卓越领导者管理技能训练(教材)

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,提升企业竞争力 打造长青企业,按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,卓越领导者,管理技能训练,2010.11.27-28,继,续,教,育,学,院,1,课程主题,工作管理的规划,工作绩效的改善,工作关系的处理,工作改善的法宝,2,工作管理的规划,企业面临的压力与因应之道,管理的要素,(4M1E),与目标,(PQCDSM),管理的四大循环,(PDCA),目标的设定,计划制订的步骤,工作分配的要领,考核的工具,改善行动执行要点,3,21,世纪,企业面,临的压力,4,如何因应,21,世纪带来的冲击,_,_,5,何谓管理？,企业成立的目的？,管理的目的？达成企业的目的及目标,管理的对象？,管理的结果？经济有效的灵活运用,管理的定义：,6,管理的要素,人Man,员工是企业最大的财富，是最重要的资源，如何选人、育人、,用人、留人是企业管理核心的课题。,机Machine,机器设备、工模夹具是生产现场的利刃。,料,Material,巧妇难为无米之炊，材料成本往往是产品成本的主要成分，,也是生产企业重要的管理要素。,法,Method,企业文化、行事原则、技术手段、标准规范等等构成企业的,Know-How，也是同行竞争中致胜的法宝。,环Environment,外部：竞争、生存环境；,内部：工作环境、工作现场及工作氛围。,7,管理的目标,效率Performance,效率是绩效的量尺、生存发展的基础和工作改善的标竿,。,品质,Quality,品质是企业未来的决战场，没有品质就没有明天,。,成本,Cost,合理的成本，既为企业赢得更多的利润，也是产品具有,市场,竞争力的有力保障之一。,交期,Delivery,客户是上帝，而且是不懂得宽恕的上帝。,安全,Safety,安全生产，善尽社会责任，企业的永续经营必须建立在,公司、员工、顾客、社会皆善的基础之上。,士气,Morale,坚强有力的团队，高昂的士气是企业活力的体现，是,取之不尽、用之不竭的宝贵资源。,8,管理,的,问题体系,要素,9,管理的,做法,让你的部属,产生“,_,”、产生“,_,”,对,人,的管理,不断的创新、不断的改善（,PDCA,）,对,事,的管理,10,管理的四大循环,Plan,计划,P,Do,执行,D,Check,考核,C,Action,改善行动,A,目标设定,11,何谓目标,?,要达到全员经营的境地，企业首要 之道在于,_,。,目标乃是 企业在某一期间，意欲追求的预定 效果；以成为全体员工所共同信守 遵行，各司其事、各尽其职的指导 方针。,12,目标的种类性质别,13,目标的种类时间别,长期目标：,_,年,中期目标：,_,年,短期目标：,_,年以下,14,目标设定的程序,15,企业总目标的设定,1.,产量目标,-,以机器设备的全部能量来生产为最终目的,2.,销售目标,-,以生产及库存数量（除了保留安全存量以外）,全部出售为最终目的,3.,成本目标,-,以降低生产、销售及管理方面可控制的费用为目的,4._,目标,-,以扩充生产规模，增设销售机构，收购其他事业,达到企业成长为目的,5.,研究发展目标,-,以开发新产品、新技术为目的,6._,改进目标,-,以提高经营绩效或生产力为目的,7.,利润目标,-,以增加盈余或减少亏损为目的,16,各部门目标的分解,经理,目標1：,2：,3：,4：,5：,科长A,目標1：,2：,3：,4：,目標1：,2：,3：,4：,5：,目標1：,2：,3：,4：,5：,科长,B,科长,C,組長A,組長B,目標1：,2：,3：,4：,5：,目標1：,2：,3：,4：,5：,17,目标设定的准则,主管与同仁共同参与,具体的,可,_,的,富挑战性,能力可及,以结果为导向,明订时程及查核点,18,目标设定的思考方向,工,作,JOB,工作说明,JD,专 案,Plans,关键成果领域,KRA,战略目标,Goals,目标设定,目标值,限度值,权重值,19,目标设定的三要素,目标项目：,是要完成什么？,达成_：,达到那里才算是达到目标？,完成期间：,何时之前达到目标？