物流仓库管理案例分析

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,物流仓库管理案例分析,美国机械公司是一家以机械制造为主的企业，该企业长期以来一直以满足顾客需求为宗旨。为了保证供货，该公司在美国本土建立了500多个仓库。但是仓库管理成本一直居高不下，每年大约有2000万美元。所以该公司聘请一调查公司做了一项细致调查，结果为：以目前情况，如果减少202个仓库，则会使总仓库管理成本下降200300万美元，但是由于可能会造成供货跟不上，销售收入会下降18%。,1,请问：,(1)、如果你是企业总裁，你是否会依据调查公司的结果减少仓库？为什么？,(2)、如果不这样做，你又如何决策？,2,分析要点：,(1)、不会。因为减少202个仓库只能节省200300万美元，却造成了18%销售收入的下降，得不偿失。即使能节省大量费用，但通过减少仓库丧失销售收入也不是上策，因为这等于顾客的丧失，在现代市场营销环境下，企业惟一的生存发展途径便是最大限度地满足满足用户需求。,3,(2)、首先，通过调查，依据目标市场细分的原理将全国市场细分为1015个左右的大型区域，目的是在每个大型区域建立区域配送中心；,其次，通过配送中心选址方法选择每个区域配送中心的合适的地理位置；,4,第三，在每个区域内，选择5个左右的集中销售城市，建立城市配送中心；,最后，从基本作业、实用物流技术、物流设备、管理信息系统四个方面入手，真正意义上实现配送中心降低物流成本，提高顾客满意度的目标。,只有这样才能实现仓库大量减少，费用下降的目的，同时通过现代配送中心的作业提高顾客满意度，一举两得。,5,雅芳集团的供应链物流管理的突破,雅芳选择的是先破后立之道，即打碎在中国原有的供应链体系，再造一个新流程,。,1十字路口,雅芳在中国的发展之路，并非一帆风顺。,随着雅芳在中国销售额的扩大，各地仓库的库存额也随之增加。雅芳的调查结果表明，仓库分散以及信息不畅通，使货物库存的周转天数越积越多，库存额居高不下。此外，分散在各地75个大大小小的仓库，使得雅芳不得不投入大量的人力成本从事仓储、出纳、打单等营运作业。显然，这种以“分公司仓库”为中心的物流模式消耗大、速度慢、管理难，越来越不能跟上销售的步伐。,另一方面，物流不畅直接导致经销商的满意度发生偏移,。,6,2流程再造,面对激烈的竞争，雅芳必须依托一个高效的供应链体系来支撑成本控制、运作效率、客户服务等一系列环节。,从2000年底开始，雅芳决定通过重新整合物流来提高竞争力。为此，雅芳自行开发了一套基于因特网的经销商管理系统(简称DRM系统)，并拟定了一份集信息流、资金流、物流于一体的企业物流解决方案。雅芳称这套方案称为“直达配送”。,在“直达配送”项目的脚本下，雅芳给自己设定了三个目标：提升顾客满意度、降低企业库存量、信息流资金流的整合借助物流改革一步到位。,7,3借力物流,在雅芳流程再造的毅然举措中，第三方物流企业扮演了举足轻重的角色。,雅芳把自身和第三方物流企业的合作关系定义为战略合作伙伴关系。这是一种寻求企业、物流提供商、经销商三方多赢的机制。,有一组数据表明，实行直达配送后，经销商的流失率降到了10，而且这种流失更多的是受房屋租期等非经销商因素的影响。“直达配送”使雅芳经销商的小本生意轻松方便了许多，并有效提升了经销商的忠诚度和雅芳品牌的美誉度。,第二个好处是，雅芳降低了租金和人员成本。,此外，雅芳的库存管理也取得了显著的效益。产品的仓储和调拨从七十五个分公司集中到八个区域服务中心，在订单满足率有效提升的同时，库存水平持续下降。,至此，雅芳的营运成本从8降低到了6，借力第三方物流企业为雅芳提供了第二个利润来源。,8,4评述：,化妆品是品牌众多、竞争也最激烈的行业之一，如果说占领化妆品市场有什么诀窍，那就是：信誉、品质、促销与物流。仅就物流而言，其作用在于：低成本流通和及时准确送货。本案例中的雅芳，是众多化妆品中的娇娇者，这或与公司内部的供应链物流管理的突破有关。,（1）,特点与启示,雅芳供应物流发展变化过程是：供应流程由“工厂仓库各分公司仓库雅芳小姐”转变为“工厂仓库各分公司仓库经销商自提”，再转变为“工厂生产区域服务中心送达经销商”模式，最后，借助第三方物流实现对企业配送服务。这是企业适应市场变化，逐步发展的物流配送过程，这一过程是实现企业成本下降的关键所在。,雅芳在中国的扩张也是极有特色的，总部设在广州，利用“两条腿走路”的方式向全国扩展。其中极重要的一点是普通国民的消费心理：广州、深圳往往是日用消费品，特别是化妆品消费的“晴雨表”。,9,（2）问题与思考,你如何看待国内打击非法传销后，雅芳改变销售模式的做法？你了解安利吗？能否对比雅芳与安利的销售方式？,雅芳降低成本很重要的方式是物流成本的下降，你认为在化妆品行业中还有哪些降低成本的渠道？