企业家大格局10制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,更多课程,PPT,及视频访问：,1,为什么要讲这门课,一,中国企业存在的问题,:,1.,企业文化缺失,2.,战略模糊,3.,没有核心竞争力,4.,人才素质偏低,结果,:,规模小,层次低,风险大,2,为什么我上这门课,1.,实践,20,年工作经验,接触,38,个行业,400,多个公司 培训和辅导,8,万人的交流 起伏,2.,理论 阅读,思考,写作, ,3.,责任 希望祖国强大,3,世界经济十大发展趋势,1.,全球经济发展失衡加剧，新兴经济力量迅速崛起,2.,全球化、新地区主义和经济爱国主义共同演绎国际经济关系的走向,3.,技术创新成为全球经济增长最重要的动力和产业安全的根本保障,4,4.,国际分工形成产业间、产业内和产品内分工的多层次格局,5.,世界范围内产业融合趋势增强，产业升级的路径日益多样化,6.,跨国并购再掀新高潮，全球并购的政策环境总体上更加宽松,5,7.,世界范围内财富形态日益丰富和虚拟化，国际货币体系不稳定,8.,能源和资源性产品供求关系偏紧，国际市场价格持续波动,9.,多边贸易体系中的利益主体多元化趋势增强,10.,节能和环保将成为各国共同关注的问题,6,第一章 大格局,大发展,一、大市场二、大业务 三、大创新,7,一、大市场, (,观念大,),阿里巴巴,:,让天下没有难做的生意,.50,万,沃尔玛：,为人们省钱，让他们生活的更好,1.4,亿,谷歌,:,整合全球信息,. 10,亿,哥伦布： 传播天主教,寻找香料,比亚迪,: 2025,世界第一大汽车公司,8,失败案例：,(,观念小,),1,、王安公司,传统文化与现代管理的冲突,2,、三鹿奶粉,:,价值观迷失,行业混乱,3,、安达信,:,会计与咨询,利润毒品,9,二、大格局 大业务,1,微软,08,财年微软总收入,604.2,亿美元，年增,18,，,营业利润,224.9,亿美元；,08,年,微软员工总数,9.1,万人,人均产值：,微软每年人均产值高达,69,万美元,10,2,华为：中国电信外交的楷模,08,年实现销售额,233,亿,美元，,同比增长,46%,。,75%,的销售额来自国际市场,07,年销售额,160,亿美元,员工总人数,9,万，研发人员,42.78%,市场人员,29.65%,管理人员,6.88%,生产人员,20.69%,2008,年，华为人均产值为,21,万美元,11,沃尔玛公司,全球最大的公司（以营业额计算）,08,年,总,营业额,4056.,亿美，,净,利润,为,134,亿美元，,它的收入介于,乌克兰,与,哥伦比亚,两国之间，可列为,世界,的第,32,位。,08,年员工人数：,2.1,百万人,12,谷歌,:,08,年营业收入：,165.,亿美元,净利润：,42.,亿美元,08,年公司人数：,2,万人,人均产值高达,825,万美元,13,三、大格局 催生大创新,万科,工业化住宅,目前的住宅建造手法传统，梁、板、柱等构件都是用水泥、砂石等现场搅拌制成模板后,再浇上混凝土，,而采用工厂化、标准化制作，构件都会预先做成模板，整体与现浇的一样，既可以减少施工的时间，又可以保证质量、减少污染,能耗下降了,30%,，用工量下降了,35%,，建筑垃圾减少了,70%),14,万科,像造汽车一样造房子,万科,1999,年正式提出工业化生产的概念，并设计了四步走的战略：,技术验证、实验住宅、项目应用、产业推广。,06,年,6,月，万科，选取上海新里程的西栋高层住宅,推出第一个面向市场的工业化生产项目,15,误解,误解一：业界大多数人们都认为,生产经营制造住宅有点不自量力，有点盲目突围,误解二：产业化是国家的事情，以一企业之力是很难实现产业化的,误解三：“像造汽车一样造房子”,原来就是试图通过工厂化手段大规模复制没有个性的工业化产品,误解四：标准是不是就万科一家说了算呢，这不是垄断吗？