,20,目标,的,设定,21,目标设定晤谈,22,何谓计划,实现组织_与_的一种过程,为了达成未来的目标，预先决定,达成目标的程序、步骤。,23,What, 做什么？,Why, 为什么要做？,Who, 谁来做？,When 何时做,？,Where 在那里做？,How, 如何做？,How Much ,需要什么资源？,如何制定,计划,24,目标执行计划,25,何谓执行,管理者的意图能让部属正确的理解,接受,并且有意愿,积极的去行动。,不是指示或强制行使权利。,26,任务分派,工作说明与教导,依计划执行,排除各种困难与障碍,如何执行,27,工作分配的要领,年龄、个性,兴趣、知识,技能、意愿,经验、健康,_,应具备的条件,工作的,种类、特性、内容,所需的,知识、技能、心态,_,应具备的条件,教育机会均等、适才适所、团队和谐,28,何谓考核,为达成目标，透过计划与绩效间的,比较与检讨后所采取的措施。,考核,是一种预防错误的管理系统。,考核是计划与实际执行的差距，而能及时采取矫正措施。,考核是排除不合标准的人、事、物,29,为何需要做考核,_,的掌握。,异常处理。,原因分析。,矫正措施。,达成目标。,30,工作进度如何？,工作成果怎样？,存在的缺失？,值得改善的事项？,如何考核,31,考核的工具,会议记录,_,绩效指标,品质手法,电脑化系统,32,报告的运用,请,回顾,你定期提出的报告有那些,?,33,将成功的部分标准化,形成后续行动的准则,对不足点提出修正，并予实施,尚待解决的问题点,下一步改善的课题,必要的奖惩,改善行动执行要点,34,持续改善,A,P,C,D,A,P,C,D,新的水平,原有水平,35,企业经常,面临的,管理问题,36,工作绩效的改善,现场常见的管理问题,如何发现现场管理的问题,改善意识的激发,工作改善的十个步骤,工作改善的手法简介,实例演练：,达尔飞法实务演练,37,何谓问题？,_,与_,之间的差距,有问题绝非坏事，问题乃是促进成长的动力。,38,问题的种类看得见的问题,39,问题的种类寻找问题,40,问题的种类创造问题,41,问题清单,42,问题氷山,废品,返工,检验,质量保证,退货,销售下降,工程更改,过长的加工周期,增长的成本,过量的库存,(不可见的,),(可见的,),降低客户忠诚度,更多的加工准备,客户满意度下降,现场更改,客户生产率的下降,过长的安装时间,员工操守,生产率,超时,问题的氷山現象,43,问题处理的顺序,轻重缓急之判定,：,重要,不重要,急迫,不急迫,A,B,C,D,44,45,问题来源,问,题,点,人员,1,、人员能力不足,2,、部属的问题,3,、人员效率低,机器,4,、设备故障高，稼动率低,5,、换模或换线速度慢,材料,6,、材料短缺、材料不良多、材料损耗多,方法,7,、生产作业方法不好,8,、日常的管理方法不好,环境,9,、安全事故多、,5S,没做好,现场常见的管理问题,45,现场的问题,环境,Environment,方法,Method,机器,Machine,材料,Material,人员,Men,工作面貌,检验,免,检,代用,技能,方法,观念,作业标准,检验规范,检验制度,操作规范,保养制度,检验方式,问题的汇总与分类,资料文件,故障排除,品质文化,BOM,态度,5S,区分标示,46,改善意识的激发,1.,现状必定有值得改善的地方。,2.,常常为无法做找理由，不如以如何做而想方法。,3.,经常提出_的问题意识。,为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？,4.,只要目前的工作稍有改善，就有所获了。,5.,切勿有小小的改善有什么用？的观念。,6.,本身的工作，自己才是真正的专家。,7.,小小的巧思，可能就是改善的开始。,8.,反复的思索有没有更好的方法？。,9.,不要想一步登天，要一步步地改善。,47,显现的,看得到的,可,感觉,可测量,问题,紧急对策,N次因,(近因),对策(治标, 治本),要因,要因,要因,要因,要因,why,why,why,why,why,隐藏的,现象,潜在的,5 Why分解法,48,工作改善,的步骤,管理循环,解,决,步,骤,要,点,说,明,Plan,1.,提出问题点,目前及未来的问题点。,2.,选定课题,选择改善活动的课题。,设定优先级。,3.,现况分析,调查现况资料，抓住问题焦点。