领导科学原理及方法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,领导科学原理及方法,湖北省委党校 王亚群,1,案例：分苹果,人们为之奋斗的一切，都同他们的利益有关,。,改革触动利益比触及灵魂还难,。,2,人们需求的演变,物质生活的改善，人们的“精神需求”提高；,生活质量的改变，人们的“环境需求”提高；,私人财产的增加，人们的“产权意识”增强；,个人价值的提升，人们的“权利意识”增强。,3,领导科学是一门,理论性、实践性、综合性,很强的学科；与组织行为学、管理学、社会心理学等学科联系紧密。,研究的对象：,领导活动的规律。,回答的问题：什么因素决定,领导的有效性,？怎样增强领导的有效性？,学习的意义：,拓展理论视野，超越对领导的单质理解； 提高实践能力，培养科学的领导理念；掌握领导方法，提升领导经验。,领导科学包含诸多的领导原理及领导方法，是领导原理及领导方法的统一体。 讨论两个问题：,领导原理：简要介绍中外领导理论；,领导方法：重点介绍协调方法,。,4,一、领导原理,领导原理就是一些,道理,，就是从大量的领导活动实践经验中总结出来的，反映领导活动的一般规律，具有普遍指导意义的道理。,（一）西方的领导理论,领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论。,（二）中国的领导理论,毛泽东的领导理论；邓小平的领导理论。,5,（一）西方的领导理论,1、领导特质理论（伟人理论,）,（,20世纪30、40年代）,研究的问题,：,什么样的人可以当领导？领导者应具备哪些素质？,研究的着眼点,：领导者的个人特征。,理论认为,：,一个人之所以成为领导者，是因为他,有别人不可比拟的天赋和个人品质,。,主要理论,：,六类领导特质、,十类领导特质，等,。,6,十类领导特质：,美国普林斯顿大学教授,包莫尔,提出。,（1）,合作精神,：能与他人合作，并能赢得人们的支持。,（2）,决策能力,：依赖事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力。,（3）,组织能力,：善于组织人力、物力和财力。,（4）,精于授权,：大权独揽，小权分散。,（5）,善于应变,：机动灵活，积极进取，不墨守成规。,（6）,敢于求新,：对新事物、新环境和新观念的感受能力强。,（7）,勇于负责,：对上级、下级及整个社会负责。,（8）,敢担风险,：敢于面对和承担风险，风险面前不退缩。,（9）,尊重他人,：重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。,（10）,品德高尚,：人品人格为人们所敬仰。,7,（一）西方的领导理论,2、领导行为理论,（20世纪40、50年代）,研究的问题,：,采取什么样的领导方式会更有效？,研究的着眼点,：领导者的领导风格、领导方式。,理论认为,：,那些天资绝顶的人不一定能成为领导者，真正决定一个人成为成功领导者的因素是他的行为。,两个方面,： 领导者关注的重点，是工作绩效还是群体维系？领导者的决策方式，是集权还是分权？,主要理论,：,三分法理论、,六种领导风格理论、克里特的四种领导方式、四分图理论、管理方格理论，等。,8,三分法理论：,美国依阿华大学的研究者、著名心理学家,勒温,提出。,（1）专制型领导：,领导者只注重工作目标，只关心工作任务和工作效率；领导者自己做决策。,（2）民主型领导：,领导者关心并满足团体成员的需要，营造民主与平等的氛围；让团队成员参与决策。,（3）放任型领导：,领导者对工作和团体成员的需要都不重视，无规章、无要求、无评估；大家做决策，领导者几乎不参与。,9,思考,一、在三种领导方式中，你认为哪些方式有效？（工作绩效和工作满意度两个角度）,二,、在专制型、民主型这两种领导方式中，你认为哪一种更有效？,10,案例：“包严”“欧宽”的领导方式,共同点：都是北宋仁宗时期的重臣；都任过开封知府；都是行政长官的楷模。,区别：,包拯严，欧阳修宽,。