是否比雅芳的做法更好？,为什么化妆品行业是竞争最激烈的行业之一，你认为原因何在？是高利、是市场空间大、是消费趋势、还是进入门槛,低。,10,替代品,新入侵者威胁,侃价能力,供方,买方,侃价能力,替代品威胁,潜在入侵者,产业竞争者,现有企业间的竞争,五力模型,11,五力模型,所谓的“五力模型”认为：,行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁,这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。,12,行业竞争者,五力模型,竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。,只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。为此，公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。,影响行业内企业竞争的因素有：产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等。,13,A、哪些公司是当今主要的竞争者？它们的基本特征（规模、增长、生产等）是什么？,B、它们在行业中的相对地位？,C、每个公司的竞争优势是什么？,D、它们如何竞争？它们使用的“武器”或战略是什么？,E、竞争采用何种形式公开挑战、礼貌缓和、秘密、公开发信号？,F、如何实现产品多样化？,G、行业竞争性有多大？竞争者试图塑造行业吗？如何做呢？,行业竞争者,五力模型,14,五力模型,新进入者,新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低,企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。,影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等,15,购买者,五力模型,如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。这会减少你的利润，其结果是影响收益率。,当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素。,决定购买者力量的因素：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。,16,A、那些公司是行业的客户?它们有多集中?,B 、总体需求增长和在不同部门增长有多快?找到或创造新市场或空间的潜力有多大?,C、替换成本是什么?它们有多高?,D、对于每个行业服务的每个客户部门有多大价值敏感度?,E、后向一体化的威胁有多大(购买者自行供应我们的产品或服务)?,F、客户的相对定价能力有多大?,购买者,五力模型,17,A、进入壁垒有哪些？我们能够提高它们吗？什么因素倾向于降低它们？,B、哪些公司是潜在或迫近新进进入者？它们的特征是什么（规模、数量、增长、客户等）？,C、新进入者的竞争战略可能是什么？新进入者和它们的战略可能如何重造行业？,D、它们将什么时候时入我们的市场？,五力模型,新进入者,18,五力模型,供货商,与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。,供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。,决定供应商力量的因素有：投入的差异、产业中供方和企业的转换成本、替代品投入的现状、供方的集中程度、批量大小对供方的重要性、与产业总购买量的相关成本、投入对成本和特色的影响、产业中企业前向整合相对于后向整合的威胁等。,19,A、哪些公司是供货商？它们多大或集中？,B、我们行业（购买者）相对它们有多集中？即，我们中的多少人购买产出的多少百分比？,C、行业中的公司能轻易地置换供货商吗？,D、它们的总产出有多少百分比由我们产出购买？数量多少？,五力模型,供货商,20,E、它们的产品或服务对于我们产品或服务的质量有多重要？,F、它们的产品或服务代表我们成本的多少百分比？,G、每一供货商前向一体化的威胁是什么？（相反，我们后向一体化的机会是什么？）,H、它的相对定价能力有多大？,五力模型,供货商,21,替代产品,五力模型,市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。,在很多产业，企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。