成功的产品经理和从技术走向管理

输入标题,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,142,Promoting Innovation,华成培训研发管理系列课程之,RDM052,成功的产品经理,PDMA,新产品开发手册,&,产品经理手册,打造全方位的产品经理,这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，,产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。,因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。,课程目录,2.,产品经理的定位、职责与素质模型,1,、案例分析,3.,产品经理的核心技能之一：产品策划,7.,总结,4.,产品经理的核心技能之二：产品需求,0,、公司及培训课程介绍,5.,产品经理的核心技能之三：产品开发,6.,产品经理的核心技能之四：产品上市,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供,产品创新管理、市场管理、研发管理,的专业培训和管理咨询服务的公司,公司目前有,20,多名讲师和咨询顾问，,30,多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室,公司的核心理念：,专业、务实、创新,自成立以来，已经为,2000,多家企业提供了专业的培训服务；同时也为,150,多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以,客户为中心、以市场为导向的研发管理体系,我们对研发管理的理解,企业核心价值链,课程清单（一）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发战略管理,RDM001,研发管理总裁班如何打造有竞争力的研发管理体系（,Promoting Innovation,）,1,天,RDM002,技术创新和产品创新管理（,Technology Innovation and Product Innovation,）,2,天,RDM003,创建市场导向的流程型研发组织（,Market-oriented Process Organization of R&D,）,1,天,RDM004,研发变革管理（,Change Management in R&D,）,1,天,RDM005,研发战略管理（,Strategy Management in R&D,）,1,天,课程清单（二）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发业务管理,RDM010,市场驱动的产品开发流程管理（,Market-Driven NPD Process Management,）,2,天,RDM011,研发项目管理（,R&D Project Management,）,2,天,RDM012,软件项目管理（,Software Project Management,）,2,天,RDM013,研发项目计划与控制（,R&D Project Plan & Control,）,2,天,RDM014,产品需求管理（,Requirements Management,）,2,天,RDM015,产品测试管理（,Testing,）,2,天,RDM016,从样品走向量产（,Piloting,）,2,天,RDM017,研发质量管理（,R&D Quality Management,）,2,天,RDM018,模拟新产品开发管理实战训练（,NPD Simulation,）,3-5,天,RDM019,CMM/CMMI,高级实务（,CMM/CMMI,）,2,天,RDM020,研发项目的组合管理（,Managing Multiple Projects in R&D,）,2,天,RDM021,产品平台与共享模块的建设（,CBB,）,2,天,RDM022,如何提升研发组织的能力（,How to upgrade Process Capability of R&D,）,2,天,RDM023,系统工程在产品开发中的应用（,The Application of System Engineering in NPD,）,2,天,课程清单（三）,类别,序号,课 程 名 称,课时,研发支撑管理,RDM051,研发人员的考核与激励（,R&D Performance Management,）,2,天,RDM052,成功的产品经理（,Success Product Manager,）,2,天,RDM053,研发人员职业素养（,R&D Excellent Employee,）,2,天,RDM054,研发知识产权管理（,Intellectual Property Management,）,2,天,RDM055,研发财经与成本管理（,Finance and Cost Management,）,1,天,RDM056,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力（,The Leadership and Executive of R&D Manager,）,2,天,RDM057,研发沟通管理（,Communication Management of R&D,）,2,天,RDM058,研发人员的培养与职业生涯规划（,Training and Career Path of R&D Employee,）,2,天,RDM059,研发与技术人员核心管理技能提升（,Upgrade Core Management Skills of R&D Employee,）,2,天,课程清单（四）,类别,序号,课 程 名 称,课时,市场管理,MM001,产品市场管理（,Product Marketing Management,）,2,天,MM002,产品战略规划与路标管理（,Product Strategy and RoadMap,Management,）,2,天,MM003,新产品的上市与行销管理（,Product Launch and Marketing Management,）,2,天,MM004,产品售前支持与管理（,Product PreSale Management,）,2,天,研发,IT,管理,IT001,研发,IT,规划和实施策略（,IT Strategy and Plan of R&D,）,2,天,IT002,产品数据管理（,PDM,：,Product Data Management,）,2,天,IT003,研发,IT,架构设计（,R&D,IT,Architecture,）,2,天,单元一、案例分析,案例分析,各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享讨论成果！