,包拯1057年任开封知府，他廉政爱民，重典严法，打击豪强劣绅，“吏民畏服，远近称之”，人称“,包严,”。,欧阳修是包拯的继任知府，他行事低调，“一切循理，不事风采”，“民安其不扰”，同样把开封治理得井井有条，人称,“欧宽”。,后来，有人在开封府门两侧立起,“包严”、“欧宽”两个牌坊,。,清代开封知府刘书元在东辕门外建“,包欧二贤祠,”，教育官员,“,严而思包严之道，宽而思欧宽之由,”。,11,（一）西方的领导理论,1、领导权变理论（情境理论）,（,始于20世纪60年代，70年代逐渐形成体系）,研究的问题,：,领导行为与领导环境之间的,权变关系,。,权：权衡比较，审时度势； 变：变更方式，因势利导,研究的着眼点,：环境、情境。,理论认为,：,领导者只有将个人的人格特质或行为风格与领导情境因素相适应，他才能成为一个优秀的领导者。,主要理论：,费德勒的权变模型,、,领导生命周期理论,、领导-参与模式、路径-目标理论，等。,12,菲德勒的权变模型,第一个综合的领导模型。模型指出，领导有效性取决于,领导方式与情境因素是否相适应,。,三项关键情境因素,：,任务结构,：,指工作任务的刚性程度、明确程度。（或刚或柔、或明确或不明确）,职位权力,：指领导者具有的权力大小和影响程度。权力包括，聘用、解雇、晋升、加薪等。（或大或小、或强或弱）,上下级关系,：,指领导者受到下级尊敬、信任及关系的密切程度。（或好或差、或密或疏）,情境与领导方式的组合：,当情境有利或不利时，任务导向型效果较好；当情境一般时，关系导向型效果较好。,13,案例：市县调任省直部门领导干部的不适应。,2012年2月，省委组织部在党校举办了全省市县调任省直部门领导干部专题研讨班。结业典礼上，8位学员发言。四种不适应： 一是过去很忙；现在很闲，有种飘在空中不踏实的感觉。 二是过去在办公室，怕人找，怕人敲门；现在是希望有人找，有人敲门，可一天也没用人来。 三是过去有什么事要办，下级会服务过头；现在只希望下级能够服务到位。 四是过去出门开会，有人前后跑，提包、端茶杯；现在得自己来，经常会丢包、丢笔、丢茶杯。 对于他们，最需要的是,适应环境，转变角色，调整心态,。 对于我们，是,认识环境，采取适当的领导方式，做好领导工作。,14,当领导要求的五个不一样,在不同类别的地区，要求不一样。,如东部、中部、西部。,因地制宜,。,在不同性质的单位，要求不一样。,如军队和地方、机关和党政部门、事业和企业等。你是个好局长未必能当个好县长。,因单位制宜,。,在不同层级的机构，要求不一样。,如中央、省、地、县、乡。你是个好部长未必能当个好省长。,因层级制宜,。,在同单位不同发展阶段，要求不一样。,如初创时期、成长时期、成熟时期、衰退时期。,因时制宜,。,在同单位不同部门，要求不一样。,如综合部门、专业部门。,因部门制宜。,领导原理具有逻辑性；领导艺术具有随机性。,15,结论,领导无定式，没有最好的领导模式，只有最合适、最有效的领导模式。,要因地、因时、因人而宜；,要权衡比较，审时度势；,要变更方式，因势利导。,16,（二）中国的领导理论,1、毛泽东的领导理论,（1）坚持实事求是的思想路线,。,没有调查研究没有发言权，更没有指导权和领导权；从实际出发，理论联系实际。,（2）坚持群众路线。,从群众中来，到群众中去；运用群众路线的原则处理党群矛盾、干群矛盾。,（3）坚持全心全意为人民服务的原则。,（4）领导方法。,抓主要矛盾,。“牵牛鼻子”。,坚持两点论和两分法,。肯定成绩的同时，要找出差距；碰到困难的时候，要看到光明；失败的时候，要骨气勇气，要认真总结教训。,17,毛泽东与“李德胜”,1947年，国民党20万大军进犯延安，共产党在陕北的兵力只有3万余人，,重兵压境，情况火急,。,中央决定撤离延安。为拖住敌人主力，毛泽东、周恩来、任弼时率领四个警卫连的兵力留在陕北，同敌人兜圈子，还特意让蒋介石知道。,为了保密，毛泽东改名为,“李德胜”，意思是“离开以后取得胜利”。,他十分喜欢这个名字。转战中，把两个女儿的姓氏改为“李”，即李讷和李敏。