,4.,设定目标,何者？何时？定性、定量目标？,5.,分析原因,进一步探讨问题发生原因。,6.,拟订改善方案,运用_拟定具体改善计划。,Do,7.,实施,不仅仅自己，更要运用组织力量。,Check,8.,确认效果,比较改善前与改善后之数据。,Action,9.,标准化,有效果的对策，要给予标准化。,10.,持续改善,提高目标或改善另一个问题。,49,工作改善的方法,品质手法,脑力激荡法,品质机能展开,(QFD),达尔飞法,方案評估法,提案改善制度,品管圈活动,目视与看板管理,50,查检表：搜集品质的数据,柏拉图：找出_的重点,鱼骨图：掌握异常的原因,散布图：探讨制程参数的关系,管制图：发掘潜在的问题,直方图：_,能力的解析,层别法：,清晰的表达管理成效,品管七大手法,51,问题解决,步骤与手法应用,主题选定,现状掌握,原因分析,效果确认,对策实施,标准化 /,日常管理,特性要因图,查检表,柏拉图,直方图,散布图,特性A,特性B,管制图,UCL,CL,LCL,趋势图,良品率,时间序,防呆,/,目视管理,52,查检表(Check sheet),为了确认工作事项是否有遗漏，或者记录日常作业的活动，可利用图或表的方式来检查。查检表是将数据或工作的结果以简单的符号来记录，整理之后，就能清楚的判断工作是否有异常或遗漏。,查检表的功用：,做为日常管理：设备安全检查、日常工作的检查。,做为特别调查：盘点流程确认。,记录保存：将作业内容或不良纪录加以保存。,分为,_,用、,_,用的查检表。,53,记录用的查检表,54,检核用的查检表,55,柏拉图(Pareto diagram),柏拉图（Pareto Diagram）在1897由意大利人Vilfredo Pareto所创。,应用于,所得曲线,的绘制，认为少数人拥有社会上大部分的财富，故只要控制那些少数的大财主，即可控制社会的财富，称为,_,原则,。,应用范围：根据收集的数据，以发生不良品原因、客户抱怨的种类、配送迟到的原因、安全事故等项目来分类，并计算出各类所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形，来分析发生问题的主要原因。,以柏拉图分析出几个影响较大的关键因素，作为优先解决的对象。,56,二八法则与,ABC,重点管理,20%,的原因产生,80%,的结果,80%,的原因产生,20%,的结果,0,80%,的问题为,A,类问题,80,90%,的问题为,B,类问题,其余的问题为,C,类问题,重要的少数与次要的多数,抓 大 放 小,57,柏拉图的作法,步骤,1,：决定数据的_与_,决定数据搜集的期间、方法、分类方式。,将资料予以分类。,步骤,2,：整理数据,将各不良的数目由高至低排序。,计算各类别的次数、累积值,比率及累积比率。,步骤,3,：绘制注状图,步骤,4,：绘制累积曲线,步骤,5,：结果分析,58,柏拉图的作法查检表,59,柏拉图的作法,绘制,(1),5000,10000,15000,20000,25000,伙食费,零用钱,水电费,教育费,交际费,其它,60,柏拉图的作法,绘制,(2),61,柏拉图的作法,绘制,(3),62,柏拉图实作演练,63,特性要因图,由日本,_,所创，因其形状像鱼，又称为鱼骨图。且因其表示因果关系，故又称因果图。,因问题的发生是受到许多因素的影响所得到的结果，故,特性要因图是透过系统性地来分析造成问题的原因。,64,特性要因图的作法,步骤,1,：决定品质的特性（即欲解决的问题）。,步骤,2,：透过_，依,4M1E(Men,、,Material,、,Machine,、,Method,、,Environment),来划大要因。,步骤,3,：划中要因,步骤,4,：划小要因,步骤,5,：检查是否有遗漏了要因,问,题,人,料,法,环,机,65,特性要因图的划法,问,题,机器,材,料,方,法,环境,人员,龙骨,大骨,大要因,中,骨,中,要因,小,骨,小,要因,技术不佳,粗心,缺乏训练,66,特性要因图的功用,改善分析,对造成现状问题的要因进行分析，可配合柏拉图以,找出问题真因，针对问题点进行改善。,培养团队的默契,透过脑力激荡的过程，非但激发个人的创意，更可,训练团,队,思考的默契、能力,。,制订标准用,当对问题或流程分析的很彻底时，表示对问题或流,程的变异相当了解，可重新修定作业的标准。