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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,主讲嘉宾,:,曾水良老师,治理,0,1,抛砖：,三国,的几位主公（老板）,2,国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。,在中国，老板的思想意识、价值观念决定组织文化！,故，组织之文化和组织个体之人性是企业治理成功之关键。,经典语录,3,一、殇折之,惑,二、,转型之道,三、黑网治理,四、,矛盾,治理,五、,模式治理,课,程,大,纲,4,一、,殇折之,惑,5,产业结构,管理,模式,人力资源,价值观念,家族治理,组织结构,战略目标,先天素养,企业文化,资本经营,家族企业治理的十大结症,6,民营企业对中国,GDP,的贡献率,50%,以上,中国民营企业的就业人数每年以,41%,的速度增长,劳动就业率,80%,以上,中国,民营企业中,95%,均为家族企业,1980,年以来，,家族,企业产值以每年,71%,的速度增长,一、家族企业对社会贡献,7,从世界范围看，,80%,以上均为家族企业,美国,85%,意大利,95%,英国,70%,东南亚,70%,8,二、短寿的中国家族企业,权威资料显示：,70%,的家族企业在第一代创业者手中就会破产,30%,的家族企业能够生存到第二代,只有,10%,的家族企业能够生存到第三代,家族企业的平均寿命为,24,年。,9,10,中国家族企业的发展规律可用一句话来形容：,“寿命短、长不大”！,10,11,11,12,12,三、中国,家族企业,发展之困,1.,家族企业,创业的模式,13,2.,中国家族企业特色,凝聚力强,反应迅速,决策迅速，能更快地抓住市场商机,管理成本低，监督成本不高,准入的行业门槛与行规低,责任的风险相对较低,14,面临家族矛盾演化（宗室操戈、同室,相剪）,老板,“皇权”,的权力独,裁,家族成员,临驾律法之“特权”,小股东的权益遭遇漠视,“任人唯亲,内外有别,”,制约了人才引进与员工的积极性,组织分工、,部门职责、岗位职责、上下级关系,随意化和,多,变化,，科学管理和决策推行困难,管理断层,家企不分,交班难 。,3.,家族企业,的弊病,15,汉高祖、唐太宗,的思考,16,二、,转型之道,17,我国经济宏观调控迫在眉睫；,期间国际,金融海啸来袭,；,经济的急速下滑，市场激烈震荡，生产经营困难，减产、停产、保生产的企业增多；,人力与材料成本,急速上涨，通涨与通缩并行；,银根紧缩、人民币升值，货币战与贸易壁垒接踵而至；,金融危机蔓延且至今尚未见底，经济发展的外部环境恶化，外部危机的延伸，更加严重影响了我国经济的发展。,变局,/,搅局,/,乱局,/,迷局,!,18,家族企业,面临着,30,年来,最严峻的考验，,怎么办？,19,“,望梅止渴,”,的再,思考,20,转型升级,国家与企业生存与可持续 发展的唯一的路,观点：,21,企业生存与可持续发展,之,社会转型、,经济转型、,企业,转型,观点：,转型是,企业,健康成长的根本保证！,22,家族成员人员有限,家族成员能力有限,用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。,家族企业必然从家族式管理向职业化管理过渡,3.,职业化管理是必要性、必然性,23,4.,家族企业职业化道路的,5,个,败因,中国的信用体系,法律体系不健全,职业经理人市场不成熟,职业经理人的问题,家族成员,的问题,24,1,2,3,4,5,“家本位”观念,“和谐与是非”观,功名、利禄、权势、地位,轻理性、重冥想,小农思想意识,6,缺乏“绝对精神”,5.,职业化道路,家族企业,的,7,大问题,7,价值观、信仰缺位,25,去,家族化！,职业化管理的首要问题是,26,去家族化,2,方式与,9,方法,在“去家族化”运动中，最大困难就是老板对自己的亲戚们,：“讲不出再见”！,两种方式,1.“,革命式”,2.