,毛泽东的乐观主义精神,使同志们在困难中看到了光明,提高了勇气,增强了胜利的信心。,18,（二）中国的领导理论,2、邓小平的领导理论,（1）领导本质,：,领导就是服务;领导者不是老爷，而是人民的公仆。,（2）领导主体,：,中国共产党及其各级领导班子和领导干部；按照“四化”要求培养革命事业的接班人。,（3）领导路线,：,解放思想、实事求是的思想路线；“一个中心、两个基本点”的基本路线；“德才兼备，任人唯贤”的组织路线。,（4）领导决策,：抓住机遇，及时决策,；提高决策透明度。,（5）领导制度,：,领导制度是带根本性、全局性、稳定性和长期性的问题；积极稳妥地改革领导制度。,（6）领导方法,：,按辩证法办事；两手抓，两手都要硬；,崇尚实干，大胆创新。,19,案例：1975年邓小平整顿军队,现象,：,文革期间，,军队的官太多,，一个大军区，一个司令，七八个副司令，一个政委，七八个副政委；军、师、团、营，一直到基层，也都是一个正职，好多个副职。,原因：,三支两军,。军队干部，派出去一批，提拔起来一批，再派出去一批，又提拔起来一批。三支两军结束了，军队干部都从地方上回来了，干部自然就多了。,整顿,：,对存在的问题，邓小平讲了五个字：,肿、散、骄、奢、惰,（编制臃肿，有派性和组织纪律性差、骄气甚至是骄横、闹享受闹待遇）。,解决办法是，部队各级军政首长，,一个正职，两个副职，剩下的统统清理，成立顾问组，都到那里头。,邓小平大刀阔斧，雷厉风行，割疮带肉，快刀斩乱麻，问题很快就解决了。,20,（二）中国的领导理论,习近平的思想方法和工作方法,（1）提高科学思维能力,：,战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维、底线思维。,（2）调查研究是一项基本功,：,找准问题，有的放矢；深入实际、基层和群众;坚持实事求是原则；制度化、经常化。,（3）发扬钉钉子精神,：,一张蓝图绘到底；一分部署，九分落实。,（4）依靠学习走向未来：,把学习作为一种追求；全面的、系统的、富有探索精神；方向正确；注重运用。,21,习近平的“钉钉子”精神,钉钉子往往不是一锤子就能钉好的，而是要一锤一锤接着敲，直到把钉子钉实钉牢，钉牢一颗再钉下一颗，不断地钉下去，必然大有成效。如果东一榔头西一棒子，结果很可能是一颗钉子都钉不上，钉不牢。,（在党的十八届二中全会第二次全体会议上的讲话）,发扬钉钉子的精神，切实把工作落到实处。,（参加河北省委常委班子专题民主生活会时的讲话）,发扬钉钉子精神，抓铁有痕，踏石留印。,（中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定）,22,二、领导方法,领导方法，是领导者在进行领导活动时，所采取的,方式和手段。,领导方法是领导原理在实践中的运用或展开。,领导方法的系统性,：,基本方法,：,决策、用人、协调。也叫三大基本职能。,其他方法,：,软硬领导法、会议领导法、危机领导法、运筹领导法、目标领导法，等等。,23,协调的重要性：,美国财富杂志的调查,：,它调查了世界500强中的部分高管，请他们回答在管理活动中失败的主要原因。,结果发现，这些高级主管失败的主要原因是：,缺少在组织中协调人际关系的技能和方法。,国家行政学院的调查：,请40多个部委的司局级领导，对领导干部所需要的十种能力进行排序，把认为最需要的能力排在前面。,根据回收的问卷分析，结果发现：他们,排行榜首的是协调能力,，占问卷的79.8%。,24,协调概述：,领导协调：,是指领导者在一定知识、经验之上，为实现整体目标而进行的，具有高度灵活性、创造性的，解决内部与外部、部门与部门、上级与下级等关系的,行为技巧或方法,。,目的：,获取动力，扩大影响力，增强有效性。,让反对你的人理解你；,让理解你的人支持你；,让支持你的人跟随你；,让不喜欢你的人不恨你。,25,分类：,外部协调,：,与政府（政策）的协调；与上级机关（领导人）的协调；与外单位的协调（工作对象或服务对象）；与现实社会的协调（社区）；与媒体的协调等。,内部协调,：,上行协调；平行协调；下行协调,。