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,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Unit of measure,*,资料来源:,组 织,概述与基本框架,工作手册,A,本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。,1,工作手册,A,组织：,基本框架概述,新进顾问培训教程,2,本教程致力于回答4个问题,第一部分 为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？,第二部分 我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？,第三部分 一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？,第四部分 助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？,3,1、为什么组织同你的项目有关？,2、组织的核心框架,3、助理顾问在组织工作中的角色,4、进一步的资源,5、附录,HPO告示,7S 框架,组织变革三角型,驱动因素,4,关键影响因素,成功的,战略,高效的,组织,有效的,营运,5,3/4的战略失败是由于组织没有能力实施,6,组织工作的重要性在提高,发展的市场环境,战略改变的节奏日益加快,持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力,发展的竞争对手,许多企业掌握了制订战略的能力,驱动变革仍是,“,被忽视的艺术,”,在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了,资料来源：对公司20个MGM的调查,7,一些竞争对手有了品牌化的组织工具,咨询公司 产品 客户举例,BCG 时基竞争 GE,General Systems 流程再造 UPRR,Booz Allen 持续改进 Exxon,United Research 流程再造与简化 Mobil,Delta Point 转型性变革,SmithKline Beecham,8,麦肯锡的演变,从 到,“,答案,”,管理客户团队,小型的、以分析为中心的团队 平均每个客户团队3个人,由高级顾问为,CEO,提供咨询,提供,“,答案,并参与变革过程,建立客户的能力,跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队 平均每个客户团队10个人,为所有层次提供咨询与反馈,9,麦肯锡的演变,概念,良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解,垃圾,垃圾,对客户的强烈影响,”进去垃圾，出来也是垃圾“,组织实践框架,检查清单,审视、询问,应用的实例,10,1、为什么组织同你的项目有关？,2、组织的核心框架,3、助理顾问在组织工作中的角色,4、进一步的资源,5、附录,HPO告示,7S 框架,组织变革三角型,驱动因素,11,核心框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,组织绩效中存在什么差距？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,组织绩效中存在什么差距？,存在哪些组织方面的挑战？,高效能的组织来自于,总裁领导,远景,绩效,简单,技能,人,7-,S,框架,战略,价值观,核心技能,远景,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,变革板,变革三角形,议程/纲要,设定方向,形成结构,自下而上的进行,动力因素,绩效管理,沟通,远景与领导,组织的基础设施,解决问题的流程,人力发展,12,“,高效能(绩优）公司（,HPO）,”,的成功因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,组织绩效中存在什么差距？,13,“绩优公司（HPO）”的成功因素,由最高领导层驱动,通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立,竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力,所有关键领导者都有的极高的绩效期望,高要求、,“,非理性,”,的,CEO,有效的高层工作团队,能够透彻了解业务的微观层面,执着地坚持简单的、清晰的成功尺度 不仅仅是财务的,由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很,“,极端,”,时刻不忘成为行业领袖,坚定不移地追求赢利与增长,核心业务矢志不渝的守卫者,了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么 