企业供应链业务流程重组--yahoocz

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,拥有庞大的管理资料库,供应链业务流程重组,1,业务流程重组概述,2,企业流程描述及分析,3,业务流程重组的一般方法,4,供应链企业组织与业务流程重组,1,1 业务流程重组概述,1.1,流程、业务流程的概念,1.2,业务流程重组的概念,1.3 BPR,与其他相关理论,2,1.1 流程、业务流程的概念,至今未形成统一的定义,牛津英语大词典,Oxford English Dictionary,一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现,对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出,为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动,Allan M,Scherr,Davenport,和,Short,3,流程强调,工作任务如何在组织中得以完成,两个重要特征,一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客,二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界,4,业务流程,以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。,一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。,理解组织业务如何开展的一种方式。,5,1.2 业务流程重组的概念,1.2.1 BPR,的提出,1.2.2,其他定义,1.2.3 BPR,的本质,6,1.2.1 BPR的提出,美国麻省理工学院哈默（,Hammer,）,1990,年在,哈佛商业评论,提出企业业务流程重组,(Business Process Reengineering,，,BPR),从根本上考虑和彻底地设计企业的流程,使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高,7,1.2.2 其他定义,企业流程创新，,BPI,Business Process Innovation,企业流程再设计，,BPR,Business Process Redesign,核心流程再设计，,CPR,Core Process Redesign,组织再造，,OR,Organization Reengineering,企业流程变化管理，,BPCM,Business Process Change Management,一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标,通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的,对企业运营进行根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计,以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，达到组织业绩的巨大提高,是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势,8,1.2.3 BPR的本质,BPR,的核心,面向顾客满意度的作业流程,BPR,的实质,面向顾客和运用信息技术,BPR,是从整体上考虑企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。,BPR,是围绕顾客的意愿开展的。,脱离,IT,完成,BPR,几乎不可能；在,BPR,由思想到现实的转变中，,IT,起了一种良好的催化剂的作用；合理运用,IT,成为,BPR,的难点和要点。,9,理解BPR,为在反映企业绩效的关键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计,伴随管理信息系统在企业中的应用而产生的一个新思想,成本,质量,服务,交货速度,是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施,核心思想,要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程,10,案例福特汽车公司北美财会部的BRP,福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了,20,世纪,80,年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。,位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有,500,多人。,11,重组的目标,最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过,400,人，实现裁员,20%,的目标。,日本马自达公司在福特公司占有,22%,的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有,5,人。,尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但,5,：,500,的差距让福特公司震惊了。,为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。,12,原有流程,福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。,13,原有业务流程图,采购部门,供应商,财务部门,采购定单,采购定单,入库单,货物,仓库,付款,发 票,14,重组后的业务流程图,采购部门,采购定单,中央数据库,发送采购定单电子数据,供应商,电子付款,财务部门,收货确认,仓库,货物,15,重组后的效果,业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。