,自我协调,：,提升能力（科学判断形势、驾驭市场经济、应对复杂局面、总揽全局）修养身心（提高情商、调试情绪、提升品格、磨练意志）；科学思维（理性思维、系统思维、创新思维）。,26,协调的原则,（1）目标导向：,任何协调措施都不能脱离既定的目标。,（2）利益一致：,协调、平衡好利益关系是协调工作的重要基础。,（3）整体优化：,通过个体优化的组合，形成整体优势，取得整体效益。,（4）勤于沟通：,通过有效的信息传递，化解矛盾，消除误会。,（5）相互尊重：,协调的实质是处理人际关系，处理人际关系需要互相尊重。,（6）原则性与灵活性相结合：,坚持原则性，并做出必要的让步、牺牲、妥协、折中与变通等。,27,（一）上行协调,在领导活动中，存在着下级对上级的关系，对这些关系的协调称为,上行协调,。,良好的上行关系十分重要，它关系到领导者领导任务的完成和事业的成败，关系到领导者的身心健康和成长进步。,28,请,思考一个问题：,上级对下级最在意的、最看重的是什么？,是对组织的忠诚，是对自己的尊重、服从和威信的维护。,没有一个领导者喜欢下级对自己当面一套，背后一套，阳奉阴违，两面三刀。,一些领导者把下级是否对组织忠诚，是否对自己尊重、服从，是否维护自己的威信，当成下级的第一品德。,29,案例：邓华草率汇报埋祸根,邓华是林彪的,老部下,。后来，随彭德怀入朝。,期间，邓华曾奉命回国汇报工作。林彪由于养病没有参加汇报会。,林彪,主动打电话,将邓华叫到家里，让邓华当面再向他汇报,。邓华由于急着赶坐回朝鲜的最后一班火车，就,草草地结束了汇报,，告辞出门。,这引起林彪的,大为不满,，认为邓华眼中只有彭德怀而没有自己。邓华自己说，,他一生都忘不了自己当日告辞出门时林彪那,冰冷的眼神,！,这次汇报埋下祸根。8年后，林彪狠狠地报复了邓华。,30,思考,一、林彪由喜欢邓华到记恨邓华，是否仅仅是林彪个人的思想和心理有问题？,二,、在这一件事的处理上，邓华有没有错？如果有，他错在哪里？,三、遇到类似情况，我们会有什么样的心理和行为反应？,31,1、尊重与服从,（1）,尊重。,尊重上级是天职，尊重同事是本份，尊重下级是美德。,第一，,自觉尊重,上级。,从工作的角度讲,，下级尊重上级，是对领导者个人的尊敬，也是顾全大局，支持工作的表现。,从领导者的心理角度讲,，领导者的尊严感很强；领导者的尊严感很敏感、很脆弱。尊严感受到侵犯，领导者会认为自己的权威和人格受到侮辱和蔑视。,32,第二，把握好,尺度,。,争取高层次。,心悦诚服、发自内心的尊重。,坚守底线层次。,在态度上，不能对上级的意见不屑一顾、置之不理；,在行为上，不能用对抗的方式，在公开场合顶撞上级。,避免庸俗化。,不能阿谀奉承，投其所好，更不能奴颜婢膝，丧失人格。,讨巧之风不可长！,33,习近平：三严三实,严以修身，严以用权，严以律己；,谋事要实，创业要实，做人要实。,李鸿忠：行大道,讲原则，讲规矩，讲根本；,不要老成，老道，老辣，老练。,34,1、尊重与服从,（2）服从,第一，,自觉服从,上级。,从组织的角度讲,，下级服从上级，是一条组织纪律。遵守这条纪律，是每一个社会组织、社会机构得以存续、发展的必要条件和可靠保证。,从上下级关系的角度讲,，下级服从上级，是上下级开展工作、保持正常工作关系的前提，也是上级观察和评价下级的一个尺度。,35,第二，,两种特殊情况,下的服从,上级的指示要求有误，怎么办？,上级的能力品行不如自己，怎么办？,为了顾全大局，要服从。采取忠告、规劝、变通等适当措施，从实际出发，创造性地执行和服从。,不能离开，更要服从。越有才华的下级越应该谦虚谨慎、尊重上级、乐观接受任务；认识自我，调整心态。,哥伦布说：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。”,马歇尔说：“要想领导别人，先学会服从吧！”,36,2、到位不越位,（1）工作到位。,这是进行上行协调的,前提和基础,，是,立身之本,。,到位：,积极工作,，不消极被动，应付了事。,挑重担,，以实绩获得上级的信赖和支持。