,案例总结（一）,组织层面的问题,产品经理究竟对什么负责，在组织层面没有明确的定义，从制度上如何保证各部门的支持,流程层面的问题,缺乏端到端的产品开发流程体系,市场管理和需求分析,如何从制度上来保证相应的市场管理活动能够落到实处，产品的决策评审体系如何建立,案例总结（二）,新产品的市场拓展,如何从销售政策上保证新产品的市场拓展，同时产品经理如何通过产品的上市节奏来把控新产品的市场拓展,开发过程管理的缺少,产品开发中有哪些工作可以并行，哪些活动不可缺失,CBB,的建立和共享,被动的跨部门而不是主动的跨部门协作,业界产品经理一般存在的不足之处（一）,事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，,不能抓住重点,缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够,管理太软，对下属不敢严加管理，不能做,“魔鬼”,对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力,业界产品经理一般存在的不足之处（二）,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光,比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱,还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责,对产品缺乏全面的了解，重技术、,轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传,对产品的版本管理、路标规划，关注不够,产品经理成长的三个步骤,研发内部各职能领域的互动,（研发项目经理）,开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等,研发与产品线的各职能领域的互动,生产、采购、市场、销售和技术支持等,市场驱动研发,（从源头贯穿全流程）,产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品,成功的产品经理管理体系给公司带来的收益,“鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题,将组织建设成为一种扩张式的组织,产品经理的梯队建设,对事负责的团队文化,强烈的客户需求导向,成功经验的复制,成功产品给公司带来的现金收益,单元二、产品经理的定位、职责与素质模型,业界公司在产品经理管理方面的误区,产品经理有名无实，不知对什么负责,产品经理定位不准确,在市场部,在研发部,在,产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑,缺乏产品经理的培养体系,自生自灭,讨论,&,演练：,产品经理和项目经理的区别,根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经理和项目经理的区别，各小组总结,5,7,条，,每一小组派一名代表上台发表之！,产品经理和项目经理的区别,相同之处：,对事负责,贯穿始终,不同之处：,定位不同,管辖的范围不同,要求不同,产品经理是如何定位的？,产品经理,后勤,法务,生产,销售,高层管理,媒体宣传,研发,客户服务,财务,客户,Marketing,采购,产品经理与企业内部各领域的接触程度,资料来源：,产品经理的第一本书,各行业的产品经理定位,汽车工业,电信及IT业,金融服务业,快速消费品,产品开发模式及团队的演变,跨职能领域的产品团队（示例）,产品经理,产品经理在公司的组织体系中如何运作,产品经理的主要工作职责,对产品的市场成功负责,保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力,对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程,协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享,案例讲解：产品经理的职位说明书,产品经理如何贯穿全流程,产品,经理,用户,市场推广,行销策划,业务开发,市场推动,PUSH,需求拉动,PULL,R&D,Sales,Marketing,新技术及行业标准,产品试用,销售管理,产品概念,/,解决方案,产品开发,用户,用户,成功的产品经理应该具备的能力,市场管理的能力（需求管理）,产品开发管理的能力,产品的上市管理的能力（商业能力）,跨部门的团队管理的能力,领导力和人格魅力,产品对产品经理意味着什么？,象自己的子女,意味着生命的一段历程,是集体托付的使命,是一种机会和挑战,是作为带头人参与的一场竞技,产品对于产品组成员意味着什么？,辛勤劳作后将要分享的果实,赖以生存的土地,要么共同创造荣誉，要么共同承受,失败,所有成员成长的载体,产品经理素质模型,资料来源：,银湖计划,了解业界相关的技术,了解业务决策的影响,具有沟通价值的能力,具有推行流程的能力,管理整个团队,强大的分析能力,有效的计划技能,能够解决不同业务部门间的分歧,能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维,了解公司的愿景和核心业务,从客户的角度考虑问题,具有沟通愿景的能力,幽默感,很强的领导能力,勇于面对变革,很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。