替代品的存在为产品的价格设置了上限，当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。,决定替代威胁的因素有：替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向。,22,A、我们产品或服务的替代产品有那些?,B、替代产品有多大的影响力?(即,它们作为我们产品或服务直接替代产品的潜力?),C、行业中那些厂家将考虑替代产品作为多元化的机会?,替代产品,五力模型,23,五力模型,在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。,24,五力模型,总成本领先战略,成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，就要在管理方面对成本给予高度的重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。,25,五力模型,总成本领先战略,赢得总成本最低的有利地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如与原材料供应方面的良好联系等。,总成本领先地位非常吸引人。一旦公司赢得了这样的地位，所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。,26,五力模型,差异化战略,差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计名牌形象、技术上的独特、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性。最理想的情况是公司在几个方面都有其差异化特点。如果差异化战略成功地实施了，它就成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，,27,五力模型,差异化战略,因为它建立起防御阵地对付五种竞争力量，虽然其防御的形式与成本领先有所不同。波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大的市场份额的活动相矛盾。推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。,28,五力模型,专一化战略,专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，,29,五力模型,专一化战略,从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。波特认为这样做的结果，是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的普遍水平。这些优势保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着限制了可以获取的整体市场份额。专一化战略必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。,30,五力模型,案例,日化行业,1、潜在进入者力量 一些多元化经营的企业将目光投向日化行业：酒业巨头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品等；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。一些有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。,31,五力模型,案例,日化行业,1、潜在进入者力量 对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。 目前，三四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足.,32,五力模型,案例,日化行业,2、行业竞争者力量对于整个行业来说，产品同质化问题日益突出。宝洁等国际大公司在产品研发方面投入了大量资金，以提高其产品竞争力，而国内日化企业“重市场，轻研发”的思想则比较严重。近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业三千多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。,33,五力模型,案例,日化行业,3、替代者力量 药品：日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起负作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较药品成为替代品似乎成为一种必然。