,承担责任,，工作出现差错过失时，不推诿。,非常到位：,追求卓越；关键时刻勇于担当；正确归因。,“取乎其上,得乎其中;取乎其中,得乎其下;取乎其下,则无所得矣”。,(孔子论语),37,“取乎上得其中，取乎中得其下”,2003年07月08日 南方都市报,昨天，在深圳市政府三届四次全体（扩大）会议上，,深圳代市长,李鸿忠第一次全面而深刻地阐述了自己的施政理念。,李鸿忠在演说中,借用古语 “取乎上，得其中，取乎中，得其下”,，提出深圳建设国际化城市必须有一个要求高的姿态。,李鸿忠说，,工作标准要求和最后的效果肯定是要递减的,，这就要我们有一个要求高的姿态。,38,追求卓越,简单说，就是把份内的工作做得最好。,案例：一个市委书记的党性分析,中青年干部成长，要做到三点：要比别人吃更多的苦；,要比别人做的更好,；要比别人更干净。,工作要做得更好，需要做好三方面的工作：常规性的工作；突击性的工作；,创造性的工作,。,创造性工作的,成果,：龟峰山上的杜鹃花。,人间四月天，麻城看杜鹃。,39,关键时刻勇于担当,关键时刻最能,考验人,。对关键时刻的把握是一个人,能力的体现,。关键时刻也是,机遇,。,四看：,大事难事看担当,，顺境逆境看襟度，临喜临怒看涵养，群行群止看识见。（,清代山阴人金缨 格言联璧）,三种情况：,一是上级安排的任务难度较大，任务完成的好坏对上级的影响较大。你能否圆满完成任务？,二是遇到意外的突发事件，且上级与大多数同事拿不出好办法。你能否拿出解决办法？,三是上级陷入逆境。你能否伸出援助之手？,40,41,案例：普京总统之路的关键时刻,1994年10月，卢布崩溃，英国女王来访，叶利钦累坏了，去郊外狩猎场打猎。随员都身着迷彩服，拿着猎枪。,普京迟到了。圣彼得堡的市长解释，那是副市长普京，开会不太守时。,叶注意到普京，“,迷彩服非常合体，一副军人仪态。他持猎枪的姿态非常自信，紧紧地抱着，就像拥抱一个心爱的女人。,”,随员在草地上摆好桌椅和食品，准备午餐后再去森林打野猪。意外的事情发生了，从灌木丛中走出一头熊，一步步地向他们逼近。,大家惊慌失措。叶利钦的眼镜掉在了地上，10个随同人员都钻到了桌子底下找眼镜，情况很危急！,普京没有往桌子底下钻，他端着猎枪在一旁站着，随后听到两声枪响。后来检查的结果表明，“总是迟到的普京”击中了熊的心脏。,“,人的第一印象很准确，这是一个强硬、不妥协和思维敏捷的人，莫斯科需要这样的人。后来的一切就像预料的那样，命运终于使普京来到了首都。,”,有人说：,熊成就了普京，也挽救了俄罗斯！,42,43,关键的少数，关键的几步,20:80定律（“帕累托”原则）,19世纪末20世纪初意大利著名社会学家、经济学家帕累托提出。,帕累托通过对财产分配的大量实例研究发现：在任何特定的群体中，重要因子只占少数，不重要因子则占多数，抓住这些少数因子，就能控制全局。,这个原则经过不断变化，变成今天人们所熟悉的“20：80”定律：,20%的社会人手里，掌控着整个社会80%的财富；,20%的人干了80%的活，80%的人在应付20%的事情，同时嘴里还在不停地抱怨指责那些20%干活的人；,20%的人创造了80%的效益，80%的人创造了20%的效益。,强调重要的少数。强调局部对整体的拯救与颠覆。,44,正确归因：从自己身上找原因,案例：帽子大与头太小,这是一个发生在美国海军陆战队的故事。,有一天，一个军官下部队去看望士兵。在军营里，军官看见一个士兵戴的帽子很大，大得快把眼睛都遮住了。,他走过去问这个士兵：“你的帽子怎么会这么大？”,士兵立正回答：“报告长官，,不是我的帽子太大，而是我的头太小,了。”,军官听了哈哈大笑：“头太小了不就是帽子太大吗？”,士兵说：“一个军人，如果遇到点什么,，,应该先从自己身上找原因，而不是从别的方面找问题。,”,军官点点头。,二十多年后，这个士兵成为了一位将军。,45,启示,一：从主观上找原因，能够帮助我们克服归因的人性弱点。,归因：是对他人和自己的行为原因，所作的推断和自我解释。,“基本性归因错误”：就是把成功归因于自己，把错误推委给别人。这是人的共性。