物流培训资料之5ProduceLogistics-51

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Chapter5,Production Logistics,1,Content Point:,Production Logistics Plan and Control,生产物流计划与控制,Modern Production Logistics Management,现代生产物流管理,Production Logistics Equation,生产物流平衡,2,1、Production Logistics Plan and Control,（生产物流计划和控制）,生产物流：工厂中的原材料、燃料、外构件等，经过下料、发运送到各个加工点和存储点，以在制品的形态，从一个生产单位流入到另一个生产单位，按规定的生产工艺过程进行加工、储存的全部生产过程。,由于生产物流的多样性和复杂性，以及生产工艺和设备的不断更新，如何更好地组织生产物流，是物流研究者和管理者始终追求的目标。,只有合理组织生产物流过程，才能使生产过程始终处于最佳状态。,上海宝钢的生产物流,3,1、Produce Logistics Planning,（生产物流的计划）,影响生产物流的因素：,生产工艺对生产物流有不同要求和限制,生产类型影响生产物流的构成和比例,生产规模影响物流量大小,专业化和协作化水平影响生产物流的构成与管理,4,组织管理生产物流应注意的问题：,物流过程的连续性物料顺畅、最快、最省地走完各个工序，直到成为产品。,物流过程的平行性各个支流平行流动,物流过程的节奏性生产过程中各阶段都能有节奏、均衡地进行,物流过程的比例性考虑各工序内的质量合格率，以及装卸搬运过程中的可能损失，零部件数量在各工序间有一定的比例，形成了物流过程的比例性。（考虑回收物流）,物流过程的适应性企业生产组织向多品种、少批量发展，要求生产过程具有较强的应变能力，物流过程同时具备相应的应变能力。,5,生产物流作业计划依赖于制造过程的构成。根据制造过程、制造的生产工艺、规模、专业化和协作化水平，制定生产过程的物流计划，并进行有效控制，使整个生产物流过程达到连续性、平行性、节奏性、比例性和适应性。,生产物流计划的任务就是要保证生产计划的顺利完成，由此，需要研究物料在生产过程中的运动规律，以及在各工艺阶段的运动周期性，以次来安排经过各个工艺阶段的时间和数量。按物流作业计划有节奏地、均衡地组织物流活动。,6,大量流水线生产方式的生产物流计划,大量流水线生产方式的期量标准-,节拍,、流水作业图表、在制品占用定额。,节拍：,流水线作业速度,r-,-流水线节拍（min/件）,t,e,-计划期的有效工作时间（min）；N计划期制品量（件）,t,0,-计划期的日历工作时间（min）；,-时间有效利用系数，一般去0.90.96,7,如果计算出的节拍数很小，同时制品的体积、重量也很小，不宜按件传送时，则按批传送，此时，产出两批同样制品之间的时间间隔称为节奏：,r,g,= rn r,r,g,-节奏（min/批）,n-运输批量,当流水线采用批传送在制品时，科学确定批运输量n，对合理使运输工具，减少运输时间，充分利用生产面积，减少在制品数量，都有重要意义。,8,计划的目的在于你如何根据运输节奏，在正确的时间，将恰当的物料送达恰当的工位。或者找出不能按时完成物流计划的原因，采取相应的措施。,一个生产物流作业计划：,3,2,1,4,5,8,10,11,12,13,6,9,7,时间/周,制造过程构成,9,单件小批量生产方式的物流计划,这方面的计划难度最大。把握生产周期安排物流计划，是可行的选择。,例：成套设备的生产周期,T,1,T,b1,T,2,T,3,T,b2,T,b3,T,c,毛坯车间,加工车间,装配车间,T,c,成套设备的生产周期； T,i,零件在某车间的生产周期；,T,bi,某车间的保险期。,10,生产物流的计划过程,生产过程安排,生产物流计划,计划可行性？,不可行,可行,信,息,馈,反,执行. 控制,11,2. Produce Logistics Controlling （,生产物流的控制）,在实际的生产物流系统中，由于系统内外各种因素的影响，物流计划和实际之间发生偏差，为保证物流计划的完成，必须对物流活动进行有效控制。,控制的核心：进度控制，即物流在生产过程中的流入、流出，以及物流量的控制。