,领导意识,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,产品经理的能力模型,素质特征：,有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者,有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气,有全流程的丰富的工作经验,具有创造性思维,具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,产品经理的素质特征,性格特征：,诚实、正直、热情,善于沟通,多面手,自信、有进取心,产品经理的性格特征,沉着、冷静、果断,敏感、反应敏捷,精力充沛、坚韧不拔,善解人意,如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子,面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力,弱者,一蹶不振；,强者,再度奋起,不需他人判断，随时审视自己,产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！,产品经理的任职资格标准,专业技术的任职资格标准,产品经理应该具备的专业技术等级,管理任职资格标准,任务管理,团队建设,流程执行,资源有效利用,职业素养与工作态度,产品经理的资格认证,产品经理的培养途径和职业晋升通道,QA,高级,QA,QA,高级,QA,技术系列,管理系列,产品管理,职能管理,技术总监,研发部经理,研发主管,技术总监,研发部经理,研发主管,系统发展,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,领域发展,资深技术专家,高级技术专家,技术专家,产品线总监,产品经理,项目经理,产品线总监,产品经理,项目经理,高级工程师,工程师,见习工程师,基层通用,技术职位,领域如：硬件、软件、结构、,工艺、工装、,实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册,某公司产品经理工作手册,在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型，总结,6,7,条，每个小组选派一名代表上台发表之！,讨论,&,演练：产品经理的素质模型,单元,三,、产品经理的核心技能之一：产品策划,市场管理方面存在的主要问题,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义,市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动,市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等,市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工,被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,市场管理流程与产品开发流程之间的关系,战略规划,市场信息,客户反馈,同行信息,技术趋势,当前产品组合,理解市场,市场细分,组合分析,制定业务策略和计划,调整和优化业务计划,管理业务计划，评估绩效,Y,N,任务书？,进入产品开发流程管道,产品市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场,（如何寻找潜在的机会和目标）,进行市场细分,（定义初步的细分目标市场）,产品组合分析,（竞争环境、投资机会等的分析）,制定业务计划,（整个产品线或产品系列的业务计划）,管道管理及资源平衡,（排定项目优先级）,如何正确的理解市场,环境分析（,PEST,法）,市场分析 （市场、客户、销售渠道和网络）,竞争分析（波特的竞争力模型）,对公司自身的分析（,SWOT,分析、优先级排序）,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大,企业资源相对有限,竞争越来越激烈,只有在完全,了解环境和准确的市场细分的基础上，,企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,如何进行市场细分,如何细分市场：八种细分市场的类型,什么地方什么时间,如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格,品牌,服务,质量,功能/设计,一级城市,二级城市,农村,年龄,性别,收入,教育程度,使用量,费用支出,购买渠道,决策过程,收入,获取成本,服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海,不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法,实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据,目标细分市场要具有内在的,吸引力，,企业要具有服务于细分市场的,竞争优势，二者缺一不可,案例：细分市场简介模板,组合分析,组合分析要回答的问题,当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？,业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？,我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？,可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？