,67,脑力激荡法,68,品质机能展开,(QFD),1.,列举,问题点,。,2.共同讨论管理重点,(3-5,个较佳,),。,3.设定权重。,4.共同讨论_分数。,5.计算得分，排列优先顺序。,69,品质机能展开,(QFD),(,问题点,),70,达尔飞法,1.,列举,要因,。,2.,共同讨论管理重点,(2-3,个较佳,),。 3.私下计分，选择重要指标,。,4.,汇总分数_。,5.排列优先顺序先考虑_再考虑,_。,71,达尔飞法,管理重点：,72,请运用达尔飞法,选出,优先解决的管理问题,达尔飞法实务演练,73,1.,列举可能方案。,2.共同讨论評估標準,(3-5,个较佳,),。,3.设定权重。,4.共同讨论_分数。,5.计算得分，排列优先顺序。,方案评估法,74,方案评估法,75,提案改善制度,利用全体员工的创意来推动及改善公司的经营体质，以分享公司成长及员工福利的双重利益。,76,提案原则,可提案,不适合提案,1.,提高效率,2.,降低成本,3.,工具、设备改良,4.,作业简化、,合,理化,5.環境安全、衛生,6.,提升产品品质,7.强化产品功能,：,1.,不具体的内容或,没有解决对策,2.,批评、抱怨,3.,涉及政治、法令、,专利、人事、薪资,4.,个人人身攻击,5.,业务被指定的改善,：,77,品管圈活动的由来,1960,年，日本科学技术联盟（,Juse,）,现场与,QC,，,全员研读,1963,年，日本仙台，第一届品管大会,1968,年，台湾日光灯有限公司新竹厂引入,19,90,年代进入中国大陆,创始人：日本,_,博士,78,品管圈活动的特点,小集团，,4,到,7,人,自发自动,自我启发，相互启发,品质管理导向,全员参与,持续不断,79,品管圈活动步骤,组圈,P,题目选定,P,活动计划,P,现状把握,P,目标设定,P,要因分析,P,对策拟定,P,对策实施,D,效果确认,C,标准化,A,反省课题,A,成果发表,80,发展于美国,清理（,Sort,）,整理（,Straighten,）,清洁（,Sweep,）,保持（,Standardize,）,不断改进（,Sustain,）,源于日本,整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SEIKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,完善于中国,整理（,SEIRI,）,整顿（,SEITON,）,清扫（,SEISO,）,清洁（,SEIKETSU,）,素养（,SHITSUKE,）,安全（,SAFETY,）,“5,S”,的发展历程,81,5,的作法,整理：将东西区分为需要与不需要的东西；,保管需要的，处理不需要的。,整顿：将需要的东西归定位并标示，以确保,需要时能轻易的拿到。,清扫：将身边和工作场所打扫的干干净净，,没有垃圾污染。,清洁：维持整理、整顿、清扫的既有水平，,根绝脏乱根源。,教养：遵守规定的事项，养成,5S,的好习惯。,82,5,推动步骤,成立推动小组,拟订推动计划,推动说明会：倡导、教育训练。,整理：区分需要、不需要的物品，不用物品处理。,整顿：厂区空间规划、物品归定位、划线、标示。,清扫：全员大扫除、,5S,竞赛、标语竞赛。,清洁：设备保养计划、环境整洁计划。,教养：塑造优质,5S,观念。,83,目视管理,目视管理,就是将企业各种,_,利用形,象直观、色彩适宜的各种,_,感知信息展示,在眼前，让人们一目了然，一看就明白，依,托准确的信息来组织现场生产活动，达到提,高劳动生产率目的的一种,管理方式,。,也,称：,看得见,管理,一目了然管理,用眼睛来管理的方法,84,目视管理的对象,工夹具,模具,计量具,搬运工具,货架,通道,场所,工夹具,模具,计量具,搬运工具,货架,通道,场所,服务,产品,半成品,原材料,零配件,设备,服务,产品,半成品,原材料,零配件,设备,票据,标准,公告物,人,心情,方法,票据,标准,公告物,人,心情,方法,目视管理的,对象,目视管理的,对象,85,警报灯,显示灯,图表,班组目视板,警报灯,显示灯,图表,班组目视板,管理板,样本,标贴,工作服,管理板,样本,标贴,工作服,标示牌,彩色纸,彩色油漆,标示牌,彩色纸,彩色油漆,目视管理的工具,86,生产设备的目视管理,87,管理看板的设计,1.,制作管理看板，内容包括：部门介绍、组织结构图、年度方针、,战略、年度目标、每月计划，车间计划每月要更新，如图所示。