,在生产实际中，从理论上可以归纳为两种控制原理。,12,物流推进型控制原理：,根据最终产品的物流需求结构，计算出各生产工序的物流需求量，在考虑各生产工序的生产提前期之后，向各工序发出物流指令。（MRP的实质上就是推进型控制）,（生产提前期：组成产品的各零件在各车间投入或产出的日期距产品装配产出日期或交付期应提前的时间。）,1,2,3,4,5,6,11,12,13,14,15,16,控制指令,实物流,控制指令,信息流,简化的某企业六阶段推进型控制原理,13,1,2,3,4,5,6,11,12,13,14,15,16,实物流,信息流,物流拉动型控制原理：,根据最终产品的物流需求结构，计算出最后工序的物流需求量，根据最后工序的物流需求量，向前一工序提出物流供应要求，以此类推，各生产工序都要接受它的后工序的物流需求。（“,Kanban,”,实质上就是拉动型控制）,简化的某企业六阶段拉动型控制原理,14,常用的生产物流控制的计算方法,加权法、平准法、流动数曲线分析法,如加权法：,X,t,1,-原计划 t 期的生产量,X,t,- 最后确定的 t 期生产量,I,t,1,-原计划 t 期末的在制品数量 I,t,1,= I,1,t-1, X,t,1, D,t,1,I,t,- 实际 t 期末的在制品数量 I,t,= I,t-1, X,t, D,t,D,t,1,-预测需求量,D,t,- 实际需求量,考虑前置时间后的第 t 期生产量修正模型为：,15,实际中，往往是两种方法结合使用，即用MRP智能系统，求得各生产工序的物流需求量，物流供应者按其需求量准备物流能力；具体的运作中，不可控因素随时可见，电子看板则即时将包括不可控因素在内的具体物流需求量传递给上一工序，物流供应者则实施JIT 配送。,好物流计划是物流有效控制的基础，而要控制好生产过程的物流，不仅与生产线上作业流程安排的科学性有关，更要了解企业生产过程中的材料需求计划，要掌握JIT配送的实质。,16,物流过程,发现偏差,调整,机构,（作业长会）,生产物流,控制系统,动态过程,控制对象,控制目标,控制主体,静态系统,生产物流的控制方式：,17,控制主体,控制目标,控制对象,信息,收集,指令,随即干扰,输出,反馈控制：,稳定性好，但调整实施有一定的时间时滞，可能影响目标的实现,控制主体,（预测）,控制目标,控制对象,指令,随即干扰,输出,前馈控制：,根据对系统未来的预测，事先采取措施，应对即将发生的情况，发送指令，按指令控制生产过程的物流。,实际中，通常是两者结合的复合控制系统。,18,2、,Modern Produce Logistics Management,（现代,生产物流管理）,1、MRP-Material Requirement Planning（材料需求计划）,MRP的产生：,怎样才能在需要的时间，按需要的数量得到真正需用的物料？实现低库存与高服务水平并存。,MRP是当时库存管理专家们为解决传统库存控制方法的不足，不断探索新的库存控制方法的过程中产生的。,19,MRP的主要思想：,打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料；,把所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型；,根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按时间段确定不同时期各种物料的需求。,围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产；,强调以物料为中心组织生产；, MRP处理的是相关需求；,将产品制造过程看作是从成品到原材料的一系列订货过程。,20,MRP思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：,何时需要，需要什么，需要多少？,它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键的是,从时间上来解决缺料问题,。,MRP涉及的原则是适时物流原则，即，在需要的时间生产或采购需要的数量。,MRP系统的基本输入：,1）主生产计划（,在计划时间内，每一生产周期最终产品的计划生产量。）