麦肯锡咨询模式分析

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,麦肯锡分析,1,关于麦肯锡,美国麦肯锡公司，由,Mckensey,先生创建于,1926,年，是当今世界著名的决策咨询机构。半个世纪以来，麦肯锡一直高踞全球,10,大超级咨询公司排行榜之首。,2,第一篇：麦肯锡理性思考,第二篇：麦肯锡,7S,模型,第三篇：麦肯锡,7,步分析法,内 容 概 述,3,第一篇：麦肯锡理性思考。,4,一个专家团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力。团队的成员在各个方面都是专家。他们都能以其独特的学识与经验，来做独特的贡献。,第,1,号麦肯锡分析元素,专家团队,5,对团体与团队的思索,所有的成员均需努力追求一个共同的目标，并且遵守为达成此一目标所设定的一套程序。,一个球队也不因为其成员喜欢在一起，就能赢得比赛。球队能赢，是因为球技比对手高明，能避免不必要的错误，而整个团队如同一个协调良好的个体，凝聚成一体的原故。球员可能由于彼此欣赏，而产生惺惺相惜的,“,同志情操,”,。,6,建立一个专家组成的管理团队,成功管理团队的成员必须是不同种类的人才：有些是具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到压力催促，也能耐心的行动；此外还有销售及行销主管，他们要有无限的热情。,你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并确保组织的前途。,不过，团队精神的产生，必须建立在有能力孕育团队的精神经验之上。,7,发生什么事？,（,WHATS GOING ON,？）,这事为什么发生？,（,WHY DID THIS HAPPEN,？）,应采取哪一条行动路线？,（,WHICH COURSE OF ACTION SHOULD BE TAKEN,？）,前途如何？,（,WHAT LIES AHEAD,？）,第,2,号麦肯锡分析元素,4W,思考模式,8,“,发生什么事？,”,是要求澄清解释。它要求对现在发生的事件能够加以分类、列明，能有全盘的了解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。,“,这事为什么发生？,”,则指出了我们对于第二种基本模式,“,因果,”,思考,的需要。这种模式使我们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问题，或减少其影响。,“,应采取哪一条行动路线？,”,则意味着我们必须做某些选择。这一基本思考模式，使我们能够决定，哪一条行动路线最有可能达成某一特别目标。,“,前途如何？,”,则是观察未来。当我们试图评估，下个月、或未来,5,年内，,“,可能,”,发生的问题，或必须作成的决策时，我们便使用此一基本思考模式。,9,模式一：评估与澄清,对于我们最早的祖先而言，这四种基本思考模式中，最重要的一种，便是在面临纷乱状况时，能够评估、澄清、分类，以及赋予秩序的那一种。人类能够把一个复杂的状况，依其组成要素分割为各个部分，并且决定应该采取什么行动，以及何时和由谁来完成这些行动。他们能够设定优先顺序，并交派任务。,10,模式二：成因与结果,第二种基本模式的思考,也就是我们能将事件与结果、成因与结果，加以关联的思考模式,使早期的人类有能力对他所观察到的东西赋予意义。,11,模式三：做选择,这种做选择的思考模式，使我们产生了三种重要的活动：,决定目的，做这项选择的目的何在。,考虑可供选择的方案（它们对于完成目的而言，能有多大效益？）。,对这些可供选择方案的相对风险加以评估，哪一项不行动可能是最安全，而且最有生产力的？,12,模式四：预料未来,第四种思考模式，使我们能展望未业，看看它究竟会有什么发展。这种想像及解释未来的能力，尽管不过是不久以后的未来，而且这种能力也不完善，但它却使我们受益无穷。,13,第一步：状况评估,第二步：问题分析,第三步：决策分析,第四步：潜在问题分析,第,3,号麦肯锡分析元素,4,步诊断法,14,第一步：状况评估,以第一种思考模式为基础的理性过程，便叫做,“,状况评估,”,。它们探讨的是,“,现在发生什么事,”,这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要素，并保持对于事件控制。,状况评估的目的，是为了要找出需要加以解决的问题、需要做成的决策，以及需要加以分析及规划的未来事件。,15,第二步：问题分析,第二种理性程序叫作,“,问题分析,”,。它的基础便是思考模式，它使我们能够实际的找出、描述、分析、以及解决某一状况。,16,第三步：决策分析,第三种理性程序，则是以做选择的思考模式为基础，称为,“,决策分析,”,。运用这一程序，我们可以分析做成这个决策的理由，并检视其目的。我们可以分析达成这个目的的几个可供选择的途径，可以分析每一个选择方案的相对风险。,17,第四步：潜在问题分析,第四种理性程序的基础，是基于我们关切未来事件,也就是将来会变成什么样，以及可能会发生什么事，我们称之为,“,潜在问题分析,”,。,18,组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而个人焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用,“,理性程序,”,来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。,第,4,号麦肯锡分析元素 组织焦距法与个人焦距法,19,第二篇：麦肯锡,7S,模型,7-S,模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括,结构,(Structure),、,制度,(Systems),、,风格,(Style),、,员工,(Staff),、,技能,(Skills),、,战略,(Strategy),、,共同价值观,(,Shared Values,),。,20,战略,(Strategy),企业战略是企业面对迅速变化的经营环境，为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略和,经营范围,，使企业能充分利用环境中存在的各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。,21,结构,(Structure),组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求有效地把,组织,的各部分聚集起来，为实现共同的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。,22,制度,(System),企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为企业组织、运营、管理等一系列行为的,规范化,和,制度化,。企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。,23,风格,(Style),主要指,企业文化,，就是企业在长期的,生产经营,过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、,职业道德,和行为规范的总和。,企业文化,作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目标而努力工作，为,企业竞争力,的形成奠定观念平台和思想基础。,。,24,员工,(Staff),知识经济,时代的到来导致企业的竞争力的提高根本上来来源于员工的知识和技能，企业的竞争归根到底是人才的竞争已经成为人们的共识。,25,技能,(Skill),企业的一切,生产经营,活动都是由具有一定技术能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学技术迅速发展的时代，企业员工不断更新自身的技术能力，利用新知识和新技术来增强企业,整合,内部资源的能力，使企业能提供满足市场需要的产品，进而获得巩固的,竞争优势,。,26,价值观（,Shared Vision,）,就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗旨的共同认识，是企业对存在意义、经营目标等问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标准。共同的价值观是企业文。体制化的核心，不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，而且直接，影响到企业和员工的行为以及企业战略目标的实现，进而影响着企业竞争力的提升。,27,第三篇：麦肯锡,7,步分析法,“,七步分析法,”,是,麦肯锡,公司根据他们做过的大量案例，总结出的一套对商业机遇的分析方法。它是一种在实际运用中，对新创公司及成熟公司都很重要的思维、工作方法。,28,第一步,确定新创公司的市场在哪里,这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？,29,第二步,分析影响市场的每一种因素,知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？,30,第三步,找出市场的需求点,在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快，哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么？,31,第四步,做市场供应分析,即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如在奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。,32,第五步,找出新创空间机遇,供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。,33,第六步,创业模式的细分,知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越长。,34,第七步,风险投资决策,以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以运用，这第七点就是针对,VC(,风险投资商,),的。,VC,主要看投资的增值能力，什么时候投，投多少？这要结合,VC,自身的财务能力、公司的背景、经历。,VC,投的不光是钱，他是需要考虑各方面的因素的。,35,