,启示二：如果我们都能像这位士兵那样，遇到问题，首先从自己身上去找原因，就能够把工作做得更好。,启示,46,（2）不越位,四越位,：,决策越位;,表态越位;,工作越位;,场合越位,。,如何防止越位？,明确身份，摆正位置。,一是做该做的事，说该说的话；,二是关键的事情，及时请示汇报。,47,案 例：周恩来提建议,解放战争中，胡宗南占领延安，我军主力部队跳到外线作战，保卫延安的部队很少。,为保卫,中央机关的安全,，书记处建议,中央机关离开陕北，撤到黄河以东。,会议上，毛泽东从,稳定人心,出发，坚决不同意。双方争论激烈。毛泽东说：“,要过黄河你们过，我坚决不过,。”会场气氛一下子很僵。,这时，周恩来建议：,将中央机关分成两个部分,，毛泽东率领一部分留在陕北，朱德、刘少奇等领导过黄河，分别领导相应的工作，还可以避免遭遇突然袭击。 建议得到大家的,一致赞成,。,48,尼克松的评价：,毛不可能独自一人征服和统治中国。要是没有周，他能否做到这一点是一个尚未解决的疑问。,毛是政治局主席，即使在风烛残年也仍然是,公认的领袖,。而周是,总执行官,。,中国革命没有毛，就绝不会燃起火来；而没有周，它就会烧光，只剩下灰烬。,（尼克松,领导者,一书。其看法是否正确，值得商榷，但确有见地。）,49,思考,一、在我们的工作中，我们是否遇到过这样复杂的情况？,二、遇到类似情况，我们会怎样做？,三、通过这个案例，我们应该向周恩来总理学习什么？,50,上行协调还应注意的问题：,1、领会上级的意图。,领会话语后面的深层含义，领会话语中所含的暗示,。提升悟性,2、保持适当距离。,距离不可太大，不可太小，应适度（适中、等距）,3、主动适应上级。,适应工作方式，讲话方式、休息习惯。,4、调试与上级的冲突。,顾大局，识大体，求大同。,5、消除上级的误解。,努力工作，诚恳待人，认同组织，节制欲望。,6、妥处上级间的分歧。,不介入，不依附，不结派。,51,（二）平行协调,领导活动中，存在平行关系。平行关系包括，同一组织内部门之间的同级关系，同一领导班子内的同级关系。对这些关系的协调称为,平行协调,。,平行关系同样重要，处理不好，领导者会处于孤立状态，难以获得应有的成功,。,52,一种现象：平级之间最容易扯皮,扯皮是部门内部不协调的重要表现。,1、扯皮的原因。,层级相近、心理高度相近、利益相近、追求的目标相近。,2、扯皮的对象。,（1）员工对员工、群众对群众,（2）经理对经理、管理者对管理者,（3）领导对领导、副职对副职。,3、扯皮的最终目的。,为了“扯平”、为了平衡。心理上的平衡；利益上的平衡。,53,一个观点：平行关系的二重性,：,互助合作； 互相竞争。,互助合作：,互助合作，争取1+12的正效应，避免1+12的负效应，共同实现组织的目标。,互相竞争：,竞争不可避免：领导信任、政绩、晋升、职权、利益等。,竞争有多种形式：良性竞争与恶性竞争；互惠双赢与两败俱伤,树立三种意识，即互助合作意识、良性竞争意识、互惠双赢意识。,。“,与其你死我活，不如你活我也活。,”,注重平行关系的协调,。,54,1、彼此尊重，平等待人。,尊重同事是本分。,请尊重同事,美克里斯蒂娜皮尔逊，克里斯蒂娜波拉斯著，于丹译,此书献给每一位职场人士，尤其是政府机构和大型企业。,80%的人认为自己在工作场合不受尊重；48%的员工说自己每周至少受到无礼对待一次。,94%的人会报复对他们无礼的人；88%的人因为没有受到尊重而报复所在的组织。,现在开始，关注职场文明；不要让坏习惯摧毁友谊和事业。,55,六个尊重：,尊重同事的意见，尊重同事的劳动，,尊重同事的个性，尊重同事的习惯，,尊重同事的价值，尊重同事的人格。,不能“大家一般大，谁也不怕谁，谁也不服谁！”,不能心存自大或心存自卑，它们都是同事间相处的大忌。,56,2、以诚相待，相互理解,。,真诚对待他人，与他人友善相处；,相互信任，相互理解，彼此宽容。,不能当面和气，背后贬低。,第一，克服人性的两个弱点。,嫉妒和幸灾乐祸是人性的弱点。,规律：空间越近、关系越近的人越容易嫉妒和幸灾乐祸。,正确对待他人的成绩和挫折。