,16,袁隆平,使命产生创新,使命,:,让,所有人远离饥饿,我一门心思研究水稻，研究杂交稻、超级杂交水稻。,动机和目的很简单，就是为了让更多的人吃饱饭。我的最大心愿是“发展杂交水稻，造福世界人民”，,希望杂交水稻在解决世界性的粮食问题上发挥其作用。,17,机制保障,从,1964,年到,2009,年，,45,年过去，,1967,年，湖南省科委为“水稻雄性不育研究”立项，拨出科研专款，为袁隆平配备了科研助手。这在我国科学史上是少有的。,70,年代初，又成立了全国性的杂交水稻研究协作机制。,“三系配套”以后，在这些机制的基础上组建了湖南杂交水稻研究中心。,从袁隆平一个人的梦想，变成一个科研小组的奋斗目标，再扩大到一场声势浩大的攻关大协作，到组建一个机构健全的研究中心，最后被纳入国家的“”计划,18,突破权威,60,年代发现野生的“天然杂交稻”开始，,冲破了“水稻等自花授粉作物,没有杂种优势的”的传统经典理论束缚,杂种优势现象的发现，是从不盲从权威开始的,我经过多次反复实验，结果确证了水稻与异花授粉作物一样，,从此，我坚定了信心，这样三系杂交水稻、两系杂交水稻和超级杂交水稻研究相继取得成功，促进了这一领域的研究和运用不断向更高层次推进,真正的权威永远来自实践,19,成功的秘诀,成功的秘诀,知识,+,汗水,+,灵感,+,机遇,=,成功。,有知识是很重要的；有了知识，又发奋努力，才会有灵感；再加上好的机遇，才有可能获得事业上的成功。,如果没有平常日积月累的知识，即使流再多的汗水，在科学上也出不了灵感；,即使机遇再好，也可能视而不见,20,科学研究三要素,，,第一,不要怕失败。,第二 不要怕辛苦。书本上是种不出小麦，种不出水稻来的；,第三,你的研究方向要对，否则死路。,开放,:,袁隆平每次从国外带回的资料都是复印成三份，一份留在杂交水稻中心，一份提供给全国协作组，另一份则让来中心访问的科技人员无偿参阅。,21,杂交水稻外交,科学研究没有国界，但科学家是有祖国的，科学家的心中必须装着祖国和人民。,2005,年,7,月，袁隆平提出“杂交水稻外交”的建议，就是积极在发展中国家推广杂交水稻，帮助解决他们的吃饭问题，扩大中国的影响，以此促进双边关系的发展。,袁隆平院士的这一建议，得到了党和国家领导人和有关部门的高度重,目前全球多个国家和地区引进了中国杂交水稻品种。,22,数据,杂交水稻在我国大面积推广种植后累计增产粮食,多亿公斤，全中国年增产的稻谷可以养活,7000,多万人口,用,7%,耕地,养活,22%,人口,为了寻找野生稻，袁隆平师徒千里迢迢，远赴云南和海南，,1000,多个水稻品种，做了,3000,多个杂交组实验,个春节，袁隆平在天涯海角度过,中国的杂交水稻品种为促进全球粮食安全发挥了积极作用。,在年，亩产要达到公斤；,袁隆平千亿身价的社会价值,23,第二章 大格局,大投入,一、,研发大投入,二、,学习大投入,三、,文化大投入,24,一、大格局,催生研发大投入,1.,华为,研发投入：,100,亿,华为在全球已经建立了,11,处研发中心，：括中国,6,处、美国,2,处,以及印度、瑞典和俄罗斯各一处。,专利：,08,年,专利申请世界第一,25,2,3M,公司,研发投入：,销售收入的约,6%,投入研发,过去五年总计投入,55,亿美元，,在,35,个国家设有实验室。