,最后结果是：应付账款部门的员工减少了,75%,，而不是原计划的,20%,。,16,启示,从福特汽车公司的业务流程重组中可以看出，业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务流程来处理。,倘若福特公司仅仅重组财务应付账款部门，那将是徒劳无功的。正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和财务应付账款部门，这样才能获得重组的效果。,17,1.3 BPR与其他相关理论,1.3.1 BPR,与准时生产理论,JIT,1.3.2 BPR,与全面质量管理,TQM,1.3.3 BPR,与敏捷制造,AM,1.3.4 BPR,与并行工程,CE,18,1.3.1 BPR,与准时生产理论,JIT,JIT,与,BPR,两者追求的目标不同,JIT,的原则是无浪费，它所追求的是零次品，通过降低库存来提高企业效率,BPR,是以满足顾客需要为目标，主张重点通过降低因多余活动造成的巨大开销来优化企业效率,JIT,与,BPR,两者作用的范围不同,BPR,不像,JIT,那样局限于车间一级，而将事务级和管理级的改造也包括在内，因而比,JIT,具有更广泛的意义,19,1.3.2 BPR,与全面质量管理,TQM,BPR,与,TQM,相同的地方,二者都是面向流程、面向顾客的，而且实施过程中都需要企业高层领导的参与并倡导团队的工作方式。,BPR,与,TQM,不同的地方,TQM,并未触及企业原有的组织机构和工作方式，从本质上说是一种追加式改进；,BPR,是打破旧有的业务流程，再造新的流程的彻底变革。,在实施方式上，,BPR,是自上而下，,TQM,则是自下而上的实施过程。,20,1.3.3 BPR,与敏捷制造,AM,传统的制造模式向,AM,模式的转变有一个过程，而,BPR,正是这种转变不可缺少的流程再造的过程技术。,AM,模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而,BPR,是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。,BPR,强调对一个企业内部流程的再造，而,AM,模式强调对企业之间关系的再造。,21,1.3.4 BPR,与并行工程,CE,CE,是一个研制新产品或开放新系统的系统化过程，而,BPR,针对的则是已有系统的改造或更新。,CE,的系统化思想集中体现于它对产品及相关过程进行并行的、一体化的设计之中，而,BPR,则还可以包括其他多种措施与方式。从这个意义上说，可以将,CE,视为,BPR,的手段之一。,22,2 企业流程描述及分析,2.1,流程描述与分析概述,2.2,流程简化,2.3,组织结构的调整与重组,23,2.1流程描述与分析概述,2.1.1,活动与流程的描述,2.1.2,重组对象的选择,2.1.3,系统改造现有流程的原则,24,2.1.1 活动与流程的描述,活动输入，处理规则，资源，输出,经营活动，管理活动,动作是单个或特定的运动或其方式,作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果,由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程,25,2.1.2,重组对象的选择,不完整的业务流程,对全局工作有影响的核心业务流程,高附加值的业务流程,提供客户服务的业务流程,属于瓶颈的业务流程,跨职能或职能部门的业务流程,跨企业的业务流程,26,2.1.3 系统改造现有流程的原则,清除,简化,整合,自动化,发现并清除非增值活动,在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化,经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要,在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化,27,2.2 流程简化,2.2.1,流程简化的时机,2.2.2,流程简化的作用,2.2.3,流程简化的主要方法,28,2.2.1 流程简化的时机,问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能,瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势,在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动,29,2.2.2,流程简化的作用,提高响应能力,降低成本,降低次废品率,提高员工满意度,30,2.2.3流程简化的主要方法,成本导向的流程简化,时间导向的流程简化,重组性的流程简化,31,2.3 组织结构的调整与重组,2.3.1,组织机构重组的基本内容,2.3.2,管理过程重组的实施步骤,32,2.3.1 组织机构重组的基本内容,职能解析,确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。,管理过程分析与重组,对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效,33,2.3.2,管理过程重组的实施步骤,反馈,确定所要重组的管理过程,划分为子过程分别绘制,汇总叠加复原流程结构,流程网络结构图结构优化,对优化后的子过程改造,重新绘制流程网络结构图,评价流程网络结构图,重复直到满意为止,重组,取消,E,（,Eliminate,）,简化,S,（,Simplify,）,合并,C,（,Combine,）,重排,R,（,Rearrange,）,新增,I,（,Increase,）,34,3 业务流程重组的一般方法,结构化分析和设计技术,数据流程图,集成化定义,实体关系属性方法,作用活动图,工作流,Petri网,35,4 供应链企业组织与业务流程重组,4.1,供应链管理环境下的企业业务流程的主要变化,4.2,供应链管理环境下企业物流管理组织形式的变化,4.3,供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题,36,4.1 供应链管理环境下的企业业务流程的主要变化,4.1.1,制造商与供应商之间业务流程的变化,4.1.2,企业内部业务流程的变化,4.1.3,支持业务流程的技术手段的变化,37,4.1.1 制造商与供应商之间业务流程的变化,制造商与供应商之间借助于因特网或EDI进行业务联系，实施了电子化商务交易。