,客户更喜欢哪种方案？,战略地位分析（,SPAN,）,案例：总体策略区域,SPAN,分析,2005年1-10月总投资规模 预测单位：亿元,大区销售,占有率,西北,华北,东北,华中,华南,华东,西南,4,3,2,1,2 4 6 8 10 12 14 16 18 20,潜力市场,维持市场,鸡肋市场,优势市场,巩固市场,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场,新销售渠道,相同市场,新销售渠道,新市场相同,销售渠道,相同,相同,当前,生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市,场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品路标规划的流程,IBM ThinkPad,产品线,92,93,94,95,96,97,98,99,ThinkPad700,ThinkPad700C,ThinkPad750,ThinkPad755,ThinkPad750C,ThinkPad755C,ThinkPad300,ThinkPad380,ThinkPad380D,ThinkPad560,ThinkPad770,ThinkPad500,ThinkPad510C,ThinkPad,755CD/CV,ThinkPad760,ThinkPad570,ThinkPad240,ThinkPad390X,ThinkPad600X,ThinkPad1400,ThinkPad1500,ThinkPad390E,2000,高档家族,中档家族,低档家族,案例：产品路标规划,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心,产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）,产品路标规划制定的周期,根据公司的情况一年,2,4,次，不断刷新,路标规划的时间范围,产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的,2,3,倍,由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人,由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划,召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间,召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审,组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审,产品路标规划的评审步骤,讨论,&,演练,根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，,每一小组派一名代表上台发表之！,单元,四,、产品经理的核心技能之二：产品需求,市场需求贯穿产品开发全过程,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求,非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性,DFX,书面标准,事实标准,市场需求管理的流程,需求收集,确定外部来源：,客户,行业分析报告,竞争对手动态,各种展览,专业媒体,技术论坛,确定内部来源：,开发团队,技术规划团队,预研,市场团队,销售团队,整理有价值需求,需求分析,需求分配,需求执行,需求验证,需求过滤：,解释,过滤,检视,需求分析：,分类,排序,证实,需求分配,产品的市场管理,产品路标规划,具体的版本规划,PCR,的分析,决策,需求纳入：,业务计划,/,产品路标规划,项目任务书,PCR,开发需求：,新方案,新产品,加入正在开发的产品,需求的跟踪和变更控制,验证需求,需求收集过程,确定客户,客户分析,调查准备,实际调查,市场细分,产品扩展路线图,波士顿矩阵,技术鸿沟,干系人分析,决策分析,关注点分析,焦点小组,调查方法选择,10,种调查方法,需求访谈,10,问,调查问卷设计,原型法,单项需求模板,听的技巧,一手信息,二手信息,客户描述,需求陈述,需求陈述,5,原则,短、中、长期需求,谁是用户？,“用户”（user）是一种泛称，它可细分为“客户”（customer）、“最终用户”（the end user）和“间接用户”（或称为关系人）。,掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。,需求采集的要点：确定用户,收集市场需求的,12,种方法,收集市场需求的,12,种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队,公司决策中心,客户简报,研发高层交流,解决方案团队,标杆管理,产品试用,售后服务高层交流,现场支持,服务热线,800,各种会议,客户满意度调查,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户,一对一访谈,客户需求十问,单项需求收集单,系统工程,核心小组法,DFX,$APPEALS,产品包,镀金需求,冲突矩阵,卡片法,2,5,个大组,BSA,法,AHP,法,1,5,个等级,雷达图,SWOT,未来需求是否充分考虑,价值创造（,4,步法）,产品包需求,概念甄别,电梯测验,客户需求分析,是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即,$APPEALS,）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,Performance,Packaging,Ease of Use,Availability,Life Cycle,Social Acceptance,$ Price,Assurances,不就是与客户吃饭吗？