,研发人员：,全球有,6500,多位专家和技术人员,(,美国以外占,40%),一百年中，,3M,公司开发了近六万多种创新产品，,平均每,2,天推出,3,个新产品,目前,3M,公司平均每年都会推出,500,多个新产品，,35%,的销售额来自过去四年里新开发的产品,26,3.,微软,研发投入：,2009,年,91,亿美元研发预算 三倍谷歌,微软投资,2.8,亿美元在中国新建研发中心,研发人员：,微软研发部门拥有,850,名博士,专利：,截止,2009,年,2,月，,微软已经获得了第,1,万个美国专利,27,6,比亚迪研发模式,“,小米加步枪,”,数万名的人替代了几千万的设备投入，组成半机械化的人力流水线。,资本密集型行业转变为劳动密集行业。,20,名工程师顶过机械手。电池成本是日本厂商的,40%,。,“后发优势”，引进先进技术，加速技术变迁，使组织发展更快，拆解世界最先进的样车，来获取技术没有专利的照着做。,28,王传福：,“,技术恐惧是对手给后来者的一种产业恐惧，,他们不断告诉你,做不成,投入很大。研发很难，直到你放弃。,汽车，说穿了，不过就是一堆钢铁,”,。,你把人看作劳动力，他就只能打工。你把人看作创造者，他就是工程师。,你与别人一样的打法，你凭什么打赢。,“从不怕核心技术，别人有，我敢做，别人没有，我敢想，解决不了。不是因为没有能力，而是因为你缺少勇气”,29,二、学习大投入,柳传志,1,）冯仑送书，柳写读书心得,2,）,康熙大帝,悟，交班要早,3,）,水浒传,钢铁是怎样,4,）领导：战略,班子、队伍,5,）,IBM,并购：尊重、坦诚、妥协,30,2,、任正非的管理理论,1.,寻求主流价值观认同,作为一个没有任何政治背景的商人，任正非一直努力寻求官方的认可和政府的支持，,他认为，华为主要是对政府负责。,他要求员工要坚定不移地保持安静，听党的话，跟政府走。,他把华为的文化的根基确定为国家文化。,高度,稳定,格局,31,2,企业成长动力来自于矛盾,任正非在讲解,华为基本法,时说：,真实的世界永远都是矛盾的，,有矛盾才能在打破平衡中不断发展，,华为公司正是在不断解决矛盾的过程中前进的,法制,矛盾论,32,3,凝聚力和扩张力的辨证关系,企业凝聚力强，不一定有动力，不一定有效益。,要扩张，扩张就是一种耗散，就会产生矛盾，实现有效转化，企业就有生命力。,动态平衡,农村,城市,世界,33,4,压强原则,在成功的关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源,，,要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破,。,歼灭战,研究,34,5,分权前提是,认同核心价值观,只有企业的员工真正认为自己是企业的主人，分权才有了基础，没有这样的基础，权力分下去就会乱。,所以，文化是权力分化的基础，没有认同感，就不能实行分权。,在企业接班人问题上，任正非也强调认同价值观。,35,6,跟着外交路线,打入国际市场,中国的外交路线是成功的，在世界赢得了更多的朋友,华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。,36,3,、张瑞敏的海尔之道,1,、外号“书呆子”，,论语,、,道德经,、,孙子兵法,最大的爱好是哲学,2,、不抽烟、不喝酒，不应酬，唯一爱好是读书与专家恳谈,3,、二个角色：设计师（战略）,+,牧师（布道：文化）,4,、设计师：金字塔,扁平化结构,5,、张瑞敏读书带动普通员工读书,6,、飞机上读书， 家里读书,37,4,、王石的阅读与反思,1,、读书杂，历史、军事、文学、航海、登山,2,、读书开阔思路,3,、喜欢演讲， 表达能力,4,、员工生日礼物是王石送的书,5,、经济管理书少，与柳传志一样,6,、成功的秘诀是什么？