某集团年度薪酬福利体系规划方案

,薪酬福利体系并绩效管理体系,规划设计方案,XX,药业集团,2010,第一部分：薪酬福利体系,因薪酬福利体系问题产生的问题分析,招聘不到人,员工流失严重,员工动力不足,办公效率受影响,1,、缺乏管理改革与变革的推动力（缺少绩效刺激）,2,、干部向心力，团队凝聚力弱（薪资变化小）,对企业的影响,薪酬管理混乱无序,1,、后勤缺乏干劲，动力因素（薪资激励）不足,2,、员工队伍士气低下，缺乏创造激情,1,、未制定薪酬战略，薪资未予劳动力资源挂钩,2,、薪资体系无规划和倾斜,1,、核心人才难保留，中层不稳,2,、团队核心不稳,1,、后勤采用协议工资，无薪酬结构与付酬因素,2,、薪资的对外，对内公平欠缺考虑,3,、激励不足，薪资与绩效结合不紧凑引起众多问题,4,、调薪随意，定薪随意，五章可依,表现的现象,新的薪酬福利几项原则思考,基于本企业发展阶段（发展期,成熟期过渡）,基于企业中期战略目标实现与发展战略,(,人力资源战略）,对比兽药行业情况（薪资水平，人力资源市场供给）,形成薪酬战略，倡导绩效文化与激励管理的薪酬体系。由,“,以人定薪,”,向,“,岗位,+,技能,+,绩效的薪酬模式,”,转变,薪酬体系分步推进，逐步展开，预计,2010,年正式执行。,形成有汇丰思维的特色的薪酬福利体系，,2010,薪酬福利体系规划方案,薪酬体系,工资体系,奖励体系,福利体系,激励体系,股权体系,岗位工资,技能工资,绩效工资,基本工资,付薪理念,工资体系,奖励体系,福利体系,股权体系,激励体系,保障工资、岗位价值产出，员工技能，员工绩效,工龄，年龄，薪点,对企业的特殊贡献，企业中期绩效，员工对企业价值,个人长期绩效，企业长期绩效，核心人才战略,年度绩效,员工薪酬骨架结构,基本薪酬,+,岗位薪酬,+,能力薪酬,+,绩效薪酬,岗位薪资,能力薪资,绩效薪资,4,4,2,4,3,3,5,4,1,5,3,2,6,3,1,6,2,2,7,2,1,8,1,1,比例适度变化,根据出勤核算薪酬,根据职级表易岗易薪,根据薪级表随能力易薪,根据绩效核算，上不封顶,该部分的设计主要是考虑国家相关规定对员工的一种保护，即，不在岗或因为其它因素暂时离岗如，因个人原因等休假的人员，公司给予的一种福利性和保健性的待遇安排。,第一部分：基本薪酬,设计方式,该部分的调整参考因素有：社会物价变动，国家相关法规的规定，公司效益的提高等。,该部分的薪酬水平，依据岗位层级的不同略微变动或者最低工资标准。,Example:,核算方式：,本部分根据月度考勤计算（病假，事假，迟到，早退，旷工，年休假，加班等）产假，婚嫁，丧假等。,薪资变动原则为：薪随岗变，岗不变薪亦不变。确定各岗位的薪资水平，必须确定各岗位的相对价值水平，根据各岗位的相对价值来界定和安排各岗位的岗位薪酬水平。,第二部分：岗位薪酬,设计方式,组织结构,岗位设计,职务说明书,岗位评估,评估结果排序,确定岗位级别,确定宽带薪资幅度,职位序列,评估要素确定,要素定义与分级,设定表格,实施评估,结果论证,通过岗位核心价值评估，获取岗位价值的排序表,实施方案,首先需要做好基础工作，做好职位分析，撰写职位说明书，同时对职位进行分类（划分职族），比如分成行政职位、生产职位等。,其次需要挑选并仔细定义影响职位价值的共同因素，即付酬因素，比如该职位对企业的影响、职责大小、工作难度（包括解决问题的复杂性、创造性）、对任职人的要求（包括专业技术要求、能力要求、生理要求等）、工作条件、工作饱满程度等。,第三，对每个付酬因素赋予不同的分数（点值），分数的大小视这个因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，换句话说，每个因素的权重是不同的。然后，对每一因素进行分级（比如分成,5,档），给出每档所对应的分数。