,2.,规格：长,2000mm,宽,1500mm,，材料：万通板底料，不锈钢架子。,3.,文字和线条用即时贴材料，字体大小自选。,4.,设置在部门重要通道旁，无支撑架时，悬挂在离地面,600mm,处的墙面。,5.,在看板右上角张贴管理责任人标签。,88,工作关系的处理,基本的人际关系,如何与上司相处,如何与同级相处,如何与部属相处,如何领导部属,高效的沟通技巧：沟通技巧演练,有效的激励技术：激励技术探讨,个案研讨：,与上司、同级、部属相处常见问题,89,基本的人际关系,A-B-O 模式,B,A,O,Awareness,Buy-in,Ownership,摘自: 林奉漳的 “工作人的另類思考”,90,如何与上司相处,只接受_上司的命令,多倾听上司的看法和意见,了解上司的处境,学会主动汇报,-,汇报也是沟通,要改变上司不如改变自己,作为部属，职责之一就是_上司,上司有了好主意时要表示敬意,与上司相处的七大原则,91,批评是领导在履行职责,，,进行_思考,不要急于,_,，,不要过于计较上司的批评方式,举一反三，触类旁通,不可推卸责任,，,坦然接受处罚,知错就改,，,同样的错误，不犯第二次,吸取教训，总结经验,如何面对上司的批评,如何与上司相处,力戒消沉,92,同级,间的矛盾是最让人头疼,一点小小事情扯来扯去。,一件重要事情踢来踢去,。,本位主义，只关心本部门的利益,。,如何与,同级,相处,93,注重沟通与协调,。,不用命令口气,。,平常多协助同事解决困难,。,多检讨自己，少检讨别人,。,以大团队利益为重,。,不轻易恶语伤人，令对方难堪,。,平常注意关系的维护,。,不吝啬称赞对方,。,如何与,同级,相处,94,避免造成以下误区,当部属抱怨时，,管理者,一起跟着_，,表示同一陣線，,表示同情。,误区一：,作为,管理者,和,部,属们沟通时，实际上没有“个人意见”，,只有“职务意见”。,误区二：,如何与部属相处,95,勇于承担自己的责任、过失，绝不将自己的过失,推给部属,。,适当的时候为部属承担,_,，但要表明自己的态度,。,欢迎部属提出意见、建议、欢迎部属主动来沟通,。,信任、授权但不失关心、了解、查核,。,工作方法经常给予指导、培训,。,工作再忙也要找部属沟通，倾听部属的心声，以改进自己的工作,。,爱戴部属，但不要讨好部属,。,不以个人嗜好偏护部属,。,实事求是正确评价部属功过,。,如何与部属相处,96,97,如何领导部属,要懂得运用_,要有高度的_,要运用无为而为的领导艺术,要尊重每一个,部,属,要少开空头支票,以身作则、严以律己，不为自己设特权,与,部,属保持一定的距离,要理解员工疾苦,97,如何提高影响力,力服,力服是只靠权力使人服从，是被迫服从,才服,才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从,德服,德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服,权力,+,能力,+,領导力,98,管理的两难现象,管理,管理,99,对待员工的法则,主管应当考虑到员工的心理、自尊和情绪，要关心、 尊重、激励、培育员工。,_,的领导,面对企业交付的工作任务时，应该严格,要求,按照,企业的标准、规定，一丝不茍的完成。,_,的管理,有情的领导、无情的管理，都要建立在制度管理这一基础之上，现代企业必须用制度管理团队。,_,的制度,100,1.,在_的情况下责备。,2.选择适当_。,3.明白地说出责备的理由。,4.提出具体事实。,5.听他说。,6.,不可失于情绪。,7.,理性、感性的纠正及期望。,8.,抱着教导部属的心情。,指责部属的技巧,101,表达,。由发讯者将自己的感觉、态度表达出来，使受讯者得到感应。,建立,。彼此间建立和谐，甚至信赖的关系。,完成,。为了工作顺利推展，或者达成某种企图、目的。,说明,。由发讯者陈述一些事实，以便影响受讯者的看法、想法。