,客户需求的评估方法,价值分析曲线,需求分析是循环往复的过程,不断循环，贯穿产品开发始终,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,思考结果,市场需求分配机制,市场需求,哪条路径,1,、针对现有产品开发团队的单产品需求,现有产品开发团队,接纳现有的需求，,PCR,流程,PL-RMT,C-RMT,2,、长期需求,3,、跨产品需求,4,跨产品线需求,协调跨产品线工作,协调跨产品的工作,纳入市场管理流程，输出产品路标规划,市场需求的分配关系到：,市场管理流程,新产品开发流程（,NPD,）,涉及到部门或者角色：,产品开发团队,实现现有产品,制定,NPD,流程,产品线需求管理团队,PL-RMT,制定,PL,的业务计划书,产品路标规划,公司级的需求管理团队,C-RMT,管理跨产品线需求,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场 需求,产品包 需求,设计 需求,产品规格书,开发 需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,讨论,&,演练,根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，,每一小组派一名代表上台发表之！,单元五、产品经理的核心技能之三：产品开发,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品,/,项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理,/,项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,贯穿全流程的产品开发团队的构成,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Manager,Sales & Marketing,R & D,Mfg,Quality & Test,Vendors,Materials,(Procurement),PM,Product Planning,Finance,产品开发结构化流程的特点,电脑设计,PWB,Dev.,原型,0,概念评估,1,策划,/,规范,2,开发,3,评估,4,产品发布,概念评估,产品功能描述,产品开,发计划,可靠性,/,环境测试,实地测试,包装设计,机械设计,加工周期,软件设计和开发,生产及测试过程开发,用户服务过程开发,分析,开实验局,批量生产,阶段,4,评审,阶段,3,评审,阶段,2,评审,阶段,1,评审,0,阶段评审,投入市场过程,实例讲解：结构化流程图,产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点,概念阶段,计划阶段,开发阶段,验证阶段,市场发布阶段,产品生命周期管理阶段,产品开发的决策评审机制,入口,1,第一,阶段,第二,阶段,入口,2,入口,3,入口,1,第一,阶段,第二,阶段,入口,2,入口,3,第三,阶段,第四,阶段,入口,4,入口,5,第五,阶段,项目在入口,1,、,2,或者,3,进入新产品开发流程,技术开发,通向应用之路的入口,第二阶段：具体调查：,试验工作,竞争性技术,确定战略,商业可行性的定义,前期市场评估,前期生产评估,业务立项书和下一步任务,第一阶段：技术评估：,构思工作,可行性试验,定义下一步研究项目,新产品开发,1.0,引言,/,综述,2.0,市场分析和产品策略,3.0,竞争性分析,4.0,产品概述,5.0,生产和供货计划,6.0,市场计划,7.0,客户服务,/,支持计划,8.0,项目进度和资源,9.0,风险评估和风险管理,10.0,财务概要,11.0,建议,业务计划书的模板,实例讲解：产品的阶段决策评审会,研发项目的计划管理,Activity Sequence,活动排序,Scope Planning,范围计划,Activity Definition,活动定义,Activity Duration,Estimate,活动工期估算,Schedule,Development,进度计划制定,Scope Definition,范围定义,Resource Planning,资源计划,Cost Estimate,成本估算,Project Plan,Development and Control,项目计划制定和控制,Risk Management Planning,风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning,质量管理计划,质量管理,Cost,Budgeting,成本预算,资料来源：,项目管理知识体系指南 200,4,年版,四级计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划,（产品级）,二级计划,（职能领域级）,三级计划,（项目模块级）,周计划,（员工个人级）,产品经理如何监控整个项目,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析,会议,是否,偏差？,是否重,估计？,提交偏差报告,项目报告,工作日志,Timesheet,QA,报告,审计报告,偏差申请,例外报告,项目计划,工作移交表,CSA,估计记录,估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA,经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点,研发的投资管理,项目的费用管理,产品的设计成本管理,项目的利润管理,研发的过程管理,做不做,如何做得更好,做得怎么样,研发的预算,财务评价,过程监控和核算,研发费用,市场费用,生产费用,财务费用,管理费用,其他费用,研发年度预算和项目预算,二者的编制方法、费用科目设置及标准上，基本上一致。区别主要在于制订时间与覆盖范围方面。,2006,年研发年度预算,=,（项目,1+,项目,2+,项目,3+,项目,4.