,2）物料清单（反映相关需求的产品构成结构图）,3）库存记录,MRP系统的基本输出：,1）生产计划,2）采购计划,21,产品结构信息（物料明细）,M,B (1),E (2),C (2),1,C (1),2,2,D (1),4,1,11,12,2,D (1),4,1,11,12,0 层 （最终产品）,1 层 （部件）,父项,2 层 （部、零件）,3 层 （部、零件）,4 层 （零件）,22,MRP的处理逻辑：,处理的问题,所需信息,1.,生产什么？,生产多少？,1.,切实可行的主生产计划,（MPS）,2.,要用到什么？,2.,准确的物料清单,（BOM）,3.,已具备什么？,3.,准确的物料库存数据,4.,还缺什么？何时需要？,4. MRP,的计算结果,（生产计划和采购计划）,23,我们有什么？,我们需要什么？,我们要制造什么？,主生产计划,物料需求计划,MRP,库存信息,物料清单,每一项加工件的建议计划,需求数量,开始日期和完工日期,每一项采购件的建议计划,需求数量,订货日期和到货日期,生产作业计划,采购供应计划,-,MRP,的基本逻辑图,24,开始 n=0,按时间周期算出所有n层的毛需求量,（0层根据MPS得出，低层次由其父项计划订单下达取得）,确定 n 层次 t 周期净需求量 N (t),由 N (t) 确定计划订单入库,计算所有n层零部件在时间周期 t 的计划库存量,所有时间周期算完否,用 t + 1 取代 t,确定计划订单下达,所有产品结构层次已分解,向下一层分解,用 n + 1 取代 n,是,否,是,结束,否,典型的MRP工作逻辑（矩阵形式展开）,25,MRP,能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间（生产进度日程或外协、采购日程）与数量，为生产过程的物流计划安排和控制提供了方便，许多更详细的图表都源于此。如：,一个生产物流作业计划：,3,2,1,4,5,8,10,11,12,13,6,9,7,时间/周,制造过程构成,26,MRP的缺陷,没有解决保证企业生产计划成功实施的问题，即没有考虑企业内部资源是否有能力实现上述计划。,缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能。,缺乏根据计划实施实际情况的反馈信息对计划进行调整的功能。,27,MRP的发展,人们把有关的能力需求、车间生产作业计划和采购等方面的情况考虑进去，形成了,有反馈功能的闭环 MRP (Close MRP),，采用计划执行反馈的管理逻辑，有效地对生产各项资源进行规划和控制。,28,主生产作业计划,物料需求计划,作业计划,作业指令分配,车间控制,采购,产品零件表,和材料单,工艺路线文件,粗能力计划,详细能力计划,库存管理,Close MRP 的处理过程,Close MRP的缺陷？,29,MRP： Manufacturing Resources Planning,（制造资源计划）,Close MRP不能反映企业的经济效益。,人们把与MRP各过程有关的财务状况反映进来，拓展了Close MRP的功能，并将其称之为：MRP。,MRPII在80年代初开始发展起来，,是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。,30,经营计划,生产计划大纲,主生产计划,粗能力计划,材料需求计划,能力需求计划,是否可行,是否可行,采 购,生产活动控制,派工 输入/输出控制,执行结果反馈,N,Y,N,Y,财,务,及,成,本,管,理,MRP系统组成,制造. 供销. 财务,31,MRP的优缺点：,可在周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，降低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。,MRP 同MRP的主要区别就是它运用管理会计的概念用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现了物料信息同资金信息的集成。,MRP的缺点：,缺乏与外部的整合,仅适于传统的制造业,32,ERP：Enterprise Resource Planning,（企业资源计划）,进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（,ERP,）发展。