,沟通的目的,102,沟通,的,媒介,语,言,(_%),非,语 言,(_%),书,面,口,头,视,觉,听,觉,便 条,Memo,报 告,布 告,手 册,内部刊物,面,对,面,电 话,会 议,演 讲,广 播,Eyes contact,图 表,标 示,声 调,速 度,触觉,肢体,直 接,间 接,面部表情,手势姿势,103,肢体语言的重要性,影响沟通的因素：,音调,30%,，,内容,10%,，,_ ,60%,104,沟通的模式,沟通媒介或工具,信息,反馈,一个简单的沟通模式,_,者,_,者,编码过程,编码过程,解碼过程,解碼过程,105,能让对方愿意听，也听得清楚！,避免引起冲突与防备！,原则,说的,原则,106,听的原则,帮助自己了解,帮助对方表达,促进对方表达的意愿,消除对方防御,确定了解对方意思,原则,107,耐心倾听,80/20法则：,80%_,，,20%_,。,注视对方：有助于集中注意力，还可以看清楚说话者的脸部表情跟肢体语言。,注重肢体语言：微笑和点头可以表示你有把对方的话听进去。,适时地提出_：可使对方感到你全神贯注地倾听。如：然后呢,?,最佳表达者通常是最佳聆听者。,108,沟通的障碍,发讯者障碍：,语言,文化,接讯者障碍：,兴趣,情绪,经验,偏见,沟通渠道障碍：,时间压力,空间距离,组织层级,噪音环境,109,赞美的技巧,把握_：,当你发现对方有可圈可点的行为,或事迹，请不要保留地上前表达你欣赏之意。,真心诚意：不要言过其实，注视着对方。,_明确：使用一些笼统含糊的字眼，只会让人觉得是礼貌性的应酬话。,要_化,：,ex.長者,、年輕人、商人,.,110,拒绝的艺术,学会说_,，你的生活将会更美好。,直接分析法：直接说明原因,如自己的状况不允许，环境的限制,用_人,来拒绝。,巧妙转移法：先表示同情或给予赞美， 然后再提出理由加以拒绝。温和而坚持，不答应也不致于撕破脸。,不用_法：摇头或微笑中断。,111,激励的基本概念,激励是_能力、鼓舞与奖励的结合体，,由主管加以运作后，展示员工的最坚实力,与潜力，使员工产生不断改进工作表现与,成绩的强烈慾望。,激励是使人们持续的、有效的完成工作的,艺术行为。,激励不是一时的_。,112,罗森塔尔期望效应,当人得到持久的、浓厚的期望后，会因受到_而增强信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。,113,马斯洛需求理论,自我,实现需求,_,需求,_,需求,安全需求,生理需求,组织的配合措施,工作中发展、工作外发展、晋升办法、升等,办法、前程路径,员工管理、目标管理、绩效评核、奖金制度、,绩效调薪、模范劳工、最佳员工、提案制度,工作规则、内部沟通体系、沟通会议、员工庆生、社团补助、员工同乐会、尾牙、旅游活动,劳保、健保、团保、员工储蓄办法、安全卫生、退休办法、退职办法、抚恤办法、职业灾害补偿,薪资、福利、工作环境、休假办法、健康检查、交通车、福利社、图书室、餐厅、医务室,114,影响员工表现的因素,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,金钱、报酬（薪资）,被赞美、鼓励及认同,晋升的机会,好的福利,有学习新事物的机会,良好的公司形象,能自己做决定,工作的安全感,有自我成长的机会,好的工作环境,11,12,13,14,15,16,17,18,19,20,能参与决策,公平、合理,能自由发挥,有各种类的活动,好的主管,被人尊重,工作的满足感,工作符合自己的兴趣,在组织中特殊的地位,工作不单调，富挑战性,115,激励部属的,方式,社会性,口头上的赞美,特别的工作头衔,在同事面前表扬,感谢的语气,在公司刊物刊登照片,在背部轻拍,(,有鼓励之意,),从上司而得来的祝贺,特权性,自己的停车场所,免费供应午餐,生日时放假,更长的休憩时间,伸缩性的工作时间,训练以得更好的工作,争取休假的时间,物质性,奖赏/徽章,福利,(,薪金以外的报酬,),特别的标记或徽章,加薪/红利,大的办公室,鉴定考核提升级数,运动比赛的入场卷,象征性,电话信用卡,在当地商店可兑换的赠卷,有机会中奖的彩卷,116,激励小技巧,亲笔写一张感谢便条,请上级给员工打一个电话,请员工喝茶、吃饭,员工取得小进步，立即表扬,肯定员工的工作价值,经常走走，打打招呼,神秘小礼物,117,激励部属常用的方法,目标激励,危机激励,愿景激励,竞争激励,荣誉激励,培训激励,赞美激励,晋升激励,情感激励,渲泄激励,惩罚激励,末位淘汰,参与,激励,后院,激励,118,e,世代员工,女性员工,基层员工,採用什麼,激励方法最有效,？