“,渐进式”,27,去家族化方式与方法,一，外送读书法,二，监事会治理法,三，直接退出法,四，创业法,五，长期外送策略法,六，杯酒释兵权法,七，源头卡住法,八，边缘化驱离法,九，调虎离山法,28,三、黑网治理,29,三纲五常（伦）,中国传统家族、社会基本的道德关系和道德规范,五种人伦关系：,君臣,父子,兄弟,夫妇,朋友,“五伦”家族关系准则,忠,孝,悌,忍,善,“五伦”社会关系准则：,礼,义,仁,智,信,30,案例,：“,真工夫”的反思,你的感受？,31,观点：,“任”脉,“,企业关系网”,“督”脉,“,组织四大矛盾”,此二脉未通家，家族企业治理无从下手，企业也绝无成就基业长青、百年老店之可能！,32,1.,家族企业,“任”脉,-,三大“关系网,”,家族网,亲缘网,地域网,危害最大的是家族网！,家族企业的三张黑网已经成为自身发展的严重障碍，想要彻底解决十分困难。,这些黑网的作用越强，企业就越衰败，而这张网的作用越弱，企业就越兴旺发达。,33,2.,家族成员之间的关系,家庭树,父母,配偶父母,叔伯姑舅姨,兄弟姐妹,侄甥,配偶,本人,配偶叔伯姑舅姨,兄弟姐妹,堂表兄弟姐妹,配偶堂表兄弟姐妹,侄甥,34,家族成员权势与企业组织分工的冲突家族成员利益与企业利益的冲突家规与企业原则的冲突,3.,家企不分的,危害,35,4.,厘清四种特殊人物,第一等级是老板的直系亲属；,第二等级是与老板一同打江山的铁杆兄弟、元老；,第三等级是老板的旁系亲属；,第四等级是老板直系亲属的亲友。,36,5.,厘清多个权力中心形式,经理人公开的权力中心,家族权力中心,家族多权力中心,夫妻权力中心,父子权力中心,兄弟权力中心,。等,元老权力中心,地缘化权力中心,37,四、矛盾治理,38,七步,成诗,的思考,39,1.,家族企业的,“督”脉,四大矛盾,家族成员之间的矛盾,家族成员与非家族成员之间的矛盾,家族企业家与经理人之间的矛盾,创业元老与新生力量的矛盾,清官难断家务事,1,、家族关系非常复杂,2,、情感原则第一、家规第二,2,、情理法,VS,法理情,40,包黑心“铡美案”,的思考,41,2.,家族企业四大矛盾关系演变图,家族企业规模,小,大,所有者,管理者,工 人,所有者,管理者,所需处理的关系,工 人,家族创业者,家族成员,家族成员,非家族成员,家族创业者,家族创业者,创业元老,新生力量,+,管理者,所有者,工 人,企业,企业,企业,企业各种身份分离过程,42,3.,家族成员之间关系的梳理,家和万事兴（管好企业首先要管好家）,首先要避免不能胜任的家族成员进入企业。,要让有能力的家族成员尽量分开，以免形成两个中心。,需要有一个协调能力很强具有绝对权威的家,要有一个良好的家族文化教育。,43,“桃园义气”,的思考,44,占着茅坑不拉屎,做过贡献的元老，但跟不上形势,让他学习、补偿（,功名、利禄）,给他权势、地位,（顾问、监事及配政委等）,变消极作用为积极作用,4.,元老,VS,新生力量关系的梳理,45,关羽,走麦城,的,思考,46,宋太祖,“杯酒释兵权”,的思考,47,简单处理法：举贤避亲（尽量减少企业的家族成员）,举贤不避亲,1,、家族成员的比例不能太高,2,、在管理上责己严、责人宽（平等）,3,、泛家族主义做法,矛盾的关键是,“,内外有别,”，解决的,核心是一视同仁！,5.,家族成员,VS,非家族成员关系的梳理,48,消除内外有别的弊病,家族成员得到更多的机会和更大的收益， “自家人”却较少受到规范化管理的约束；,外人无论多么有能力，多么努力工作，也难以的到家族的真正认同；,外人忠心耿耿，老板却处处设防，因此，外聘人员的长期努力工作的热情就会消退。,家族企业的文化特征也决定了企业中非家庭成员的“局外人”态度，缺乏对企业的责任感和忠诚心。,49,一视同仁之核心方法,运用公理和制度来界定、处理企业发生的是与非，克服以亲疏定是非现象；,运用制度化和科学化的原则来约束和管制企业，克服用家族式的训条、训制方式运筹企业；,按照有利于调动积极性和创造性的原则，协调好人员之间的劳动分工，克服按照家族的尊亲辈份来安排劳动分工；,以企业的称谓确定人们之间的关系，克服以血缘的尊亲来界定和处理企业员工的关系。,50,刘备集团,的思考,51,52,6.,家族企业家与经理人之间的矛盾,经理人生存的土壤,经理人社会管理体系,经理人自身素质及品德存在着严重缺陷,经理人工作、价值观取向,老板与经理人的管理思想、理念不同,在深层次的价值观方面很难达成统一,52,消除,家族企业家与经理人之间的,矛盾,关建是,经理人的忠诚！