,ERP是一个高度集成的信息系统，它体现了物流信息同资金流信息的集成。 MRP系统包括的,制造、供销和财务,三大部分，依然是ERP系统不可跨越的重要组成。,33,ERP的概念是90年代初由Gartner Group Inc.公司提出的，它的发展经历了从60年代的开环MRP到70年代的闭环MRP，再到80年代的MRPII，最后发展为90年代的ERP。,ERP的核心思想：,ERP是在MRP的基础上发展起来的，是一个高度集成的信息系统，它体现物流、信息流、资金流的集成。把客户需求和企业内部生产活动，以及供应商的制造资源整合再一起，体现按用户需求制造的理念。,34,Mini-Summary：About MRPs development with its application,MRP（Material,Requirement,Planning）,生产进度日程、采购日程、需求量,Close MRP,包含信息反馈功能，修订MRP的输出结果，发展了MRP。,MRP,（Manufacture-,ing Resource,Planning）,包含Close MRP的功能，增加了财务关系。,ERP（Enterprise,Resource,Planning）,包含MRP的功能，增加了对外关系管理。人-机管理系统。,生产物流计划,35,ERP在中国,（粤港信息报2002325 ： 中小企业慎选洋,),随着国内企业信息化进程的加快，部分国内企业开始使用国外的软件。专家提醒：每个企业都有自己的个性，我国市场环境又与西方成熟的市场经济有很大不同，如果不是在企业发展过程中提炼自身最有特点的优势，迷信洋可以把先进的管理模式带进自己的企业，就可能不但无法达成系统实施的目标，还会丧失原有的核心竞争力。,在上马洋而又失败的的企业中，吉林省长春市某汽配厂是个典型的例子。它曾是一汽集团最大的零配件供应商之一，员工不到300人，年产值超过 亿人民币。为了提高竞争地位，决定采用一套国外著名同行福特公司使用的系统 。,36,年，系统开始上线。顾客希望采用多结算模式（允许代销、赊销、换货、退货），并希望在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权；对于既是供应商又是销售商的中上游企业，通过返利的形式对客户予以回报。这是我国企业需要面对的国情。但是国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构，其流程高度标准化，不适应国内的多种交易方式。,该厂只得对采购、物流、生产、营销、财务等各个环节进行了重大改组。经过这种削足适履式的改组，在系统实施后，仍不能满足工作的实际需求，系统与原有生产控制、财务系统不匹配，业务环节增多，应收账核对不清。该企业不但没有达到降低成本提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制。产值、利润下降，各部门之间也为了系统使用中的问题疲于奔命。在耗费了个月的时间和近千万元的资金后，企业严重亏损。,破产清算时，该厂企业管理部的负责人感叹“是拖垮了我们”。,37,洋水土不服的原因：,国外软件设计的环境与目前国内大环境不同其数据库结构不能体现中国“准信用制社会”的特殊形态。,在欧美国家，信用机制构成了市场运营的基础框架。国外专家开发的是以信用制社会为基础模型的系统，因此在业务流程、结算模式、财务指标等等诸多关键环节上与国内企业的实际情况严重脱节。目前中国处于计划经济向市场经济的转型期，处于“准信用制社会”，经营风险灵活多变是主要特征。系统设计中不考虑这一关键因素，必然出现南辕北辙的局面。,38,国外系统软件公司在国内的营销体系不利于项目实施。,国内销售、实施的国外系统是通过代理制实现的。国内代理商只负责商务过程；咨询公司培训师对企业各层主管进行培训，并对企业做调研分析；开发商则根据咨询公司的报告进行实施。销售、咨询调研与实施分离。由于缺乏管理插件，实施人员走后，企业出现新的运营情况时，客户根本无法对系统做出相应调整，只有去继续购买新的软件。,39,实施周期长、费用高。,以一个软件工程师一天的平均费用元计算，一个项目最少需要个工程师，在半年内全程跟踪仅实施费用一项就是个天文数字。咨询培训师也是按每天元收费，但是将一些前卫的概念灌输给企业的同时并不能挖掘存在于企业内部知识资源。