,分组研讨,对不同人采取不同的激励方式：,119,工作改善的法宝,IE,核心技术的导入,IE,改善手法简介,精益生产系统简介,案例说明,120,作业,研究,工时,测定,流程经济原则,动作经济原则,简化工作并设计更经济的方法和程序，之后设定标准工作方法。,1,、方法与程序,2,、材料,3,、工具与设备,4,、环境与条件,设定标准时间,设定工作标准：,工作标准标准作业方法,标准作业时间其他要求,实施新标准：,提高生产效率，并对其进行,客观评价，进入,PDCA,循环,IE,核心技术的导入,*,121,IE,改善手法简介,制造程序分析,工厂布置,搬运作业,动作研究分析,生产线平衡,稼动分析,122,制造程序的设计,制造程序调查,绘制制造流程图,测定并记录各工序中的必要项目,整理分析结果制定改善方案,改善方案的实施和评价,使改善方案标准化,123,制造程序的分析,整理,_,。,制造流程中是否存在不经济、停滞现象？,流程顺序是否合理？,制造流程是否顺畅？,设备配置、搬运方法是否合理？,流程中的作业是否必要？是否可以取消？是否有更好的作业方法？,124,工厂布置的基本形式,功能式：,适用于、的个别生产。,流程式：适用于、重复的流水线生产。,固定式：适用于钢架、钣金、大型机械组装。,混合式：将上述形式，由二种以上组合而成。,125,功能式,工厂布置,钻床区,进出货,码头,铣床区,磨床区,组装区,车床区,126,流程式,工厂布置,原料,原料,成品,成品,127,固定式,工厂布置,人员,工具,物料,机器,128,装卸作业,搬运次数,搬运距离,工厂布置造成的 搬运效率低落因素,129,搬运作业效率分析,130,搬运作业的改善要点,1.重量,省力化,自然力搬运,2.距离 _改善,3.,时间 装卸方法机械化,4,.,次数 多量化 自动化,131,动作研究分析,系以观测方式而寻求动作之改善。,例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。,目视动作分析,将动作细分种动素，并将工作中的动素逐项分析，,以谋求工作改善。,动,素,分,析,利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片,进行分析改善。,影,片,分,析,132,动作改善的重点,(1)需要用_的工作,亦即必须用手,脚或全身用力方能完成的工作,或向膝盖下方伸手及蹲下,拿起物品的动作,因为这些工作会引起肌肉的疲劳。,(2)不自然的_,蹲在地上做事,或弯着腰工作等,这些不自然的姿势亦会引起肌肉的疲劳。,(3)需要_的工作,必须仔细对准的工作或必须谨慎挑选的工作,因为这些工作会引起精神上,的疲劳。,(4)厌恶的工作,例如噪音很大,空气污染,机器容易故障的工作。,133,作业员效率低落的现象,人机配合不佳的,多人配合不佳的,无效动素的存在,阻碍直接有效动素进行的动素,手的停滞等待,方法操作标准的缺失,材料工具机台整备不佳的影响,心态意愿的问题,134,运用人机程序图进行改善的目的,找出人员或机台的显著等待状态,找出合理的周程时间,1人多机（或1机多人）的最佳安排,135,人机程序图的基本结构,作业者 时间,机台,闲,置,闲置,闲,置,136,人机程序图绘制要点,1.,确认作业员机台的,2.,确定各作业单元间及,同时间关系,3.,测定各单元时间,4.,依时间绘入人机（相对）单元程序图,5.,检讨改善构思新方法,6.,绘出新方法程序图,137,人机程序图实例,(,改善前,),作业员单元,时间,时间,机台单元,放入治具,放入治具,开机,开机,机台加工,等待,停机,停,机,取出治具,取出治具,取出成品,等待,放材料,16,13,90,90,8,12,18,100,118,共 257 秒,138,生产平衡法是对全部的生产工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能接近的技术手段和方法。,通过平衡分析，找到制程“”，确定改善着眼点，利用,IE,工具实施改善。,“瓶颈”改善之后，再通过平衡分析，又出现新的“瓶颈”点，如此持续转动,PDCA,循环。