器械：人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“再清椿”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。,34,五力模型,案例,日化行业,4、供应商力量一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。一些新型的日化原材料没有替品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。日化企业只能接受供应商的条件和价格.供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力.,35,五力模型,案例,日化行业,5、消费者力量顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节零售商（直销产品如等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。 顾客零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：1、零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；2、转换成本的高低，是否容易找到替代品；3、产品的差异化程度；,36,五力模型,案例,日化行业,通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很大的空间。,37,五力模型,案例,迅捷物流公司是一家有十余年历史的传统运输企业，拥有四轴集装箱运输卡车10辆。近年来，集装箱卡车的运费不断下跌，而油价却不断上涨，再加上面临众多的同业竞争，公司利润每况愈下。新到任的总经理决定改变公司的经营策略和市场定位。,张总从坡特的竞争优势理论分析入手，认为传统的运输市场面临恶性竞争，企业应该走一条差异化发展道路。,38,五力模型,案例,他调查了本地和周边的市场环境以及不同行业的物流利润等情况，发现绝大部分化工产品的生产存在高进入门槛，由此形成化工类产品价格较高，利润相对较高的局面。而且化工危险品运输业有较高的技术和政策门槛。高利润行业才能承担对高的物流费用，高进入门槛才不容易陷入价格的恶性竞争。张总决定将公司发展定位在化工危险品运输行业。,张总的团队开发成功的第一个客户是附近的AA油漆厂，该厂生产集装箱专用防锈底漆和面漆，,39,一、,高利润行业才能承担对高的物流费用，高进入门槛才不容易陷入价格的恶性竞争。张总决定将公司发展定位在化工危险品运输行业。,张总的团队开发成功的第一个客户是附近的AA油漆厂，该厂生产集装箱专用防锈底漆和面漆，每年18 000吨产品销往位于广州港附近的DM集装箱制造厂，全部通过集装箱卡车运输。DM公司向AA厂采购的油漆有十五种，每年的采购旺季是4-11月，12月至来年3月是淡季。DM集装箱制造厂平均10天向AA厂下一次订单，为防止生产断料，厂内还保有较多AA油漆厂的各种产品库存，年平均库存达3000吨。,40,AA油漆厂对迅捷物流公司的要求是：满足DM工厂5天到货、连续供货的要求，卡车运输为28吨。而到广州用集装箱船运输的门道门总运费是每吨400元，但船期超过10天。,张总分析了上面的情况，从第三方物流企业延伸服务考虑，为工厂设计了物流解决方案。,41,根据以上案例，回答问题1、2、3、4，本案例共26分,1.物流企业实施差异化战略会对企业的经营产生什么有利的影响？,2.采用汽运比采用海运AA厂一年要多支付多收运费？海运费用低，但为什么AA厂不采用海运而采用汽运。,3以目前客户的要求，迅捷物流公司需要多少辆车（一年按天计算，满采运输）？目前公司的车辆数量是否够用，如果不够，怎么解决才能达到客户的要求？,4在满足油漆厂要求的前提下，结合目前先进的物流模式，你认为迅捷物流公司可以通过哪些措施为客户提供更多的价值。,42,1.（1）回避传统渠道的恶性价格竞争；,（2）形成企业与众不同的经营特点；,（3）铸造企业与客户的合作忠诚；,（4）获得较高的利润水平。,2.（1）AA厂多支付运费：18000 (1100-400)=12600000(元),（2）AA厂采用汽运是因为海运时间长，不能满足DM厂要求。,43,3.（1）DM厂一年要向AA厂下订单：360/10=36次，迅捷公司一次要运输：18000/36=500吨，迅捷需要车辆：500/28=17.9，即18辆车。,（2）迅捷目前不能满足客户要求。,（3）解决办法：寻找外部资源购买新车辆DM厂缩小订单间隔时间，减少一次运输量。