进和创新，走在模仿者前面,。,38,三、集中化战略,是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。它的关键在于能够比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务。,39,目标集中战略在以下一些场合具有吸引力：（,1,）目标小市场有一定规模，可以盈利；（,2,）目标小市场有很好的成长前景；（,3,）目标小市场不是主要竞争厂家争夺的重点；（,4,）采用专一化战略的企业拥有能有效服务目标小市场的资源和能力；（,5,）采用专一化战略的企业能凭借其所建立起来的产品声誉和顾客忠诚来防御挑战者。,40,目标集中战略在下列情况下能取得最好的效果：（,1,）定位于多个细分市场的竞争厂家很难满足目标小市场的专业化或特殊需求，或者满足该市场需求的代价高昂；（,2,）没有其他的竞争厂家在同样目标细分市场进行专业化经营；（,3,）企业没有足够的资源和能力进入更多的细分市场。,41,风险主要有：（,1,）竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场；（,2,）目标小市场顾客的需求偏好可能会转向大众化市场或其他细分市场，细分市场间差异的削弱会降低目标小市场的进入壁垒；（,3,）如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。,42,案例分析：格兰仕招惹是非,进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大起色，然而位于广东顺德的格兰仕集团却在年初提出了一个惊人的“九九归一”的年度目标；即在1999年里，产销规模扩至600万台把微波炉在国内市场的占有率提高到80以上，并通过引进外国资本来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰仕在微波炉市场中的“江山一统”。,43,自1992年格兰仕集团决定上马微波炉以来，价格战这把双刃剑便是格兰仕手中挥之不疲的一件法宝。,1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40，杀得微波炉市场一片“血雨腥风”，1998年4月的“春季总攻”，更使得格兰仕确立了“唯我独尊”的市场局面，当年5月份格兰仕微波炉在国内市场占有率竟高涨到73.15，把国内外其他品牌远远地抛在了后头。,格兰仕发动价格战的“战果”是显著的。微波炉从两三千元一台的奢侈品变成了几百元一台的家用普通电器，与此同时，20多家微波炉厂在市场上消失了，余下的十几家在为那不高的市场份额苦苦挣扎,44,格兰仕的这种做法遭到了同行的一致“谴责”也是必然。1998年格兰仕便是在一片“杀手”、“屠夫”、“大白鲨”的骂声中登上年产销量第一的宝座的。其实早在1997年9月，便有40多家微波炉生产厂商联名状告其进行不正当竞争，在1997年11月的珠海会议上，格兰仕更是遭到同行的“围攻”，不少代表认为：“由格兰仕挑起的价格战，使得现在微波炉市场内各品牌互相残杀，使厂家不是考虑怎样进一步提高技术含量、丰富品种，而是一门心思地压低成本，质量下降，功能减少，甚至粗制滥造，如此恶性循环，何谈与国外品牌抗衡，振兴民族工业?”,45,面对种种指责，格兰仕依然是我行我索，用格兰仕副总经理俞尧昌的话说：“我们就是要把一些中小企业在尚未成熟之前扼杀在摇篮里。至于那些所谓的竞争对手，在我们降价之初往往以为我们是搞库存甩卖，是战术性的，没想到我们的降价是战略性的，趁他们没反应过来。我们则一浪推一浪，直到把他们打趴下为止。”