以及所有这些可能如何变化,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉,真正负起责任尤其是高层,积极从错误或低效中学习,好的工作场所，但不是舒适的处所,绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯,成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,14,“绩优公司（HPO）”的成功因素,（续）,通过简化结构与核心流程来调整,以世界级技能为基础,通过完善的人力系统来激活组织,权威、责任、及绩效的挑战的直接统一,沟通渠道简单而有效,整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似,关键人员工作检查尽量减少,安排关键管理流程日程及经常性的沟通,许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略,重视在运作中建设公司技能,in the way they run the place,公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势,CEO,是首席人事官,清晰地关注绩效与激励 成功的建立财富的长期计划被认为很关键,管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员,CEO,领导一年一度的员工评审,最好的人/团队在最关键/急需的工作中,“人员素质”是最重要的,15,“绩优公司（HPO）”的绩效与授权,关注绩效的、自上而下驱动的组织,绩效驱动的、授权的并自负其责的组织,等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”,的组织,以行动为驱动力的、承诺与授权的组织,HPOs,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理途径,16,变革路径,Emerson,Pepsico,Sonoco,Sun Trust,VF,3,M,ge,Hallmark,Johnson& Johnson,许多高绩效公司正,在走这条路,大多数公司,BP,FP&L,Wallace,绩效,高,平均,低,命令与控制,承诺与授权,管理路径,沿着高绩效公司的道路,未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路,17,7-,S,框架,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,组织结构,员工,管理系统,领导风格,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,战略,价值观,核心技能,远景,18,麦当劳赢利的模式,战略,价值观,核心技能,远景,远景：成为世界领先的连锁餐馆,贯串业务所有方面的质量控制,卓越的选址,不断开发新产品,强有力的产品与麦当劳形象推广,质量,服务,清洁,价格,便利,高质量,一致性,家庭式的环境,令人满意的价值,19,改进组织绩效,战略,共同价值观,核心技能,远景,新的战略,修改后的,价值观,新的或,更强的技能,改变远景,定型的,解冻,不连贯性,外部冲击,新的竞争者、经济,新技术,解除管制,内部变化,新的期望,新的领导人,重新定位后,贯串所有人的重大变革,20,关键工作,它们是什么？,直接影响顾客价值的岗位。典型的，如,- 设计产品,- 做产品,- 卖产品,必须掌握新技术的位置,它们在哪里？,靠近一线,21,对比分析,关键工作：店经理、连锁零售商,因素 旧行为 新行为,时间运用,把主要时间花在日常例行任务上 卡车卸货、货架码货、等等,把更多的注意力放在培训/指导、评估/试验定价、人员设置和货架摆设上,工作目标,确保商店日常营运的顺利,商店的赢利能力及新的便利战略的实施,关键技能,具有职业道德的、尽责的,基本的计算与写作技能,原有的技能，再加上,-对影响利润的因素有直觉,- 领导质量,标杆,任务完成情况,财务绩效,原有的标准加上格外重视,- 顾客服务,- 存货管理,- 店貌,22,时间运用比例的对比分析,关键工作：地区营运经理,100%,简短的供货合同,招聘,SM,与药剂师,训练,平衡存货,根据电话信息行动,盘存,案头工作,防火,监控是否遵守,- 政策,-,Planograms,回答调查,完成评价表,区域报告,针对各市场区割设计产品、服务、价格、及促销,寻找新业务,评估业务与顾客服务绩效,增加与,SM,及其助手的“一对一”沟通、培训时间,对顾客服务、存货管理等作面对面的培训与激励,鼓励,SM（,店长）创新,通过文员支持，减少工作任务,通过文员支持，减少工作任务,目前的,建议的,23,麦当劳的组织设计杠杆,赢的模式,关键工作,设计的杠杆,组织结构,员工,管理系统,领导风格,战略,价值观,核心技能,远景,集中采购以控制脂肪含量,必须有汉堡包大学的学位,内部提拔以建立必须的经验,经常的检查,能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分,众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚,对如何经营有一往无前的、苛刻的态度,24,结构的选择,战略指导,希望的行为,结构的选择,1、整个组织的更高的一致性,集权,小的控制跨度，众多的层级,职能型结构,2、快速适应变化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,分权,更少的总部员工,扁平的结构,业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）,3、快速的技术创新,集中化的技术员工，以追求知识的经济性,分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,4、削减成本,只在整合是十分必要的那些层级上集中员工,更扁平的结构；很宽的控制跨度,25,变革板,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,要建立的技能,承诺,撬动承诺的能力,坚信,勇气,个人能力,组织支持/阻碍,首席经理执行官（或同等的）,将改变的领域的领导团队,受影响的直到一线的员工*,外部成分*,*根据公司情况作适度修改,*如：顾客、供应商、工会,26,变革板 