+,项目,n,）在,2006,年,1,月,12,月预算,+,其它预算（预研、技术、管理等）,敏感性分析,各种不确定性给评价指标带来的影响估计,对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响,综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标,敏感性分析表：,案例分析：产品研发预算书,研发预算书案例讲解,单元六、产品经理的核心技能之四：产品上市,新产品上市管理的目的,确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功,所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好,协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货,包括销售、营销、制造、订单履行、服务等,为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划,根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动,产品上市（,Launch,）的定义,产品上市过程涉及的支撑业务包括,产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（,Website,）、样板点、现场会、媒体发布、展览,/,巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目,根据,IBM,的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是,87%:13%,！,产品上市流程的价值（一）,确保产品一上市就取得成功,样板客户的正面评价,所有部门在发布前都准备好,更加积极地解决存在的问题,加快市场对新产品的接受，促进销售,提高产品上市的质量,所有的信息都准备好，并协调一致,产品上市流程的价值（二）,全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性,全球销售人员传递一致的信息,满足客户需求、提升客户满意度,明确降成本和促进销售的目标,充分利用区域市场的成功案例,取得成功经验，并复制到全球的销售体系,Launch,要做的主要工作,产品总体发布策略,分地区的发布策略,分客户群发布策略,产品命名,发布资料准备,各类培训准备,认证测试,/,准入,产品市场定价,服务及供货准备检查,销售渠道建立,新闻发布会,技术交流会,研讨会,/,现场会,展览,网站宣传,软性文章,/,刊物,各类广告等,发布策略,发布准备,正式发布,正式发布：拟制发布信、发布公告,发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式,发布信主要内容,发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性）,产品定位与竞争性,产品概述,文档、服务、测试与应用、定价信息,编写发布总结,WHEN,：,AD,后,WHO,：市场代表负责编写,主要内容,发布计划执行总结,市场、技术支援、文档、培训工作总结,整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况 ）,经验教训总结及改进建议,新产品上市的“,151”,一个资料库,各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等,五个宣传手段,现场会,/,汇报会,公司展厅,样板点,/,试验局,展览会,广告（含网页,/,国内外杂志宣传）,一支队伍：,能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍,产品销售一纸禅,一纸禅,用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象,产品卖点：,说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。,卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的。,单元,七,、总结,华成咨询研发管理系列课程之,RDM056,从技术走向管理,研发经理的领导力与执行力,单元一、案例分析,讨论,各小组讨论从技术走向管理有哪些困扰的问题，每个小组列出5-7条，每个小组选派一名代表上台发表。,单元二、从技术走向管理的角色定位和角色转换,为什么要从技术走向管理,问问大家的原因/自己的原因,（日新月异的变化、我、刘邦、朱元璋）,“技而优则仕”,（看官、客官、新郎官、棺材）,技术人员的晋升途径/技术任职资格,中国技术人员的特点,研发人员职业通道（管理,&,技术）,QA,高级,QA,QA,高级,QA,技术系列,管理系列,产品管理,职能管理,技术总监,研发部经理,研发主管,技术总监,研发部经理,研发主管,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,领域发展,资深技术专家,高级技术专家,技术专家,产品线总监,产品经理,项目经理,产品线总监,产品经理,项目经理,高级工程师,工程师,见习工程师,基层通用,技术职位,领域如：硬件、软件、结构、,工艺、工装、,合适的人匹配合适的事,独立贡献者,5,10,成就,亲和,影响力,管理者,领导者,5,10,成就,亲和,影响力,5,10,成就,亲和,影响力,与技术相关管理职位,研发体系的管理职位,（小讨论）,研发部经理,项目经理,QA,经理,SE,管理者的工作与角色,管理者的工作：计划、组织、领导、控制,管理者的角色：,人际角色：头面人物,（谁说了算、代表一个组织、科长的名片）,信息传递角色：发言人,（打白条、权力与危机）,决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者,（确定人员和预算、离职后的轻松、李云龙要手榴弹）