,话说得虽然血淋淋，但从另一个侧面正是揭示了市场的残酷性，而格兰仕正是成功地运用了“降价斗旺销扩张封锁再降价再旺销再扩张再封锁”的价格策略，使得格兰仕能够“独步天下”。,46,案例评析：,格兰仕公司成功地从服装业转移到微波炉行业后，采取了以规模化为重点的集中战略发展单一的微波炉产品，即把所有的“鸡蛋”都装在微波炉里。对此，格兰仕副总裁说：“就格兰仕的势力而言，什么都干，则什么都可能完蛋了，所以我们集中优势兵力于一点”。1999年该公司产量近600万台，市场占有率高达70%，目前，格兰仕已成为中国微波炉第一品牌。,47,目标集中竞争战略的特点,战略目标：,一个很小的细分市场，该细分市场中顾客的需求偏好明显区别于其他细分市场。,竞争优势的基础：,在所专注的市场上提供低价格或符合顾客需要的产品,。,产品线 ：,接照目标市场的特定需求提供产品或服务,。,产品生产重点,：,为小市场进行产品或服务的定制,。,营销重点,：,强调其专业化,。,战略的支持,：,专注于特定目标市场的经营，决不损害企业的专业化形象而进入那些顾客需要完全不同的细分市场或增加产品种类来扩大市场,。,48,四、选择一般竞争战略的原则,1、从三种竞争战略中择一的原则,一个经营单位可以在不同的产品线上采取不同的竞争战略。如奔驰公司的轿车和卡车。,一个经营单位可以在价值链的不同活动上采取不同的竞争战略。例如，可以在生产环节上采取成本领先战略，而在销售和售后服务上采取差异化战略。,一个经营单位在不同时期可以采取不同的竞争战略。,49,2、从每一企业具体情况出发选择战略,企业所面临的生产力与科技发展水平。,企业自身的生产与营销能力。,企业产品的市场寿命周期。,产品的类别：资本品与消费品、日用品与耐用品。,50,第二节 居于行业不同竞争位置的战略选择,后发企业的进攻竞争战略,防御竞争战略（先发企业）,51,一、 后发企业的进攻竞争战略,（一）后发企业的不利条件：,1、研究开发费用少；,2、在生产和流通领域中的经营规模小；,3、直接销售的机会少，把握市场需要有一定困难；,4、在用户和社会中的名望低；,5、筹集资本的困难大；,6、职工的士气低；,7、总资本利润率低。,52,（二）后发企业的战略路线,1、扩大市场占有率，轻视资本收益率,2、扩大市场占有率，也扩大收益率,3、保持一定的市场占有率，重视资本收益率,4、确保市场占有率，牺牲收益率,5、减少市场占有率，扩大收益率,6、减少市场占有率也减少收益率,53,（三）进攻战略瞄准出头鸟,1、进攻领先者的条件,挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：,（1）拥有一种持久的竞争优势,（2）在其他方面程度接近,（3）具备某些阻挡领先者报复的办法,满足三个条件的困难很大程度上依赖于领先者的战略和战略的进攻性。,54,案例分析,不可盲目出击,雅马哈公司功败垂成的教训,55,70年代末，80年代初，位居日本乃至世界摩托车领域第二把交椅的日本雅马哈摩托车公司，为了争取该领域的首席，开始向雄居世界第一位的日本本田公司发起被后人称作“近代日本工业领域最残酷的一次竞争”的挑战。历时两年的激战，终以雅马哈的失败而偃旗息鼓。,那么雅马哈公司为什么会失败呢?,孙子兵法曰：知己知彼，百战不殆。而雅马哈的败北主要是因为它没有正确地估计自己和竞争对手的实力，在暂时的胜利面前没有保持清醒的头脑。,56,50年代以来，日本的摩托车行业数易其主。最初居摩托车行业之冠的不是本田而是东菱。60年代以后，本田不顾一切地扩大市场占有率，利用盈利进行再投资，1964年终于将东菱赶出世界摩托车市场，一跃成为摩托车行业的领导厂商。自此本田不断发展，实力越发雄厚。