连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动认同的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主”,总部（15）,地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,诊断,店员（30，000）,理性地坚信，但,远离一线现实,LBO,压力,口头上,“,让一线干他的活,”,总部官员不明白他要的是什么,犹疑，但急于相信,奋事嫉俗的（“又一个计划”）,复杂的，但有许多天然的支持者,次强,弱,中等,强,适当的：准备听从来自上面的清晰的命令,？,强，但是,COO,缺乏一线经验,HR,位置空缺,一般（Fair),次强,次弱,适当：多数是训练有数的“任务大师”,令人吃惊的强，并且平均,很少支持,没有店内事务的绩效测评,自上而下的,“,顾客服务计划,”,的历史,较少支持,由于市场细分而产生职能间的对立,不合适的营运系统,“,可以做啊,”,风格（不承认弱点）,过载：管理跨度=60-80,没有主次与轻重（分配了,不现实的任务量）,流失率提高：对全面服务来说工时太少了,27,变革板 连锁零售店的例子,提供在店内购物的便利,承诺,撬动承诺 的能力,坚信,信心,个人能力,组织支持/阻碍,最高管理层（6）,其他官员/“业主”,总部（15）,地方（8）,区域营运经理（125）,店长及助理（3，200）,店员（30，000）,1、锁定支持,4、关注现实的压力,2、创造进步的共同责任,3、建立一个自下而上的成功模型,5、重组一线的组织,28,变革三角形,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,人事（Staffs),2、一线绩效的改进,一个单位一个单位地，团队导向地解决问题,最高管理层,营运,1、自上而下地设定方向,流程设计、设定目标、,沟通，等等,3、跨职能发动,以新的突破业绩的方式联系活动与信息,29,GE “WORKOUT!”,2、自下而上的绩效改进,Town meetings:2-5,天的互动式授课,“,品牌名,”,Brand name,质量流程,营运：一个单位一个单位的重新设计,1、自上而下地设定方向/形成文化,任何业务不是第一就是第二,速度、简洁、自信,Delayering,最佳实践研讨班,3、核心流程再设计,识别跨职能事务的项目小组,制作流程图,Process mapping ,30,三个维度的平衡是关键,要求,激动人心的远景,顾客/股东/员工三位一体,清晰的业绩目标,具备业绩上的胜利,建造必要的知识与技能,扩展的期望,了解不连贯性,清晰地理解所建立的流程,消除旧的系统/结构流程,维度,过度依赖造成的潜在风险,缺乏承诺,混淆,愤世嫉俗,力量不够专注,被管理层忽视或低估,丧失了跨职能的机会,过分复杂,超出了现有的技能与能力,31,5种业绩变革途径纵览,A B C D E,描述,结构化的流程驱动的问题解决（服从）,分权的机会驱动的创新,价值驱动的适应性改进,跨职能的流程再造,自上而下的技能驱动的建造/改进,转型重点,例,TOP（Total Operational performance)/AVA,突破,TQM,CPR(Core process redesign),公司技能小组,合适的时机,迫切需要步进式变革,”按资论赏“的文化,有变革准备的、弹性组织,接近理论极限；,业绩伦理,和,能力到位,需要跨职能再造,需要竞争优势的新基础,典型目标,压缩成本40%（强迫的）,推进到每个团队；,较典型的，如对质量、成本的高要求,持续改进,更快、更便宜、更好,持续的竞争优势,32,动力因素,需要怎样的变革？,客户应如何进行变革？,变革的进程中包括哪些阶段？,我们如何为变革的进程创造动力？,存在哪些组织方面的挑战？,组织绩效中存在什么差距？,业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,雄心勃勃的、可测量的目标,加强反馈,结果,赢的模式,赢的领导团队,执行者驱动,基于事实,人力集中（,people-intensive),新的心智模式,新的技能、行为,系统与流程,结构,角色,达成共识,建立双向信息流,管理期望,鼓励行动,33,Possible Activities/Tools,Performance measurement,Communi-cations,Problem solving process,People development,Vision and leadership,Organizational infrastructure,World benchmarks,Project performance indicators