当然，对每个等级还要给出具体的定义。注意，每一相邻等级必须是清晰可辨的。,第四，根据上述定义，确定每个职位在每一因素项上的得分；然后，把各项得分汇总，得出每个职位的总分；最后，按照一定的归级标准（比如每,25,分相差一级），得出每一职位的具体等级。,Example:,2010,年度岗位工资标准表,薪资幅度变宽,薪资幅度大,薪资幅度较窄,薪资变动原则为：薪随能力变。本处的能力指与岗位工作开展相关的能力，包括：专业理论能力，专业经验，个人特质能力（责任心，积极性，进取心，学习能力，工作态度，成本意识等）。不相关的能力即使提高，或者原先就很高，也不得因此加薪。,第三部分：能力薪酬,设计方式,选定标准岗位,确认标杆人员的胜任能力模型,形成胜任模型对应的薪资级别表,形成在岗人员胜任素质模型,薪资与能力对号入级,优点：本模型可用于,人力资源开发与晋升,依据,薪资变动原则为：薪随绩效变。影响一个岗位价值的因素包括：员工的技能水平，解决问题的能力和承担的岗位责任，不过员工的技能水平多高，承担的岗位责任多重大，最终要靠解决问题的能力表现体现出来，也就是我们所说的业绩结果来变现出来。,第四部分：绩效薪酬,设计方式,通过月度绩效目标的达成情况予以兑现,每月制定下月绩效目标计划,设定绩效目标值或达成标准,设定计算方式,月底对目标达成进行评估,兑现绩效工资,1,、进行,2009,年薪资数据收集测算，分析；,2,、进行,2010,年度工资预算；,3,、结合市场行情，公司核心能力倾向定薪酬战略；,4,、确定不同岗位的薪酬水平,5,、划分薪资构成的比例,6,、实施调薪与论证，生成工资表,7,、形成入职定薪，调薪等管理制度。,薪资数额确定,2010,年度工资标准表,1,、行政人员激励模式：,干部激励体系,物质激励,+,荣誉激励（为主）,2,、激励方案：,采用正态分布，结合绩效，将员工分级，奖励优秀者，淘汰差者；使用管理看板公布荣誉与激励。,1,、计件激励模式：,工人激励体系,物质激励,+,荣誉激励（为主）,2,、激励方案：,每月采用技能比武，激励前两名。,福利体系：执行原来标准,其他体系,奖励体系：执行员工奖惩制度,股权体系：另议,第二部分：业绩管理体系,考核原则,围绕公司经营目标与持续改进,基于充分的激励,100%,的薪酬挂钩,二个基本概念,目标,职责,1,、有意愿达成，现在尚未达成，需要通过付出努力去创造的业绩，实现的短期目标。,2,、体现形式为：月度关键绩效目标表的形成。目标一般设置为,2-3,项目，最多不多于,5,项,1,、岗位说明书上描述的基本工作以及常规性的管理工作，事务性工作。,2,、体现形式为：工作分解表的形成。每日，每周，每月等要做的工作内容。,绩效管理模式,业绩考核（,80%,）,职责考核（,20%,）,+,基于职责部分：,针对日常工作分解表完成情况打分；,体现在岗位的尽职尽责程度，责任心,事务性，流程性,工作完成程度,由上级主管打分。,基于目标部分：,针对月度绩效目标表完成情况打分；,体现在,创造业绩,的结果上；,根据目标表由上级与员工面谈打分,薪酬体系与绩效体系对应关系,基本薪酬基数,基于出勤率,周期：月,基于职责与能力,考核周期：半年考核,基于绩效创造,周期：月,绩效薪酬基数,岗位薪酬基数,+,能力薪酬基数,+,+,可变薪酬，不封顶,1,、目标考核：激励幅度上不封顶,定目标,定指标,定行动目标,定行动指标,指标量化,定考核标准,定激励额度,绩效面谈,月绩效目标表,双方签字,实施绩效,月底数据收集,绩效面谈,签字,绩效兑现,绩效问题总结（总结经验，成熟的转化为职责内指标；总结失败，制定改进措施计划,),进入,PDCA,循环（绩效飞轮）。,运作模式,2,、职责考核：负激励模式,工作说明书,日常工作分解表,定标准,扣分额度,月度考核打分,绩效面谈等。流程同上。,谢 谢！,