进入70年代，日本的摩托车市场基本上是四分天下，依次为本田、雅马哈、钤木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高达85，稳居宝座。,57,60年代末和70年代初，世界摩托车市场需求的增长明显减缓。为此，本田决定开拓新的生产线进军汽车市场。然而当时国际汽车行业也非常不景气，一些中小汽车公司纷纷寻找靠山，以度危机，本田为了在汽车市场中站住脚，将公司最好的设备和拄术力量投入其中，甚至不惜调用生产摩托车的技术力量，到1975年，本田的汽车收入便超过了摩托车的收入。,58,就在本田致力于汽车生产，无暇顾及摩托车业务时，原来居摩托车行业老二的雅马哈公司，认为这是一个竞争世界第一的好机会。为此，它不惜一切代价积极拓展摩托车市场。在雅马哈的猛烈攻势下，本田公司节节败退。1970年本田的销售额以3：1领先于雅马哈。到1979年本田的摩托车销售额一直没有增大。雅马哈公司则将本田公司领先的程度从3；1降到了14：1。在1970年初，雅马哈只有18种车型，本田有35种。到1981年双方同有车型63种，雅马哈的市场占有率与本田不相上下。,59,在胜利面前，雅马哈的决策者们认为自己的羽翼已丰，自不量力地向本田发出了挑战。1981年8月，雅马哈公司总经理旧朝智子宣称：很快将建一座年产量100万台机车的新工厂：这个工厂建成后，将可以使雅马哈总产量提高到每年400万台，超过本田20万台，那时本田公司将让出第一把交椅的位置。1982年1月的一次会议上，雅马哈公司董事长小池也表示：“我们将以新的产量超过本田。身为一家专业的摩托车厂商，我们不能永远屈居第二。”,60,雅马哈的勇气固然可嘉，然而它忘记了本田是一个几十年来一直称雄于世界摩托车市场的实力雄厚的大公司，并且以其在汽车领域技术优势作为坚强后盾。面对雅马哈的攻势，本田怎能善罢甘休?本田的董事长河岛早在1978年就在日经新闻上暗示：“只要我当社长一天，本田就永远是第一。”1982年元月，当雅马哈公司挑战性的言论传到本田决策者的耳朵里时，他们迅速做出决策：在雅马哈新厂未建成时，以迅雷不及掩耳之势给于反击，打掉它的嚣张气焰。一场被誉为日本工业领域最残酷的战役打响了。,61,在这场战役中，雅马哈公司与本田公司相比实力相差悬殊，这是雅马哈失败的重要原因。,从商战一开始，本田就采用了大幅度降价策略，增加促销费用和销售点。在竞争最激烈时，一般车型摩托车的零售价，降价幅度都超过13，以致一部50公升的本田摩托车价格比一辆10变速的自行车还便宜，但由于本田公司除摩托车生产外，还有汽车生产，特别是80年代初汽车销售稳定上升，因此，“东边不亮西边亮”，它完全可以通过汽车的盈利来弥补摩托车价格战的损失，最终达到打击雅马哈，扩大市场份额的目的。雅马哈公司则是一个专业的摩托车生产厂商，它的生存完全依赖摩托车。因为投资建厂造成企业的成本投入较大，如果采用与本田公司相同的降价策略，公司本身是无法负担的，但如果不降价或降价幅度较小，那就只有在价格大战中失败。显然，在价格战上雅马哈公司已处于劣势。,62,本田采取的另一策略是加快产品的更新换代，迅速使产品多样化。在18个月内，本田凭借它的技术优势，也凭着它有23的营业收入来自汽车、资金充裕等条件，推出81种新车型，淘汰了32种旧车型。产品更新换代的加快，使企业在消费者心目中树立起新的形象。这样，本田摩托车的销售量直线上升。而雅马哈公司相比之下则有些相形见绌了。为了超过本田，雅马哈公司在投资建新厂上下了很大赌注，内部运营资金入不敷出，只好向外大量贷款，而新厂尚未建成，无法产生效益，因此雅马哈几乎无力开发新产品。在本田推出81种新车型时，雅马哈公司只推出34种新车型，淘汰了3种车型。产品更新换代速度的减慢，使雅马哈在市场上的形象日益衰老，产品日益积压。