framework,Performance maps,Performance contracts pro forma,Best practice examples,Communications coordination team-job specifications,Communications channels audit,Stakeholder analysis,communications plan,Communications workshop,Best practice examples,Core process redesign,Example role description,“7-S” checklist,Analytical tool kit framework,Analytical problem solving workshop,“Data to chart”video and workbooks,Client advocacy videos,Skill/will/diagnostic,Continuous improvement principles workshop,Best practice examples,Framework for designing skill-building programs,Discrete training modules-management skills (MFS), building high-performing teams, project management guide, designing ongoing impr0vement,Discrete tools-,RJDs, time-usage logs, change-readiness surveys, signaling change tool kit, how to run a training workshop,Beliefs/behavior-prompt sheet-staff activity survey,Best practice examples,34,VBSS(value-based systems selling),业绩测量,沟通,人力发展,问题解决流程,远景与领导,组织的基础设施,输入,- 客户计划,Account plans,-,训练有数的人,输出,- 价格,- 份额,获得关注总裁路演,他通过,workshop,建造技能,通过,VBSS,网络公告牌加强,客户团队,全球客户管理,客户计划,以客户为导向的,“,边学边做”计划,6,个有可靠的杰出领导人的多国技能团队,有领导地进行试点以获取建议或外购技能,成为一家10亿美圆公司的领导技能,总裁作为资助人,sponsor,35,1、为什么组织同你的项目有关？,2、组织的核心框架,3、助理顾问在组织工作中的角色,4、进一步的资源,5、附录,HPO告示,7S 框架,组织变革三角型,驱动因素,36,助理顾问在“组织”项目中担当的经理角色,团队角色的传统观点,EM,（Engagement Manager),助理顾问,助理顾问,ED/DCS,客户,客户团队,EM,助理顾问,助理顾问,ED/DCS,Sr.,Client,exec.,组织项目中的团队角色,客户经理,客户团队,客户团队,客户经理,客户经理,客户团队,客户团队,客户经理,37,管理者角色,客户参与,解决问题,团队动力,教练及团队开发者,共识的创造者,首席工程师,- 关注者,- 构建者,- 质量控制者,- 狂热的鼓吹者,devils advocator,38,团队基础的原则,团队基础,有意义的目的,清晰的业绩目标,界定清晰的工作途径,技能互补,小规模,相互负责,教练与团队开发者,39,真正的变革领导者,“那些人有这样的名声：通过众人来改进业绩，并且以这种途径超越期望。”,追求完善的承诺,挑战当前权威的勇气,超越界限的进取心,他们自己与他人的动机,关心人们是如何被对待的及能够去工作的,身处幕后,一种对他们自己及其处境的幽默感,40,首席工程师,- 关注者,- 构建者,- 质量控制者,- 狂热的鼓吹者,devils advocator,解决问题,构建问题，然后让小组去解决,使团队专注于行动与工作 而非过程、谈话及检查,保持整个团队非常都投入,准备简短、高效的会议,倾听,41,舆论共识的制造者,制造舆论共识,尽早并经常性地同关键经理人员们讨论,理解关键经理人员的动机,直接阐述问题与忧虑,让关键的团队成员参与到重要的讨论中来,准备清楚、简明的书面材料,42,1、为什么组织同你的项目有关？,2、组织的核心框架,3、助理顾问在组织工作中的角色,4、进一步的资源,5、附录,HPO告示,7S 框架,组织变革三角型,驱动因素,43,我们希望你从这本文件中得到什么,1。骄人的业绩是以战略与组织的综合为基础的,2。尊重与理解人们是一切变革的中心,3。解决过程问题（how)与解决事务问题(what)一样重要,4、助理顾问在组织工作中将扮演一个既重要又能得到丰厚回报的角色,44,如何向客户介绍HPO,第一步：识别需求,第二步：初次向1或2个关键领导人介绍HPO,第三步：用HPO6因素法诊断公司现状：,让客户的几个关键领导人分别诊断，然后有其结果作为讨论的脚本,第四步：创建一个管理日程表与行动计划,第五步：提供行动步骤,第六步：帮助开发一个沟通计划,第七步：跟踪,CEO,及其他领导,45,
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