,38,5,、,王传福的技术梦想,中国新首富王传福：,我的梦想是做新能源汽车领导者,1,、爱迪生与韦尔齐的混合体,2,、不断学习才是冒险的资本,3,、,3,年后，电池制造达到顶峰（,2003,年）,4,、制度优势，私家车每年增长,60%,以上的,5,、两室一厅房子，“凌志”很久的，运动手表，全球时间,6,、办公室，图书，玻璃,7,、管理，研发，销售,39,我的学习经历,1.,读者文摘给我的机会,2.,美浮石油公司大中华总裁,3.,南方都市报三亩地,4.,法兰克福车展,大坂女孩,西屋,5.,西南航空公司 纽约,波士顿,6.,芬兰图书馆,7.,冯远征 廖昌永,8.,浙江湖州女孩,9.,中国佛教协会副会长,10.,郭东临,11,总书记,总理回答问题,省委书记,12.,江中刘院长 椅子,反省,40,三、大格局,催生文化大投入,1.,文,观念,思想,理论,2.,化,行动,习惯,模式,41,强生公司文化,1.,客户,2.,员工,3.,社会,4.,股东,42,、,“,我认识你,制度不认识你,”,(IBM,保安不认老板,认制度,),2,、,“,我就吃,15,元以下的菜,”,(,新东方董事长的吃饭标准,),3,、,“,制度第一,老板第二,”,(,联想老板,罚站,维护制度,主席迟到,宋美龄吸烟,),43,四代领导人的文化,1.,毛泽东思想 中国人民站起来,2.,邓小平理论 中国人民富起来,3.,三个代表,走向新世纪,4.,新三个代表 走向世界大国,没有思想理论的不断发展,没有中国的今天,.,44,第三章 大格局,大建设,一、,制度大建设,二、,流程大建设,三、,模式大建设,45,一、大格局,催生制度大建设,董事会制度,把握方向,控制风险,一线,CEO,制度,把握机会,提高效率,46,一、董事会制度,1,、交差董事会：,通用电器公司有,11,个外部董事,4,个自己的董事,2,、虚拟董事会：,同学、客户、专家组成的松散董事会,3,、董事会成功案例：,诺基亚、三星、华为、万科,4,、董事会失败案例：,三株、三鹿、德隆、格林科尔,47,董事会解决的问题,1,、战略定位,从金融到绿色能源,通用的战略调整,避免了金融危机,2,、风险控制,雷曼兄弟,不做互联网 通用的战略决策,巴菲特不熟不做。,3,、收集智慧,轻骑收购、 福耀采购、,4,、人才整合,IBM,找到郭士纳,5,、薪酬激励,员工持股计划,管理层奖励,48,二、一线,CEO,制度,1,、一线员工定价 沃尔玛员工定价,全球商店总数,7,899,家、全球员工,超过,190,万名,2,、一线员工决策 长虹降价,康佳吃亏,3,、一线员工经营 地点的确定,毛泽东与蒋介石,4,、一线员工监督 丰田生产线由员工控制,49,二、一线,CEO,制度,5,、一线员工服务,江淮汽车接线员态度好,客户买汽车,重庆火锅服务,不要点太多,6,、一线员工提案,美国科勒公司文仲冲水台,丰田,100,万个提案,施乐,3,个月自动实施,全民皆兵,对一线培训,华为西安飞机出事,7,、一线员工开会,一日开三会,有员工轮流主持,8,、一线员工办报,思考,总结,提高,福特：我指望他们手脚,他们却带来了大脑,.,50,沟通制度,周六例会,:,经营思想,战略,经验分享,联欢,交叉培训,:,技能,凝聚力,人才培养,消除误解,领导上课,:,通用电器,一个月上两次课,企业杂志,:,战略沟通,文化传播,经验交流,51,二、大格局,催生流程大建设,决策流程，收集智慧,实现目标,沟通流程,明确目标,相互协助,52,决策流程,a.,调查,b.,分析,c.,方案,d.,决策,53,决策案例,1.,海尔,7,天冰箱上市,2.,西南航空公司,涂飞机,3.,毛泽东 蒋介石 决策,4.,韦尔奇,听,5.,汶川,半旗 大学教授,6.,邓小平,新家坡 改革开放,7.,牛津大学,思维,决策,8.,兰德公司,韩战, 250,万,美元,9.,开发大西北,政协委员,提出 江泽民,54,3),战略沟通流程,e.,客户战略沟通,d.,员工战略沟通,b.,高层战略沟通,c.,中层战略沟通,a.,领导自我沟通,55,战略沟通流程,1.,政治局学习一个月,2.,海尔一个月,通用半个月,沃尔玛,一周沟通,3.,错位沟通,高层干中层,中层基层,基层,4. 