,63,结果在价格战中，雅马哈难以承受巨大的损失，节节败退；在市场形象方面，由于推出新产品品种单调而渐受顾客冷落，造成大量库存积压。一年中的较量，雅马哈市场占有率从原来的37下降为23，产量迅速下降，1982年营业额比上一年锐减了50以上，1983年初雅马哈公司的库存占日本摩托车行业库存的一半。在这种情况下，雅马哈只有举债为生。1982年底，雅马哈公司的债务总额已达2200亿日元。银行家们看到雅马哈前景不妙，纷纷停止贷款。雅马哈公司缺乏资金，产品无法降价出售，库存越积越多。走投无路的雅马哈公司为了避免破产，终于于1983年6月向本田举出白旗。,64,1983年6月，雅马哈公司董事长川上与总经理智子一起去拜见本田公司的总经理川岛清，就雅马哈的不慎言辞向本田公司道歉。接着，川上又在记者招待会上重申对本田公司的歉意，并宣布解除智子的职务。至此，历时18个月的摩托车战役结束。,雅马哈公司终于“虎口脱险”了。它不仅没有实现争夺摩托车霸主的梦想，反而丢掉了第二把交椅的位置。这场竞争使雅马哈公司伤痕累累。,65,雅马哈公司在本田公司致力于进军汽车市场而无暇顾及摩托车业务时，乘胜追击。销售额从1970年只占本田的25上升到1979年的71。然而，它在胜利面前不能正确评价致胜的根本原因，以致忘乎所以，盲目出击，造成人仰马翻，跌落马下的悲惨局面，分析其原因有三：,1雅马哈初战告捷，固然与自己的成功经营策略有关，但其战略决策远不如对手深谋远虑。雅马哈想依靠专业化生产的优势，取代本田王位，对自己的优势过于自信。殊不知单一专业化生产在风云变幻莫测的市场风浪中，随时有翻船的危险。而本田的多元化经营，则可减少市场风险。,66,2价格战是市场竞争的主要手段，是经济实力雄厚的大企业制服弱小企业的杀手锏。面对本田这样企业巨人，雅马哈在战略战中必败无疑。,3雄厚的技术实力是企业常胜不败的根本。本田依靠汽车领域强大的技术储备，在新产品开发方面具有绝对优势。而雅马哈在技术之战上又不得不俯首称臣。,三方面的原因必将导致雅马哈以失败告终。,67,2进攻领先者的途径,（1）重新组合,挑战者革新其价值链的某些环节或革新整个价值链的组合。,产品变化,外部后勤和服务变化,销售服务,工序变化,下游重新组合,68,（2）重新确定,挑战者重新确定其相对领先者的竞争范围。,产业内集中一点,专一化战略的优势往往在于使领先者很难在不损害自己战略的情况下实施报复。,一体化或分散化,重新确定地域,横向战略,多项重新确定,69,（3）纯投资,挑战者在其竞争优势发展的领域之外，靠更优越的资源或更强烈的投资欲望获得市场地位。,（4）进攻领先者联盟,70,案例分析,日本半导体是怎样进入美国市场的？,71,消费性电子产品在70年代的日趋复杂化，有助于日本半导体业的发展。对美国企业而言，半导体的主要需求来源一直是电脑业。但日本的消费性电子业，却也对半导体有着强大的需求。对日本公司而言，消费性电子业吸收了半导体总产量的50；而在美国，用于消费性电子产品的晶片，只占总产量的15到20。,72,由于电子产品市场的快速成长，日本得以降低其半导体零件的生产成本。日本大多数主要电子产品制造商如日本电气(NEC)、日立，东芝、松下电器当初之所以会生产半导体，主要是为了供应庞大的消费性电子部门。日本消费性电子公司透过取得美国科技，并加以改良的方式，来发展它们的半导体。一旦日本的半导体达到了科技的精密性，并符合国内的要求，就转而外销他国。,73,在1976年，日本人借着生产4K的记忆晶片，开始入侵美国市场。不久之后，当美国供应商无法充分满足对16K随机存取记忆体(RAM)日益增加的需求时，日本人就将重心转移到16KRAM的市场上。由日本电气、日立与松下领导的日本公司迅速地利用这个机会，将它们的产品供应到美国市场。