实施者所提供的系统中有很多是客户并不迫切需求的功能组，但你不要还不行，他也要收费。系统庞大，周期拖久，费用成为“黑洞”。,40,2、JIT distribution （,生产物流中的JIE配送）,JIT的生产物流计划特点,在JIT方式中，同样根据企业的经营方针和生产预测制定年度计划、季度计划、月度计划，最后根据月度计划制定物流作业计划。,特点：,1）真正的生产指令下达给最后一个工序，物流作业按看板指令实施JIT配送。,2）其它工序只下达每月大致生产的品种和数量计划。物流作业按生产计划准备物流能力。,41,JIT方式的实现手段-看板管理,看板是一种生产指令的传递工具，可以是物理卡片、圆球等能表达指令的实物，也可以是“电子卡片”。,看板是20世纪50年代丰田公司创造的，经过40余年的发展，这件“洋装”变得更现代了，仍然有着广阔的市场。,看板的功能：,传递生产、运送的工作指令。,防止过量生产和运送。没有看板，不能生产。,进行目视管理。,不断改进工具。通过减少看板，减少库存。,42,看板的种类和使用方法：,工序内看板：工序内看板与物料一起移动。后工序领取物料时，摘下挂在产品上的工序内看板，挂上领取用的工序看板运走。该工序则按看板被摘下的顺序以及看板所表示的数量组织生产。,信息看板：挂在成批制造的产品上，当该批产品的数量减至基准数时摘下看板，送到生产工序，生产工序按看板指示的数量组织生产。,工序间看板：挂在从前工序领来的物料箱上，当物料被使用后，摘下看板，放回看板箱内。现场工作人员定时回收看板，分别送回相应工序，各工序按看板指令组织生产。,43,对外订货看板：与工序看板基本相同，回收后分别送到协作单位。,临时看板,Internet 和企业管理信息系统的实施，电子看板应运而生，快速、准确、轻松地传递着各种指令，它的精益和美丽，使它充满了无限魅力。,let us go！,ShangHai Tongyong,44,3、Optimized Production Technology-OPT,（最优生产技术）,OPT是以色列物流学家Dr.E.Goldratt 于20世纪70年代末首创的一种用于安排企业生产人力和物流调度的计划方法。,主要用于产品种类多，产品结构复杂，零部件过多生产状况，已被许多西方企业采用，并取得了明显的经济效益。,45,OPT的基本原理,面对要生产的产品，找出影响生产进度的最薄弱环节，集中精力保证最薄弱环节满负荷工作，不至于影响生产进度，以缩短生产周期，降低在制品库存。,最薄弱环节称为关键资源，可以是人、工艺设备、运输设备、物料等。关键资源上的加工工序为关键工序，含有关键工序的零部件，为关键零部件。,46,OPT的实现方法,尽可能保证关键资源的满负荷工作,1）在关键工序牵设置检查点，保证关键工序达到100%的满意率,2）在关键工序前设置缓冲环节，使关键工序不受前工序的牵制。,部装,部装,总装配,关键工序,缓冲环节,一般工序,47,3）对关键环节加强动态管理，提高其效率。,4）尽可能减少关键环节的时间。,由关键环节的效率决定非关键环节效率,对关键环节的前道工序和后续工序采取不同的计划方法。,OPT计划的编制方法,OPT,的编制方法分两个层次，先编制生产单元中关键件的生产计划，在确定关键件生产进度的前提下，再编制生产单元中非关键件的生产计划。,48,产品生产计划,产品结构,工艺路线,库存记录,估算零部件交货期、工序交货期,平衡生产能力并确定关键资源,确定关键工序及关键零部件,编制关键生产计划,编制非关键生产计划,编制零部件的日计划,OPT 计划编制流程,49,关于OPT 及计划编制流程的说明,OPT主要用于优化生产过程安排的一种技术，生产过程的物流安排依赖于生产计划，同时，这种方法仍然可以用来安排物流计划，通过它的运用，找出生产物流中的薄弱环节，结合生产计划要求，重点解决好主要矛盾。,流程中有很多复杂的计算过程，可以根据生产物流的总体安排，建模、求解。并希望能借助相应的计算软件，更方便地解决。,OPT 给我们提供了优化生产物流的思维框架。,50,3,、,Produce Logistics Equation,（,生产物流平衡）,原则：在保证生产过程平衡的基础上，保证关键物流环节畅通，其它物流环节并行。,生产物流平衡安排有待于实践经验积累以及相应软件的开发和利用。,理论研究和软件开发是一个全新的课题，让我们在Try的过程中，逐步开拓这个领域。,The End,51,