,4.（1）广州DM工厂附近租赁仓库，将油漆用海运送到广州仓库，满足AA油漆厂的降低成本需求，满足DM工厂降低库存资金占压和不间断送货的需求。,44,（2）以VMI管理的模式，将AA工厂内的油漆库存直接转存入DM工厂的仓库。,（3）派驻人员参与DM集装箱厂库存管理，实现仓库管理外包。,（4）实现AA和DM工厂双方的库存和生产信息共享和协调，实现两个工厂的不间断生产和供货。,（5）替双方工厂引进银行等金融机构，为双方企业提供金融机构，为双方企业提供金融服务支持。,45,二、,商运公司的前身的某国营公司的车队，后来业务拆分，独立出来成立了商运公司，继承了原来公司所有车辆。两年前商运公司一直是盈利的，公司都是大吨位的车辆，业务主要来自长期合同的大客户。公司向客户收取平均元吨的运输费用。,而从去年开始，商运公司的李总经理就感到日子有些难过了，物流企业像雨后春笋一样纷纷涌现，但年公司的一个大客户就转到别的物流企业，让他一年的日子都很紧张。而今年让李总经理头痛的是公司可能要失去另一个重要的客户。因为又到了续签合同的时间，这个客户却一直推托，听说他们正在和别的物流企业接洽。,46,之前该客户曾向李总反映说商运公司的送货很不准时，他们的货物在运输中会有破损核丢失，并且商运公司的个别司机态度很差，刁难他们的经销商或顾客。,这个客户一年的运量近有1,000,000吨，如果这个合同拿不到，李总和他手下的员工就会饿肚子，所以李总要他的部下必与该客户续签合同。他又让财务人员统计了公司的成本数据（见下表），看一看这个合同对公司的财务状况的影响到底有多大。,47,商运公司年成本数据 单位：元,车辆折旧 54，000/年 养路费用 225，000/年,营运费用和保险 141，000/年,司机工资与福利 400，000/年 办公费用 50，000/年,管理费用 180，000/年 平均燃油费用3.75/吨（货重）,平均车辆维修费用 0.20/吨（货重）,平均过路过桥费与停车费 0.05/吨（货重）,48,根据以上案例，回答问题1、2、3、4,1根据案例提供的数据，商运公司的成本中哪些属于固定成本，哪些属于可变成本？,2.根据案例提供的数据，商运公司的成本中每年的固定成本是多少，每吨（货重）的可变成本十多收？,3. 根据案例提供的数据，商运公司今年的运输量要达到多少吨才能实现不盈利也不亏损的状态。,4. 根据案例提供的数据，商运公司如何才能留住这个重要的客户？,49,1.（1）商储公司的成本中固定成本包括车辆折旧、养路费用、营运规费和保险、司机工资与福利、管理费用、办公费用。,（2）可变成本包括燃油费用、维修费用、过路过桥费和停车费。,2.（1）商储公司的成本中每年的固定成本是1050000元；,（2）每托盘的可变成本是4元/吨。,50,3.（1）商储公司今年的业务量要达到2100000吨才能实现不盈利也不亏损的状态。,（2）计算过程：1050000/（4.5-4）=2100000,4.商储公司可以采取以下措施留住这个重要的客户：,（1）提高服务质量。商运公司可以通过提高服务质量，提高货物准时达到率，减少货物在运输中的破损和丢失，给客户更好的服务从而留住客户；,（2）加强人员管理。让员工树立为客户服务的意识，改进服务态度，让客户体验到更好的服务从而留住客户。,51,三、,新星公司是一家生产化工涂料的合资企业，虽然从建厂到现在只有三年时间，但发展较快，公司的客户已基本上覆盖全国，销售客户增加到200多家，成立了几十家销售分公司。,公司向省外的客户发送产品主要采用铁路运输的方式，有四家经营不同线路的货代公司分别承担。公司一直接到有客户投诉说产品不能及时到货、有破损和丢失的现象发生。此外公司要求客户收到单据要回到公司，客户欠款时，公司以此为凭证向客户收款。但目前的货代公司都不能做到，因为单据回不到公司，公司有的额货款就无法收回，造成了经济上的损失的情况。,52,所以公司决定由把省外的运输业务外包给一家货代公司，公司采取对外招标的方式，有三家企业竟标，其中最有实力的铁路货代公司是A公司和B公司，新星公司对这两家公司情况进行了汇总比较后，将选择一家公司作为物流服务商。这两家公司的具体情况如下表所示。,53,项目,货代A公司,货代B公司,经营范围,普通铁路货运、货运代办、公路货物运输、公路货运代理等和其它无需报经审批的一切合法项目。,铁路小件货物特快专递运输,注册资金,120万,170万,公司规模,150名员工,16辆厢车及面包车,180名员工,厢车37辆,覆盖地区,国内320多个城市,国内100多个大中城市,年承运量,约8000吨,约12500吨,54,项目,货代A公司,货代B公司,主要客户,大部分客户不固定，与本市的另一家知名化工企业已合作一年。,客户不固定，新老客户中没有化工企业。