,技术经理的作用与责任（一）,必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案,（开车走哪条路、鸦片战争）,必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量,（盛田昭夫）,必须把自然科学和材料经济地转化为产品,（产品经理、450元的电话）,技术经理的作用与责任（二）,必须提供适当的计划、组织、标准和结果的控制及检讨系统，营造适宜创新的氛围,（创新的误区、激发与引导）,必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力,（出国的感受、世界级公司在中国研究机构、管道管理）,必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出,（信息流、研发沟通管理：研发与制造的沟通）,技术人员与管理人员的特质,讨论：,技术人员的一般特质？,管理人员的一般特质？,研发人员的特点,逻辑思维能力强,独立贡献者居多,技术导向性明显,流动意向明显,工作过程难以衡量,绩效差距巨大,不愿意表达自己的真实想法,研发人员的冰山素质模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,研发人员的常规素质要求,成就导向,演绎思维,归纳思维,服务精神,培养人才,坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）,灵活性,影响能力,学习能力,主动性,诚实正直,人际理解能力,组织意识,献身精神,关系建立,自信,领导能力,合作精神,角色转换过程的常见问题分析,管人、管事、管人+事,（矩阵式管理、袁凯）,自己解决问题到推动他人解决问题,（老文档的补写）,刚性和弹性的掌握,（大家都不写文档怎么办？水至清则无鱼）,单元三,、,从技术走向管理必备的三个个人习惯,个人习惯之一：成果导向,过程与成果的关系,（公司的利润从哪里来、持续的成果）,NO.1 or NO.2（Jack Welch）,（,NOKIA、,项目成功标准）,成果导向的要求,更关注产出，而非投入,（,TI&AD）,成果是指有成效的结果,（越狱片段）,享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐,（导游、陪客户,）,个人习惯之二：综观全局,综观全局的要求,关注自己的价值贡献，而非工作本身,（管理任职资格）,改变专才为通才,（岗位轮换、研发部经理的背景、不为）,动态及系统思考问题,（万言书、不迁就“功臣”）,理解自己在整体中的位置及贡献,个人习惯之三：聚焦重点,成功人士,更关注事情的重要性而非紧急性,重要：有价值及对你的使命、价值观及优先目标是有贡献的活动,（学员举例,）,紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事项,讨论：研发管理人员的时间管理,讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？,研发管理人员的工作应该：,第一象限的事情应该首先做,应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了,第三象限的事情尽量少做,第四象限的事情最好别做,（累死、忙死、闲死、从容,）,发挥优势要求我们,安排下属去做他们擅长有优势的工作,（接待李主任）,关注下属的优点，充分利用下属的优点而非克服缺点,（陈平盗嫂受金、魏无知“臣所言者能也陛下所言者行也”、戚继光张居正）,不要尝试改造下属的个性与特点,（不要指责奶牛为何不能提供羊毛） （苏东坡）,以表扬“找对”作为工作的重点，而非批评“找茬”,（空中监狱）,评估时将员工优势放在“但是”之后,（舒适区）,“用人所长，容人所短，此明君也”,（唐僧,）,研发冲突的原因,目标,各团体要达到的目标有差异,有限的资源,冲突的发生是由于资源缺乏,方法,在如何达到共同的目标上人们有不同的观点,事实,人们得到的信息/事实不一样，对问题的理解和看法也就不一样,价值观,每个人有不同的信仰和人格,（刮痧,）,角色,角色不同使人们考虑问题的出发点不同,风格,风格不同采取的行动也不一样,当冲突.时，冲突是具有破坏性的：,使精力偏离更重要的活动和问题,破坏士气或过分诋毁自我意识,使群组分化，导致形成内部小圈子，降低了群组间的合作,加深了价值观的不同,产生不负责任和令人遗憾的行为,当冲突.时，冲突是有建设性的：,公开重要的问题，会把问题弄清楚,找到问题的解决方案,使问题对之重要的人参与进来,促成真正可信的交流沟通,释放被压抑的情绪、焦虑和压力,有助于个人成长，并将所学运用到以后的工作中,（孟子：“无敌国外患者，国恒亡”）,冲突状况与组织绩效,看录象总结,亮剑,总结,目标管理,当我们知道目标时，目标管理是有效的；不幸的是我们很少知道目标。,（目的、目标、指标；为什么做培训）,彼德,杜拉克,绩效目标的来源,职位应负责任,部门总目标、业务流程最终目标,，该职位对总目标和流程终点的贡献（关键目标之一）,项目终极目标,，是对项目总目标的贡献（关键目标二）,个人绩效目标，是对上级绩效贡献、对相关部门绩效贡献,研发绩效目标管理能给我们带来什么？,与下属,共同制定绩效目标,，易于针对目标完成情况对下属进行评价,提高主管和下属工作中的,计划能力,提高主管制定既具有挑战性、又切实可行的目标的能力,（跳一跳，摸得着）,提升各级人员的,职业化水平,绩效目标设定的方法,PBC,PBC,（,Personal Business Commitment,）,建立在职位基础上的个人绩效承诺；,赢的承诺,W,（,Win,）,执行承诺,E,（,Execute,）,团队承诺,T,（,Teamwork,）,分派工作中潜在问题,对下属不当的态度,（下属做的差；可能不愿意做；心疼下属/西点“合理的要求是训练，不合理的要求是磨练”高条静雄）,管理人员缺乏安全感,（留一手,）,个人的喜好,（陶醉在救火中；享受工作的忙碌否则很无聊；“这是,A,做的，简直是垃圾”）,课程结束，祝大家事业进步！,谢,