,许多过去必须通过人工处理的业务环节，在信息技术的支持下变得简捷，有的环节甚至不要了，从而引起业务流程的变化。,订单处理流程变化的例子,38,4.1.2 企业内部业务流程的变化,供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。,借助于先进的信息技术和供应链管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。,有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发处理，因而使原有的顺序工作的方式有可能发生变化。,采购流程变化的例子,39,4.1.3 支持业务流程的技术手段的变化,供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。,借助管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息，为实现同步运作提供了可能。,实施了供应链管理的企业，其对内和对外的信息处理技术都发生了巨大变化，这一变化直接促使企业业务流程也不同程度地产生了变化。,40,因塞特直销公司的案例,公司业务,从事计算机硬件和软件的分销。软件产品客户平均每天发出,2000,个订货要求，高峰到达每天,3000,个订货。拥有,400,个订货终端，销售员从,5700,件库存产品中挑出客户需要的产品。,挑战,满足客户需求要保持较高库存。,现有订货流程系统能力有限，在订货接收和库存管理方面存在许多困难。,41,原来的订货流程系统,分拣、包装和运输,产品储存,编制条码,接收产品,订货流程,卖主,任务,1,任务,2,任务,4,任务,3,订货采购,(,如果产品库存不足,),更新信息,发出订货,(,如果产品库存充足,),软件产品,(,加急运输,),订货,内部指挥,客户,42,建立企业间信息系统之后的订货流程,内部指挥,卖主,客户,库存状况,通过电子数据交换进行订货,订货,软件产品,43,流程重组后的效果,从客户订货到产品递送的周期时间：,37,天,12,内部指挥部门库存的产品销售百分比,100%20%,软件产品的供应数量,6000,种,35000,种,处理一次订货的成本,几美元,几美分,44,成功的关键,将原来的订货流程系统转化成企业间信息系统,与销售商共享库存和价格信息,订货输入流程自动化,提供关键信息的通路和电子数据交换来处理订货,流程简化,给销售人员提供了实时的不受地点限制的库存信息，简化了订货流程。,45,4.2 供应链企业物流管理组织形式的变化,4.2.1,传统物流管理组织结构,4.2.2,简单功能集合的物流组织形式,4.2.3,物流功能独立的组织形式,4.2.4,一体化物流组织形式,4.2.5,从功能一体化向过程重构转移,46,4.2.1 传统物流管理组织结构,按职能专业部门分工的组织形式，部门划分主要表现为按专业分割。,没有出现独立的物流管理功能，也没有独立的物流管理职能部门。,47,传统型组织结构,总经理,财务,制造,市场营销,库存控制,订单处理,信贷授权,管理信息系统,设施计划,制成品工厂仓储,物料需求计划,采 购,物料仓储,运 输,工业过程,生产计划,制成品场地仓储,顾客销售服务,预 测,48,4.2.2 简单功能集合的物流组织形式,当人们初步认识到业务分割和分散化的组织使企业反应迟钝之后，即开始了对组织功能的合并和集合的尝试,对少数核心业务进行了功能整合，但大多数的部门并未改变，组织层次也未做大的改变，因此其功能整合的效果有限。,49,简单功能集合的物流组织结构,总经理,财务,制造,市场营销,库存控制（除场地以外的所有地点）,信贷授权,信贷授权,设施计划,物料管理,工厂仓储,工业工程,生产计划,物料需求计划,采 购,物料仓储,运 输,物资配送,预 测,制成品库存控制,订单处理,顾客销售服务,制成品场地仓储,50,4.2.3 物流功能独立的组织形式,随着市场需求量逐渐加大，企业为了更快地、成本更低地做出反应，纷纷建立面向零售业的物流配送中心。,物流在企业中的地位提高，物流管理的重要性受到了进一步重视，20世纪60年代末、70年代初，出现了物流管理功能独立的组织形式。,51,物流功能独立的组织结构,总经理,财务,制造,市场营销,管理信息系统,设施计划,物料管理,工业工程,生产计划,物料需求计划,采 购,物料仓储,运 输,预测,制成品库存控制,订单处理,顾客销售服务,制成品场地仓储,物料库存控制,物流配送,信贷授权,配送系统计划,库存控制（除,场地以外的所,有地点）,52,4.2.4 一体化物流组织形式,20世纪80年代初期，物流一体化组织的雏形出现了。,一体化物流组织，试图在一个高层经理的领导下，统一所有的物流功能和运作，目的是对所有原材料和制成品的运输和存储进行战略管理，以使企业产生最大利益。,这已是供应链管理的基本形态,53,一体化物流组织结构,物流经理,总经理,计划,控制,物流,支持,物流资源计划,包,装,原料装卸工程,仓,储,库存控制,运输和交通,产品市场预测,订单处理,需求计划,功能计划,订单处理,能力计划,原材料需求计划,物流运作,采购 制造支持 物流配送,54,4.2.5 从功能一体化向过程重构转移,BPR提出后，供应链管理的组织结构变化逐渐从过去的注重功能集合转向注重过程（或称流程）的重构上来。,55,4.3 供应链管理环境下企业业务流程重组的几个问题,从整体上把握工作流程的重新设计,确定首要的企业流程重构的项目,分析和评价现行作业流程,选择合适的信息技术手段,设计和建立作业流程的原型系统,取得合作伙伴的支持和配合,56,