别人有了好事，不心生嫉妒；别人遇到不测，不幸灾乐祸。,“,三知：知足、知不足、不知足,”；,“,生活：守住30%便好”。,57,58,“三知”：,知 足,知 不 足,不 知 足,工作环境,职位名利,生活待遇,人生机遇,。,工作能力,拼搏激情,进取精神,人格品质,。,学习劲头,钻研态度,综合素质,人生境界,。,培养知足的涵养,提升知不足的勇气,塑造不知足的品格,58,生活与人生：守住30%便好,一部手机，70%的功能是没用的；,一幢豪华别墅，70%的面积是空闲的；,一屋子衣物用品，70%是闲置没用的；,一辈子挣钱再多，70%是留给别人花的；,正处、副处，最后都不知落在何处；,正局、副局，最后都是一样的结局；,正部、副部，最后都在一起散步；,结论：享受生活，享受人生，守住30%便好！,59,人生的“三个看”,年轻时看远，,中年时看透，,年老时看淡。,60,第二，学会非原则性妥协,。,部分责任在己，多做自我检查；责任在对方，多做解释和说服。,“明理不争理，得理要饶人，,理直要气和,。”,妥协是为了更好地前进而后退。,“,退一步，进两步,”,。,懂得低头,！低头是人生境界、是理念、是实践。,低头与昂头。,“,低头是稻穗，昂头是稗,子,”,61,案例：富兰克林的低头,富兰克林被称为美国人之父。年轻时曾去拜访一位德高望重的老前辈。,那时他年轻气盛，挺胸抬头迈着大步，一进门，他的头就狠狠地撞在门框上。疼得他一边不住地用手揉搓，一边看着比他的身子矮去一大截的门。,出来迎接他的前辈看到他这副样子，笑笑说：“很痛吧！可是，,这将是你今天访问我的最大收获。一个人要想平安无事地活在世上，就必须时刻记住：该低头时就低头,。这也是我要教你的事情。”,62,3、明确职责，相互配合。,分工不分家，补台不拆台。,其一、明确岗位职责,。,把份内的工作做好，把本职工作做好。,不争权夺利，不相互推诿，不相互指责，不相互拆台。,其二、相互协助配合,。,同事有困难，给予适当的帮助。,不喝倒彩，帮倒忙，拉倒车；,不事不关己高高挂起， “各人自扫门前雪，不管他人瓦上霜”。,63,助人三原则,一是帮助要顺其自然。,根据别人的需要，给予帮助；不能一腔情愿，不能自作多情，更不能出于一己私利。,二是以平等的态度和身份帮助别人。,不能有傲气，不能高人一等。,三是帮助要适可而止。,帮助太多并不一定产生良好的效果；对同事的帮助要把握好度。,助人过度是有害的！,64,故事：种水稻与帮助人,一位禅师委派弟子去照看一片稻田。,第一年，弟子精心打理，稻田里从不缺水。水稻长得好，收成也好。,第二年，他在稻田里加了一些肥料。水稻长得更好，收成也更好。,第三年，他使用了更多的肥料。秧苗长得更好，但是稻谷却收的很少。,弟子不解，向禅师请教。,禅师说：“土地不是越肥沃越能长出好庄稼。如果你明年再继续大量施肥，那就收获不到任何稻谷了。”,禅师还说：“,助人也是一样。在一个人需要帮助的时，你助他一臂之力，那是给他力量。但是，如果给他太多的帮助，那就是在削弱他的力量,。”,65,4、积极沟通，学会沟通。,积极沟通：（心态,）,不固步自封；不独来独往；不“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。,通过沟通,，,寻找共同点；强化相互认可；建立良好关系。,学会沟通：（能力,）,两种状况：,一沟就通，越沟越通；一沟就不通，越沟越不通。,三个要素：,信息（基础）、感情（润滑剂）、思想（重点）。,四个知道,：,知道说什么？知道什么时候说？知道对谁说？知道怎么说？,66,沟通,秘诀,让对方听进去,让对方认同,时机合适；,场合合适；,气氛合适。,先说对方有利的；,再指出彼此互惠；,最后提一些要求。,让对方感兴趣,说对方喜欢听的；,说对方比较容易接受的；,让对方情绪放松。,67,（,三）下行协调,在领导活动中，存在着上级与下级的关系，对这些关系的协调称为,下行协调,。,良好的下行关系十分重要，它有助于领导者了解下情，增进感情，实现领导目标。,68,下行协调要研究的问题：,1、,知人善任。