,忠诚,胜于能力,！,忠诚是人类最重要的美德之一，是一种美好的品性，是对归属感的一种确认。,忠于企业，能赢得股东的信任；,忠于事业，能够赢得事业回报；,忠于团队，能够赢得团队的忠诚；,忠于组织（伦理、规章、纪律,等,），赢得朋友高度评价，甚至能够赢得竞争对手的尊敬及组织的强大,53,54,白帝城托孤,的思考,54,你办事,我放心,!,你办事,我放心,!,信任与放心,的思考,55,“三姓家奴”,的思考,56,五、,模式治理,57,兵者，国之大事，,死生之地，存亡之道，,不可不察也。,故经之以五事，校之以计，,而索其情：,一曰道，,二曰天，,三曰地，,四曰将，,五曰法。,58,经理人司马懿、陈晓,的思考,59,职业化管理,的三步骤,企业,法治化,建立,规则文化,管理,规范化,家族企业推进职业化管理不要过于盲目、冒进，首要的是要在管理上由“人治”变为“法治”更重要的是建立“规则文化”。,60,孙子兵法。军形篇,善用兵者，,修道而保法，,故能为胜败之政！,61,62,一、公司结构治理,家业企业须分开,明晰产权与经营管理权界定,明晰家族企业产权界限,企业股权公众化，,并逐步实现产权多元化,企业资本社会化,62,股东会,监事会,董事会,三权治理,二、,所有权、经营权和管理权分离,63,64,管理,知识,业务知识,战略性,知识,信息技术管理体系,市场营销管理体系,财务管理体系,人资,行政,管理体系,生产、供应链管理,研发,运营,管理,财会,运营,管理,制造,运营,管理,物流,运营,管理,营销,运营,管理,战略制定,与执行,经营计划制定与执行,预算管理,投资计划与投资管理,流程设计与实施流程,经营管理须三懂：,懂运作、,懂行业和懂系统,三、企业经营管理,治理,64,65,愿景,公司总体战略,职能战略,内容,目的,对公司的长远发展和未来业务结构有一个清晰的认识。,并将,公司,的战略愿景转化为具体的、挑战性的、可度量的、合理的战略目标，明确哪些业务要保留，哪些业务要剥离，应进入哪些行业。,为保证竞争战略的实现，建立有竞争力与战略相适应的组织体系，及相应的职能战略，从而保证业务战略、公司总体战略的落实。,一,二,三,竞争战略,将,公司,总体目标分解到每一项具体业务，明确保留业务如何发展，剥离业务如何退出，新行业如何进入。,四,战略的总体思路。一般而言，企业战略需涉及从愿景设计到管理实施的四个阶段，将战略分解为公司战略、竞争战略、职能战略三大层次。,懂运作,-,战略制定与执行,1.,战,略,的,总,体,思,路,65,66,步骤一,步骤二,步骤三,步骤四,内部能力分析,外部环境分析,战略目标制定,战略目标分解,项目启动,经营现状分析,价值链分析,现有资源评估,行业趋势分析,行业结构分析,竞争对手分析,成功要素分析,企业战略定位,企业战略目标,生产体系战略,人力资源战略,战略分为外部环境分析,、,内部能力分析、战略目标制定和战略方案制定四大步骤,供应链战略,内部资源整合,财务战略,等,2.,战略制定四大步骤,66,6,3.,经营管理目标规划思路,67,4.,经营管理规划要点（逻辑关系图）,2、竞争力分析,3、主要策略,1、客户需求分析,4、推进计划,5、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务核心流程,落实矩阵管理,资源需求,6、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,宗旨,职责,目标,总体竞争态势分析,区域竞争趋势分析,竞争对手分析,外部环境分析,内部竞争力分析,市场规模,区域需求,目标客户需求,技术发展趋势,价值定位,SWOT,分析图,面对挑战的对策,财务,市场,客户满意度,关键能力,68,资源,能力,战略,6.,竞争力评估框架：三角模型,6,69,行业特征：,行业特征一定程度上决定战略选择和营销模式。,行业规模：,行业规模大小、集中和分散程度。,市场程度：,完全竞争、垄断竞争、寡头和垄断、面对的挑战和潜在竞争者。,行业利润率、成长性：,行业平均利润率和成长率是多少？吸引力有多大？成长原因是什么？,行业进入和退出障碍：,进入或退出该行业的资金障碍、技术障碍、市场障碍（门坎）等。