当美国公司专注于建造更精密的晶片，以便将更多的记忆能力塞进指甲大小的硅晶片时，日本公司却执着于生产相当简单的晶片。,74,它们将四个美国较早期所设计的16K晶片里头的线路，塞进单一晶片里。它们将以前用于16K的方法，搬到这些产品的销售上，并以蚕食美国公司的市场占有率为代价，建立起自己有力的市场地位。日本人的产品索价如此之低，以致于引起非法倾销的控诉。一项调查显示，16K在日本的售价，比在美国的售价高出30。一旦销售量开始增加，它们就会再压低售价，因此仅仅在1980年的一年之内，16K的售价就从20美元滑落到只有2美元。,75,即使价格是日本渗透美国市场最具威力的武器，它们仍然有其他武器(如品质)相配合。日本产品的高品质信誉导源于它们对美国设计不断加以改良的努力，以及品质管制被再三强调。对于在晶片上刻蚀电路图的生产标志，东芝所投注的心血比美国竞争对手多出50，这么一个制程就使得它们的退货率只有美国产品的十分之一。在装配工作上，日本公司采取自动化，以降低人为错误。日本晶片的品质已广为大家所接受，甚至连美国公司也赞赏有加。惠普公司就会抱怨美国的晶片比日本的晶片差，它指出美国产品的不良率，高达日本的10倍。虽然美国公司极力改善品质水准，但不良率仍大约为日本的四倍左右。除了较佳的品质外，日本公司也被认为提供了较好的服务。根据报道，日本公司对待美国顾客，甚至比对待本国顾客还要好。,76,促使日本公司能够以较低的价格，出售高品质产品的因素之一，是日本公司的高度多角化和垂直整合。它们的产品组合包括各式各样的家电用品、资料处理，以及电子通讯等；而由于它们的垂直整合，日本制造商可以将下游产品所产生的现金流量，挪用到半导体的制造上，以支持大量的资金投入与研究发展。同时，高度多角化的下游产品也对晶片提供了现成的需求，确保了它的规模经济，并使公司能够更快速地获得经济曲线往下滑落的效益。这使得日本人能够以低于美国制造商20到30的售价，在美国销售16KRAM。借着价格低廉、品质优异二种方式则是透过美国经销商。举例来说，NEC就透过三十家美国经销商销售产品；在美国的总销售量里，这个渠道占了将近20，其余80则直接卖给大型用户主要是美国的电脑主机制造商。,77,3、阻止领先者的报复,混合动机,提,高领先者反应成本,不同的财务优先目标,业务量限制,规章制度的压力,盲点,错误定价,竞争中的绅士风度因素,78,4、领先者脆弱性的信号,（1）产业信号,某些领先者脆弱性的重要产业信号包括：,突发的技术变革,买主变化,变化着的销售渠道,变化着的投入成本或质量,竞争中的绅士风度,79,（2）领先者信号,产业领先者的下列特性标志着它的脆弱性：,进退维谷,不满的买主,现行产业技术的开拓者,非常高的利润率,规章制度问题的历史,完成母公司业务指标不得,80,二、防御战略迎接挑战者,一个能很好实施的进攻战略将对挑战者构成最好的防御。防御战略的目的是降低被进攻的可能性，把进攻引向威胁更小的道路或减轻进攻的强度。防御的本质上不是增加竞争优势，而是使它更持久。几乎所有有效的防御战略都要求投资企业放弃某些短期利润来提高持久性。,81,每一个企业都容易受到竞争者的攻击。攻击来自两类竞争者产业新进入者和试图改变自己地位的原有竞争者。,防御战略的原则减少竞争者向企业挑战的诱因或提高进入和退出障碍来使挑战更困难。,82,案例分析,日本公司在美国,市场上的防御策略,83,地位维持,日本公司在美国电视业的光辉成就，并非一天就建造起来的。在美国市场的前10年里，日本人好不容易才挣得了10的市场占有率。在60年代晚期，美国公司开始积极对抗日本厂商，于是，日本人不再是“已存在的机会”的受益者，它们必须靠自己的努力去赢得市场。因此，当日本人获得市场地位时，它们就必须加以防守，也就是说，它们必须同时采取攻击与防御策略。