,认识下级，用好下级。能位相称,。,2、公平公正。,一碗水端平，赏罚不错位,。利益基本均衡。,3、满足需求。,排忧解难，关心成长，满足合理需求。,4、宽容大度。,特别是宽容能力超过自己的下级。,5、谨慎评价。,实事求是，讲究方式。,6、化解与下级的冲突。,适时引导，启发认同，融洽关系。,7、调解下级间的冲突。,尊重事实，不偏不倚，“派别”兼容。,69,1、公平公正,公平公正是一个重要问题,。,利益。,往大处说，公平公正是人类理想社会的一个基本原则。和谐社会六特征：民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会。,往小处说，公平公正是领导追求的重要目标。“公生明，廉生威。”,从人的心理讲，“不患寡，只患不均。”当今人们的心理诉求。,上级的公平心，是下行协调的重要因素,。,70,1、公平公正,（1）一碗水端平,领导者用同一标准和尺度来衡量和评价各人的贡献，用同一分配原则来奖励或惩处各人的功过。做到了这一点，大多数下级是会满意的。,一碗水端平的重点是“端”，难点是“端平”。,较低层次的公平公正,。,天平两端：下级下级,上级身份：仲裁者,71,1、公平公正,（2）赏罚不错位,下级工作取得成绩时，受奖励的不能仅仅是上级，下级不沾边；上级工作发生失误时，不能将板子打在下级身上，上级不沾边。现实生活中，对下级伤害最大的是赏罚错位。,利益基本均衡，过错共同担当。,高层次的公平公正。,天平两端：上级下级,上级身份：仲裁者、当事人,72,2、满足需求,需求与主导需求。上级要关注下级的,主导需求。,（1）排忧解难。,上级要善于体察下级的困难。当下级的工作、生活出现后顾之忧时，上级应着力给予帮助。,案例：八千湘女上天山,新疆和平解放后，解放军共有,近二十万大,军,驻扎在天上南北。除了粮食以外，最迫切的就是官兵的,婚姻问题,。,新疆部队首长动员干部已有配偶进疆，还在湖南,招收女兵,，形成了“八千湘女上天山”的壮举。,八千湘女,，甘愿奉献，为边疆献了青春献终身，献了终身献子孙。历史应永远铭记她们的功勋。,73,74,（2）关心成长,。,为下级的发展着想。,就是要充分发挥,自身影响力和人脉关系,的优势，为下级的,政治进步、环境改善、待遇提高,做出努力，为他们的发展成长创造机会、开辟道路。,75,明确培养下级的几个观念：,领导者在成长过程中，也曾得到过别人的培养；,培养下级是领导者应尽的义务，不是对下级的恩赐；,领导者很少因培养下级而犯错误；,领导者培养下级是“水涨船高”，不是“水落石出”，不是“长江后浪推前浪，把前辈打在沙滩上”。,76,（3）满足合理需求,注意调试、引导下级,建立适度的期望值,。,期望值与合理需求。,合理需求的四点要求,：,第一，需求与组织需求相一致，与组织发展相一致。,第二，需求与社会需求相一致，与社会规范相一致。,第三，需求是创造条件可以被满足的现实需求，而不是空想。,第四，需求被满足之后，能够发挥积极作用，产生正效应，而不是负效应。,77,心理学上的“威士忌效应”,有一天，北欧一个渔夫带着自己家酿造的威士忌出海打鱼。中午饿了，他掏出威士忌酒，准备喝。,突然，他看到远处游来一条蛇，嘴里含着一只青蛙，想吞还没来得及吞时，渔夫从蛇嘴里把青蛙救了下来。,青蛙向渔夫磕头谢救命之恩。蛇一顿美餐没有了，不高兴了。为了安慰蛇，渔夫把威士忌给蛇喝了。蛇喝了酒后，飘飘然，很舒服，也给渔夫磕头致谢。,渔夫一下子做了两件好事，很得意。,正得意时，突然又发现一个情况，远处又游来一条蛇。他定睛一看，还是刚才那条蛇。,更让他惊奇的是，这条蛇嘴里含的不是一只青蛙，而是两只，还有意不吞下去，含着青蛙给渔夫看。,为什么？,蛇喝酒没喝够，没过瘾，还需要双倍奖励。,78,课程小结,领导原理：,西方的领导理论：,领导特质理论；领导行为理论；领导权变理论。,中国的领导理论：,毛泽东的领导理论；邓小平的领导理论。,领导方法：,领导方法的系统性；,协调方法：,上行协调；平行协调；下行协调,这是一个从理论到应用、抽象到具体、宏观到微观的过程。,79,谢谢大家！,80,