,行业寿命周期：,行业核心竞争力、行业关联度、行业替代程度技术来源与传递、行业的区域性转移等,懂行业,-,行业的六大构成要素,70,业务系统,管理系统,懂系统,-,企业系统由两大系统构成,71,工作流,物 流,信息流,资金流,1.,业务系统的四大物量,72,战略,目标,人力资源,体系,财务模型,采购,体系,市场营销管理体系,品管,体系,研发体系,支持体系,主要运作体系,管理体系,2.,制造业管理系统的八大循环,仓储物流体系,生产,体系,73,1,2,3,4,5,管理人治化,管理规范化,管理团队职业化,操作员工专业化,管理精细化,6,企业现代化,四,.,管理,模式,之六化,74,组织分工,与组织规章,管理工具单证报表,作业标准,作业规程,业务流程,企业规范化,之四元素,75,孙子兵法。兵势篇,治众如治寡，,分数是也；,斗众如斗寡，,形名是也！,76,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,2.,组织结构,四模块,组织结构治理是实现企业战略目标的重要保证，是决定企业治理成败的一个重要因素，是为实现目标对资源的一种系统性安排。,77,3,：明析组织结构与分工,事业部,产品部,消费产品部,产品处,工作站产品处,产品推广处,家用电脑设计处,工业设计二处,产品开发管理处,信息电器产品处,信息电器产品推广处,产品系统处,消费产品系统处,部件处,南方处,销售支持处,管理信息处,家用产品处,家用产品推广处,设计处,工业设计一处,部件开发处,工程信息处,南方分支,系统部件处,通用部件处,周边部件处,信息管理处,产品运作处,南方办事处,体系标准处,质量信息处,部件质控处,产品质控处,消费产品质控处,南方质控处,经营支持处,管理支持处,研发部,设计工程部,资材部,质控部,经营管理部,研究组,制造部,标准工程处,78,18,组织结构,流程设计,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范,/,操作规程,个人述职,计划检核管理,流程管理制度,目标体系管理,4.,完整的组织结构设计,1.,组织结构图,(,以职能为划分标准,),2.,职能描述,3.,层级设置,79,80,部门,2,业务流程,1,业务流程,2,业务流程,3,部门,1,部门,3,部门,4,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,部门职能,流程操作,为,保证业务流程优化的落实，必须以流程为导向进行组织架构的定位及设计，不仅能缓解传统组织结构中沟通协调困难的问题，更能从组织上保证战略目标的实现。,部门整合方向,5.,业务流程优化,规划模式,80,6.,战略竞争力所需组织能力,组织,能力,制度,/,政策（人性假设）,作业指导书,/,行为准则,权责,/,流程,员工治理模式,思维模式,社会角色,/,自我形象,个人特质,/,性格特征,动力,/,动机,/,价值观,企业使命,/,愿景,价值崇尚,交往模式,组织语言,组织管理模式（容不容许？）,员工意愿,(,愿不愿意,?),组织文化与气候（崇尚什么？）,员工能力（会不会？）,知识,技能,经验,81,知识,技能,行为习惯,个人特质,/,性格特征,动力,/,动机,/,价值观,容易判断，可以培训改进，,但难以预测高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定的联系,可以观察，通过有效方法可以评估判断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素质模型的重点表现形式,知识,会计,市场营销，工程,技能,机械操作,制定预算,制作文本文件，解决问题，谈判，沟通,行为,配合，同情心,冒风险,团队合作,性格特征,诚实，遵守道德,自信,自我调整,7.,建立岗位胜任素质模型,82,绩效为核心的人力资源管理,改善绩效为导向的培训模式,胜任素质为基础的招聘体系,建立,经营目标能力体系,人力资源管理整合,体系,建立人才职业生涯机制,建立人才治理机制,五,.,建立,人力资源,管理机制,83,84,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,领导胜任能力模