,当制程经过充分改善之后，实现作业标准化。,生产线平衡,139,平衡损失指标：,CT,即节拍时间,MAX,（各工序分配时间）,分配时间作业时间,工序总人数,平衡率越高，代表“流程稼动率”越高,生产效率的衡量指标,平衡率,LB=,100,平衡损失率,1,平衡率,LB,140,生产流程改进,（,改善前,）,141,生产线,平衡分析,（改善前）,瓶颈工序：,平衡率计算：,分配时间,=,节拍时间,CT=,工序数,N=,平衡率,LB=,生产浪费分析：,平衡损失率,=,142,分配时间,5.5,5,4,5,4.5,4,5,人员配置,2,1,1,3,1,1,0.5,作业时间,11,5,4,15,4.5,4,2.5,工序名称,初装配,铆机台,上磁米,上铜轴,调,ON,角,打档块,排盘,生产流程改进,（改善后）,143,生产线,平衡分析,（改善后）,瓶颈工序：,平衡率计算：,分配时间,=,节拍时间,CT=,工序数,N=,平衡率,LB=,生产浪费分析：,平衡损失率,=,144,生产线平衡改善步骤,1,、测出各工序的实际作业时间,2,、制作平衡分析图,3,、计算生产不平衡损失时间,4,、计算生产平衡率及损失率,5,、分析和改进：,5.1,作业改善的基本原则（,ECRS),5.2,对耗时较长的工序采取：,分割作业，移动部分到耗时较短的工序,利用工具或者机械，改善作业缩短工时,提高作业效率,5.3,对耗时较短的工序采取：,分割作业，移动部分到,耗时较短的工序,从耗时长的工序移动部分,作业过来；,几个耗时短的工序合并在,一起。,6,、标准化并绘制新的平衡图,145,生产设备稼动率统计,146,设备,停机原因分析,与改善对策,订单不足,故障维修,换模,停工待料,其它,147,如何提升设备的效能,适用性评估：,产能,、参数设,定,、精密度 。,1.,月,/,周的生产计划是否超,出,设备,产,能。是否已考虑,应急停机的生产方法。,2.,参数设,定,是否标准化和被操作人员熟知和执行。,3,.,设备额定,_,是否满足生产，生产中是否用,SPC,控制精密度和准确度，如无，是采用何种方法，,有验证过吗？,148,如何提升设备的效能,生產設備,保养与维修,1.,将保养与维修作业标准化，并予以培训和执行。,2.,坚持做好一级保养。（操作工人为主）,3.,监督设备管理部门做好二、三级保养。,4.,确实的统计、分析设备稼动率,。,5.,坚决消除只要机器转，不会要人管的思想。,（重视慢性损,耗,。）,6.,做好设备备品,/,备件的库存管理工作。,7.,推行,/,落实相关的设备管理活动。,149,精益生产系统简介,精益生产的背景,实现精益生产的二大支柱,精益生产的基本架构,一个流,平准化,看板管理,150,精益生产的背景,多批小量生产,尤其高阶产品,交期需求,客户不肯多存货,产品寿命周期短,客户订单多变,交期,、,数量的变更,规格的变更,151,刚好及时生产（,Just In Time,）,平准化生产,一个流生产,看板管理方式,接棒式作业,人字旁的自动化,使机器具备人的智慧,行灯式管理,现实,JIT,精实生产两大支柱,152,平准化生产,基本目的,需求变动时，可以迅速因应生产,（最低的成品库存）,达成策略,Just-in Time 【,刚好及时,】,（仅生产,销售的成品）,153,一个流生产,依,顺序，把一组多个不同机台配置一起。,依,流程,顺序去作业，做完就是,成品,每个作业员,輪,战,机台,形成,入口就是出口，因此不形成,直线,，而形成椭圆形,必要时形成不连贯流程作业圈，配合作业员最方便,（且最平衡）的作业,如果,途程,超过多能工的限制,154,传统推式作业与,JIT,拉式作业,传统推式作业,特性,前制程做完，,推,给次制程，,Push,该制程进行投产。,缺点,库存徒增（如次制程故障或缺工）,停,閒,等待（如前制程故障或缺工）,为克服以上缺点，因而不得不以,来弥补,。,155,拉动式作业与看板,拉动式作业的基本理念,各制程仅保持,最低,的,手头存量,从制程一旦投产,耗用,该,材料手头存量,立即向前制程,领用,，以,其耗用量,前制程依后制程送来的御下,看板,，立即投产,（作生产指令）指定的（看板）量，以为补充,包括最前面的前制程，依被耗用的量转成,看板,，向供料厂商要求,即时,156,