80%,企业没有战略,蒋总结失败原由,没有战略,56,三、大格局,催生模式大建设,奥运模式,商业与体育的嫁接,84,奥运会从官办到民办：,尤伯罗斯：“奥运商业之父”,转播权,赞助,门票,不修新馆,大学宿舍,志愿者,首次赢利,57,麦当劳模式,麦当劳由二家公司组成,:,快餐公司,地产公司,选地址,设计,装修,加盟店交,4%,特许经营费,10%,的租金,60%,物业是自己的,肯德基,8%,90,年开第一家,83,年,来承德种土豆,品牌与资本,58,香港地铁,世界上最赢利的地铁,1,盈利模式,“地铁地产”的组合。,以地铁为核心，沿线开发新的社区，相互配合，形成一种良性循环。,地铁建设方便了出行，缩短了通勤时间，创造了大量客流，由此蕴藏的巨大商机对房地产开发形成吸引。,同时，开发后的房地产又能积聚更多的客流，增加地铁运营的票务收入。,59,香港地铁,世界上最赢利的地铁,2,2007,年度上半年年报显示，其营业收入达到,48.52,亿港元，,票务收入,32.4,亿港元，,商业收入,16,亿港元。,物业利润,16.64,亿港元。,这就是香港地铁的三大法宝,60,真功夫模式,高中时,一本名为,麦当劳的神话,影响了,蔡达标,它紧紧围绕一个核心来讲，就是洋快餐的“标准化”，通过“标准化”，,麦当劳以一当十，并成功快速复制到世界各地。,麦当劳的神话深深地吸引了蔡达标，他开始对麦当劳着迷，进而达到了疯狂的地步。,上世纪,2,年，当麦当劳中国第一家店在深圳东门开业时，蔡达标第一时间就赶去品尝，并被当时人山人海的场面所震撼，那种情景深深地留在了他的大脑中，并一直在无形中影响着他后来的事业。,年,蔡达标和潘宇海在东莞市长安镇属下的霄边村开了一间小小的蒸品快餐店，取名“”蒸品快餐店，谐音“一路发”，经营蒸汤、蒸饭以及米粉之类，这便是“真功夫”的前身。,61,建立标准化系统 “,168”,变身,1997,年，在华南理工大学教授的协助下，,电脑程控蒸柜,， 一举攻克全球的中餐“标准化”难题,年，蔡达标注册了“双种子”商标，成立了双种子饮食公司。同年月日，第一家“双种子”分店开张，标志着一个全新的现代连锁快餐企业应运而生。,年，“真功夫”制定了,7,本厚厚的真功夫标准手册，对每个运营细节及岗位操作都制定了详细的标准,1999,年，“双种子”进入广州、深圳，走出了东莞,62,原料来源严格把关,“,真功夫”对原料来源严格把关，,“大米，是泰国进口的顶级优质大米；,肉类，是由双汇、雨润等全国最好的肉类生产商供应；,蔬菜，广东东升农场和云南呈贡基地；,黄豆，来源于中国的黑龙江省；,做早点糯米鸡荷叶,外贸出口的高档荷叶,63,从卖产品到卖文化,03,年,当时蔡达标也花了重金请专业机构进行品牌调研和策划。,大家的争论集中在两个点上，,一个是是否聚焦于蒸这个品类，,另一个便是是否坚持做米饭专家。,他带领董事会另外,3,个成员，自驾越野车，,开始一个多月的全国市场考察。在途经了,38,个城市，,行程近万公里后，,市场调研的数据显示有,80%,的消费者会选择中式快餐，而这部分消费者中有,70%,会选择米饭。,2004,年，品牌口号,“,真功夫,好营养”。,2005,年改为 “营养还是蒸的好”。,64,80,秒钟”取餐、“千份快餐一个口味”、“无需厨师”的梦想,标准一，首创中式快餐烹制设备标准化。,真功夫独创“电脑程控蒸汽柜”，攻克中式快餐“标准化”瓶颈，使烹制过程始终保持在,101,、,12,个大气压的安全环境。,标准二，餐厅操作标准化。,真功夫对餐厅的每个岗位都制定了操作标准，并通过十本,营运手册,贯彻实施,标准三，后勤生产标准化。,真功夫在全国设立三个现代化后勤中心，通过科学严密的流程管理，实行统一采购、加工与配送。,end,65,