型,以胜任能力为基础的培训发展,以胜任能力为基础的工资提升,胜任能力与绩效目标结合,职位的胜任能力,行为评估面试,组织差距分析,以胜任能力为基础的职业发展阶段,专业序列胜任力模型,全员核心胜任力模型,领导胜任力,模型,1.,建立,经营目标战略相统一的能力体系,人力资源计划,招聘,绩效管理,薪资,职业发展,培训,领导能力培养,接班人计划,84,85,人力资源战略,目标绩效系统,培训、职业规划系统,薪酬福,利系统,招聘系统,胜任素,质模型,工作分析与岗,位说明书系统,解决企业人力资源系统中最核心的三大问题：责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题,解决企业人力资源管理的选才问题和育才问题,2.,厘清人力资源管理整合,体系,85,86,3.,建立以绩效为核心的人力资源管理模型,制定年度经营计划,组织结构的梳理和优化,建立职位体系,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（招聘甄选）,战略规划的设计（,2-3,年）,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,企业使命,企业远景,KPI,关键业绩指标法,工作分析,86,4.,建立适合企业发展阶段和薪酬体系,企业发展,阶段,薪酬战略,初创期,薪酬策略的重点在于个人激励，以刺激创业，短期激励主要有股票激励，长期激励主要是股票期权（多数参与），基本工资和福利一般低于市场水平,成长期,薪酬策略的重点在于个人,集体激励，短期激励以现金奖励为主，长期激励为股票期权（有限参与），基本工资与市场水平持平，福利一般低于市场水平。,成熟期,薪酬策略的重点仍在于个人,集体激励，短期激励主要有利润分享和现金奖励，长期激励主要有股票购买，工资和福利水平一般高于,/,等于市场水平,衰退期,薪酬策略的重点在于奖励成本控制，短期激励和长期激励成为不可能，基本工资和福利一般低于,/,等于市场水平,87,88,绩效不,佳原因,能力问题（不能型）,态度问题（不愿型）,知识,技能,经验,价值观,认知,情感,5.,建立以改善绩效为导向的培训模式,88,6.,建立以胜任素质为基础的招聘体系,专业胜任素质,专业技术水平,专业知识范畴,专业经验,符合公司要求的行为,符合公司文化,符合行业规范,符合社会原则,心理胜任素质,举例：,人际敏感性,承受力,自我控制,自我认知,职业素质,举例：,廉洁自律 文化的认同,公平公正 工作责任心,职业道德 遵纪守法,工作能力,举例：,领导团队 学习和创新,协调沟通 战略规划,解决问题 团队合作,为挑选合适的员工放在合适的岗位,确定对该岗位所要具备的专业知识和技能，以及培训、考核指标,对于心理特征采用标准心理测验进行评估,为员工职业发展提供明确的指导,将能力和素质结合，确保员工行为符合社会原则,将能力和素质与公司文化，价值观结合，确保员工行为符合公司要求,89,90,7,.,明确,五种,人才职业生涯的方向,90,91,经营管理所需,的专业知识,管理所需的,技能手段,职业素养应具的,意愿心态,提供职务,发展能力,平台机制,8.,建立有效的人才,职业,模型,91,组织四层人才结构模型,企业三属性员工,治理机制,打造组织力,与宣传力,建立,规则文化,9.,建立有效的人才治理机制,坚持以人为本的管理思想；,树立“得人才，得天下”的人才观；,建立持续的人才提升和企业战略实现的人力资源策略；,形成求才、选才、用才、育才、激才、留才的机制 ；,建立企业的核心能力体系；,建立,企业,规则文化。,92,授权不只是授出权限与权利，同还要交出相关,的资源和责任， 并且还要不时扮演协助者的角色。,1.,授权的核心,两面：,好则奖与坏当罚！,三刀：,能给权、,会造势、,舎利益！,10.,建立组织合理,授权,机制,93,搞懂授权,下属可做该做的事,自己绝不能做,!,2.,授权的四种类型,必须授权的,工 作,可以授权的,工 作,应该授权的,工 作,不应授权的,工 作,94,3.,授权过程管控,分 析,指 派,说 明 工 作,控 制,评 估,选择需要授权的工作,选 择 被 授 权 者,明 确 权、责、利,监 控 和 鼓 励,检 查 和 修 正,95,原则一：,较完善的组织结构与组织管理,原则二：,视能授权,;,须把职业道德好、有责任心、有相应能力和工作意愿的人作为授权对象,原则三：,权责对等,;,授予任职人多大的职责，就必须授予相应的、完成职责所必须的权力；同样，授予任职人多大的权力，就必须授予相对等的责任。