,日本人并不采用地位维持，他们并非一味地“堀地自卫”，并安于既得的地位。相反地，它们以市场的主宰与技术的领导地位为基础，不断地追究求产品和市场发展。,84,机动防御,日本人将防线大幅度地往前推进，实际上，他们已将整个产业的前线往前推进。在1977到1978年间，经由科技创新，它们扩展并跨越出狭隘的电视机产品市场，而进入了录像机市场。在80年代，它们更进一步将电视机的体积缩小，日本人现在推出了“口袋型”电视，他们甚至将电视“镶”在手表上。同时，他们也借着重视美国以外的海外市场，来扩展电视机市场。,85,在日本公司与美国厂商的战争中，日本人成功地进入录像机市场有着相当重大的意义。索尼公司率先开发录像机，松下电器迅速跟进，这两家公司在RCA和美国飞利浦开发碟影机成功之前，处于白热化的竞争状态，双方都想要成功地将产品引进市场。(据报导，RCA和飞利浦在发展碟影机上，投下了将近15亿美元的资金o)1977年2月，索尼与增你智签约，允许后者以增你智之品牌名称行销索尼的录像机(p系统)。稍后，RCA则签下了行销松下录像机(VHS系统)的合约。,86,基于下列几个原因，使得这些动向的意义非比寻常：第一，在逐渐形成的录像机与碟影机系统的科技战争中，这些行动助日本人一臂之力，使他们得以抢先进入美国市场；第二，日本人结合了美国两大主要厂商RCA与增你智以作为他们在美国市场的经销商：第三，虽然索尼与松下系统截然不同(例如两种系统的带子无法互用)，但是，由于它们引进市场的时间比影碟机系统早，使得日本人在早期就赢得众多消费者的忠诚度与信心。,87,于是，RCA与增你智这两家美国主要厂商发现，自己正在为两家日本公司经销业界有史以来第一个重大的新产品。因些，RCA乃加强自己在碟影机的发展与商品化之努力，终于在1978年推出该产品。然而，RCA从未能与功能更多的录像机有效地竞争。碟影机终于在1984年退出市场，损失额约在40000万美元左右。,88,日本人的市场机动性并不限于竞争性行为，在他们的制造策略里，机动防御行为也是历历可见。在60年代晚期与70年代早期，许多美国公司(增你智除外)开始将相当大部分的电视生产作业移向海外，例如移到墨西哥和远东地区，以寻求较低的人工成本。对于这种举动，人们常常提出的理由是，基于成本竞争力的需要，以与日本人胜人一筹的成本地位相对抗。然而，日本人也开始往海外发展到美国。,89,索尼是第一家移向美国的公司，它于1971年开始美国的生产作业。而在70年代里，几乎所有加入美国市场的主要日本公司都先后跟进。如今，有8家日本公司在美国生产电视机。日本人将制造作业移进美国的主要原因之一是，一旦进口管制付诸实施，他们希望避免被摒除于美国市场之外。早在1986年，有些美国公司就以“倾销”为由，寻求管制措施，以禁止日本人的电视机进口。或至少限制其进口数量。,90,保持优势策略,日本人在电视机产品市场上所采取的防御策略，是非常具有优势的，因为日本公司不断地改良产品，并攻击新的市场区隔。日本人在电视市场上加强其努力，并借着侵略性定价攻势，以赢得市场占有率的作法，在70年代中期尤其明显。以较低的价格，日本公司赢得了一大块私有品牌的市场，大型零售连锁店原本都将这些生意交给美国公司的。这些努力的结果之一是，日本公司在彩色电视机的市场占有率，从1975年的2，成长到1976年的30左右。当然，另一项结果是美国公司与工会控诉日本人“倾销”，这种控诉在70年代期间受到法庭数度的支持。,91,反击策略,在70年代与80年代期间，日本人发现本身逐渐面临美国公司对自己地位的侵略性反攻，而几乎每一次，日本人都以反击行动加以对应。他们对于侵略性价格竞争的投入，显示出他们反击策略中的正面攻击成份。他们在促销方案与配销通路的奖励办法上，也与美国公司正面较劲。