,员工情况,劳动合同制10人大专以上学历（其中2人MBA学历）,全部合同制,客户对处理的满意度,比较满意,未收到投诉,收货（平时）,准时上门取货,准时或提前上门取货,发票,正式运输发票,普通发票，正式运输发票需进一步协商,55,项目,货代A公司,货代B公司,运输报价,3.35元/公斤,3.35元/公斤,签单回收,全部签单回收,部分签单回收,签单整理,可以做到,可以做到,违约赔偿,执行合同,执行合同,56,1.你认为新星公司更可能选择哪一家货代公司，说明你选择的理由。,2.新星公司选择一家物流承运商总承包，这种物流外包的方式对公司能带来什么益处？同时存在什么样的风险？,57,1.参考答案：,（1）新星公司选择A公司作为总承包商。,（2）选择A公司的理由如下：,A公司的物流网络的覆盖面比B公司大。,A公司嫩满足新星公司对签单回收的特殊要求，而B公司不能满足。,A公司所开具的运输发票由于是正规发票，所以能够抵税，可以降低公司的成本，而B公司目前不能满足。,公司的经营范围比B公司广泛，会对新星公司今后的业务发展有所帮助。,58,1.参考答案：,（1）新星公司选择A公司作为总承包商。,（2）选择A公司的理由如下：,A公司的物流网络的覆盖面比B公司大。,A公司能满足新星公司对签单回收的特殊要求，而B公司不能满足。,A公司所开具的运输发票由于是正规发票，所以能够抵税，可以降低公司的成本，而B公司目前不能满足。,公司的经营范围比B公司广泛，会对新星公司今后的业务发展有所帮助。,59,2.参考答案：,A公司与B公司现在客户情况相当，但A公司目前与一家同类企业有合作，对化工产品运输的业务较熟悉，能较快接手新星公司的业务。,A公司的员工素质比B公司较高，较高的员工素质有助于企业提高管理水平，为客户提供更好的服务，新星公司也会从中得到益处。,A公司的客户对A公司的服务比较满意，而B公司的客户虽没有对B公司进行投诉，但并不表明对B公司的服务满意。,60,2.参考答案：,新星公司选择一家物流承运商总承包，这种方式对公司带来益处有：,（1） 对第三方物流的管理方面。以前由于面对4家货代公司，新星公司要花费不少的人力和精力去协调和管理，现在由于只需要对一家运输承包商进行管理，新星公司可节省许多人力和管理精力。,（2） 运输成本方面。由于运输量由4家分担变为1家，运输量增大，新星公司可以拿到更优惠的价格而降低运输成本。,61,2.参考答案：,选择一家物流承包商总承包，存在的风险是：,（1） 如果这家第三方物流商失败，公司运输业务就马上陷入停顿，使公司的经营有很大的波动。,（2） 如果这家第三方物流商失败，公司就必须再去选择运输商，除了花费时间和精力外，也要花费一定的费用。,62,四、,BD公司某车辆制造厂生产高级的铁路客车，生产采用流水线的生产方式。该制造厂分为3个主要生产车间，依次为钢结构车间、喷涂车间、总装车间（主要是电器安装，水、气设施安装，内外装饰等）。从钢结构车间的PM01工序开始组装，到PM36工序的最终检查结束，共有36道工序。生产中所用材料有自制件和采购件，自制件包括部分装饰部件（型材类、板类）；采购件主要包括：各类钢板、管材、铝型材、油漆等原材料，电器件，各种模块（洗手间、厕所、茶炉、空调、包厢等），防寒材料，胶类，装饰类材料，座椅，桌子，标准件以及部分无法自制的部件等。,63,公司某材料仓库负责工序18-28的物料配送，由仓库管理员按照工作单所列出的发料清单，对每道工序所列出的零部件集料，然后运往集料区，再由仓库保管员发往各工序。每天的发料数量是70个订单（两天装配一辆），所有的订单数量是140个。订单是由公司的MRP系统发出。该仓库为两层，全部是货架结构，货架从1#-36#,1584个库位。在一层的1#-8#货架放置的是管件，9#-21#货架放置结构件，二层的1#-15#货架放置标准件。,公司决定把生产速度由原来的2天一辆车提高到每1.5天一辆，这样仓库每天配送的订单增加到90个，由于工作量的大幅度增加，仓库产生了大量的加班，并且配送失误率大大增加。仓库考虑增加人员和设备，但公司没有批准。,64,根据上述案例，请回答下列问题：,1.一般仓库拣选方式有哪些，BD公司的仓库采用的拣选方式属于哪一种？,2.根据案例材料，BD公司是按照什么原则来设定仓库库位的？,3.在不增加人员和设备的前提下，请你简要回答可以采取何种措施解决BD公司仓库目前“产生大量加班，配送失误率大大增加”的问题。,65,1.仓库主要拣选方式包括：按订单拣选、批量拣选、分区拣选等；,PB公司采用的是按订单拣选。,2.PB公司按照部件属性设定库位。,3.主要考虑的措施包括：通过提高生产率，解决生产任务增加导致人员不足的问题，从而可以减少加班时间、降低配送失误。具体措施可以为：（1）原来库位按部件属性设定不合理，考虑重新按照订单和配送工序调整仓库库位；（2）考虑分区拣选。,66,