,原则四：,循序渐进,;,授位,-,授权,-,授手,-,授心,.,原则五：,有效控制,;,既要授权，又不能失控；既要调动和发挥下属的积极性，又要保持对整个工作的有效控制方法,4.,授权的五个原则,96,放手,大企业家,与,小企业家,的最大差别原因就是,2,个字,97,交什么？,交给谁？,如何交？,六,.,企业,传承规划,98,善战者，求之于势，,不责于人，故能,择人而任势！,99,职业道德,注重贡献,责任担当,1.,三思：交给谁？世袭还是禅让？,100,1.,良好的职业道德,职业道德，包含四层含义：,忠于企业，能赢得股东的信任；,忠于事业，能够赢得事业回报；,忠于团队，能够赢得团队的忠诚；,忠于组织（伦理、规章、纪律,等,），赢得朋友高度评价，甚至能够赢得竞争对手的尊敬及组织的强大,101,卓越管理者，必注重贡献，强调的是责任。,对组织而言，需要个人提供贡献；,对个人而言，需要以组织作为达成其个人目的的工具。,惟有管理者的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成,。,卓越管理者,就必须卓有成效,！,2.,卓越的价值观,102,一种执着 一种敬业,一种严谨 一种细致,一种忠诚 一种责任感,一种高执行力 一种高团队主义,尤其是一种强烈的自我罪责意识，一种强烈的责任耻辱意识。,在我看来，人生最大的耻辱莫过于推卸责任，恰恰这一点是大多数中国人的共性。,3.,责任担当者,103,3,4,5,6,7,一种严谨,一种细致,一种忠诚,一种责任感,一种高执行力,8,9,尤其是一种强烈的自我罪责意识，一种强烈的责任耻辱意识。,人生最大的耻辱莫过于推卸责任，恰恰这一点是大多数国人的共性。,一种高团队主义,卓有成效管理,者,价值观,诠释,1,2,一种执着,一种敬业,104,105,2.,审思：交什么？,权,责,利,如何交？,三交：大胆交、坚决交、彻底交,三带：带三年、帮三年、看三年,105,3.,慎思：如何接？,三接：接使命、接责任、接精神,三学：学理财、学用人、学做人,三控：控团队、控市场、控资金,106,富二代孙权接班,的思考,107,七、品牌国际化,八、企业公众化、社会化淡化家族权益,1.,重视员工责任、权力,2.,加强社会公益责任,3.,由“经济人“变“社会人”,4.,回馈社会，做公民企业,社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、维护劳动者的合法权益、保护环境、支持慈善事业、捐助社会公益、保护弱势群体等等。,108,九、建设共和的企业文化,-,去家天下文化,1.,打造信仰文化,2.,建立大家文化,3.,着眼文化现代化,4.,塑造,差别化,、特色化文化,5.,透明化、长期化,6.,立足自身，借鉴学习,7.,创造政工文化,8.,企业人格化,109,建设企业文化的七大策略,三、建立组织信仰文化,四、建立“学习型”组织,二、借鉴军队“政治学习”模式,一、改造顶层信仰、价值观,七、强化一流企业参观与交流,企业文化的构建,五、建立“企业文化原则”,六、加大企业文化讲座 、宣传,110,大小企业都要有文化,文化永远是企业之魂,企业要有远大的目标,如果人才觉得企业没有前途、奔头，就很难留住！,企业文化非常重要,111,宋江之,境界,-,心境与眼界,112,建设共和的企业文化核心,第一，精神宣导,第二，以身作则,第三，请“思想异己者”离开,道不同不相为谋,!,113,一生的,分享,：,千刀万剐,你,的,感,受,？,114,多谢各位积极参与,!,结束语：,家族企业想要做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化。家族化是成功与失败之间的一条鸿沟如果站在鸿沟边踌躇不前，最后的结果就是被淘汰出局。,治企勿忘己，请备：,115,
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