,典型的反击策略是钳形攻势，亦即摧毁敌手的营业根据地。在商场竞争上，这意谓着以各种形式接管竞争者的事业。1974年，松下购并了摩托罗拉的电视部门；1975年，三洋接收了瓦韦克(Warwick)的事业。,92,侧翼防御,在80年代期间，随着日本人在电视机业赢得了一席之地，他们开始对所有侧翼加以防守。他们封锁了美国公司可能对其地位攻击的所有机会，于是，美国公司就无法成为“已存在的机会”的受益者，它们必须自己创造机会，如同增你智在70年代相当成功地引进大屏幕投射式电视的作法一样。,日本人似乎牢牢记住了“攻击是最好的防御”这句名言，他们不断地向高低价位市场延伸产品线，他们也不断地延伸并巩固配销通路的涵盖面。此外，当他们发展并开发新的相关性产品市场机会时(如录像机)，他们对于延伸与维持核心事业(电视机)的努力依然不会削减。,93,策略性转进,日本公司在电视机业较少采用策略性转进，它们仍然继续积极地开拓电视机“市场”，并积极保卫自己的地位。,总而言之，目前在美国市场上，生产及销售电视机的日本厂商多于美国公司。许多美国公司指控日本人的倾销行为与定价，而且如同国际贸易委员会(ITC)的许多研究报告所显示的，这种控诉具有相当多的真实成份。无疑地，这些策略帮助了日本人侵吞市场占有率，但是它们并未完全解释了日本人的成功。日本人在产品、市场或科技战线上不会停滞不前，他们采用了各式各样的策略，以防御自己的地位，他们不认为竞争者或消费者会停滞不前。,94,（一）防御战术,防御战略的目的是影响挑战者对进入或改变地位的预期报酬的计算，使它认为这类行动没有吸引力或使其选择威胁更小的战略。三种类型的防御技术构成了任何防御战略的基础。,95,1、提高结构性障碍,（1）填补产品或配置的缺口,不应当期望防御性的产品种类和市场营销活动能像企业核心业务那样盈利，而且其价格必须反映它们的防御价值。,（2）封锁销售渠道人口,（3）提高买主的转换成本,（4）提高进行试验的成本,要求企业了解最可能成为挑战者产品早期试用者和购买者的顾客类型以及产品种类。,96,（5）防御性地增加规模经济,（6）防御性地增加资本需求,（7）排斥其他可选择的技术,（8）在保护专有技术诀窍上投资,（9）束缚供应者,（10）提高竞争者的投入品成本,（11）防御性地运用相互关系,（12）鼓励提高障碍的政府政策,（13）为提高障碍结盟或接受挑战这加盟,97,2、增加可预料的报复威胁,报复的威胁同时依赖于被觉察到的报复的可能性和报复的预期严厉程度。预期报复可通过这样一些战术来增加，即表明企业将积极地保卫自己的地位，或创造企业的报复将不可避免的条件，或显示企业拥有实施报复的资源。,98,（1）显示防御障碍,（2）显示初始障碍,（3）确立封锁地位,（4）竞争承诺,（5）提高退出或丢失份额的代价,（6）积累报复资源,（7）鼓励好的竞争者,（8）树立榜样,（9）建立防御联盟,3、减少进攻的诱因,（1）降低利润目标,（2）驾驭竞争者的假设,99,（二）防御战略,1、阻击,阻击的重要步骤可以概括如下：,（1）全面了解现有障碍,（2）预见可能的挑战者,（3）预测可能的进攻路线,（4）选择封锁可能进攻路线的防御战略,（5）塑造公司作为顽强防守者的形象,（6）确立现实的利润预期值,100,2、反应,许多重要的原则应当用来指导反应：,（1）尽可能早地以某种方式作出反应,（2）为尽早发现实际步骤而投资,（3）使反应以挑战者进攻的理由为基础,（4）使挑战者转向并努力制止它们,（5）对每个挑战者作出足够严厉的反应,（6）把反应当作一种获得地位的方法,101,3、对削价的反应,（1）竞争者削价的理由,（2）战斗的欲望,（3）局部反应,（4）交叉防守,（5）以其他方式削价,（6）创造或利用“特殊”产品,102,本节课到此结束，谢谢同学们！,103,